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1、李瑞华：从有形资产到“人才资产的论文原文赵鹰经常听一些公司的高管抱怨，当公司想扩张或上马新项目时，就会发现可用之人短缺，有时严重影响项目进度和公司战略规划的实现。为什么在今天知识经济的时代，人才问题会变得如此重要呢？李瑞华：就算在失业率很高的情形下，优秀人才依然会奇货可居。当今的知识经济完全不同于以往的工业经济，对于公司价值的评估，很大程度上依赖无形资产依靠员工所代表的人和人才来决定公司的无形资产，与人密切相关的技术、品牌、客户关系、组织架构、文化等这些元素越来越重要。我们听到一堆管理术语，如：人力资源管理、人力资本管理。它们是从什么时候开始被应用到公司管理中的？各自的优缺点都在哪里呢？李瑞华
2、：“人力资源humanresource的概念，1950年代末由美国人提出，它第一次从战略层面来看待人这是一个巨大的进步。当我们把人当成资源时，我们就把价值的概念赋予了人促使我们从战略角度思考怎样更有效地使用雇员。但是，如果进一步观察，我们会发现“资源的局限性：当我们把人当成资源时，首先，我们把人员开销视为成本；第二，资源一方面能创造价值，另一方面，资源本身也会消耗、贬值。这就产生一个问题：员工在公司工作了很长时间，他们创造出很多价值，但是被使用的价值却在不断减少。管理人员认为这是正常现象，而员工认为，我已在公司服务了20年了，尽管我不再有利用价值，但公司应该照顾我，因为我曾作出很大的贡献这可不
3、是一个好想法。11665.cOM如果雇主仅仅从资源角度看待人，就总想将资源最大化，让它更有效率地运转。可从雇员角度考虑，他们如果也把自己看成是资源的话，就想保持价值如果被过快、过度使用，他们就没价值了。这就会产生雇主和雇员之间你赢我输的局面，大家总是在玩猫捉老鼠的游戏。后来，人们看出了“人力资源概念的局限性，美国在1990年代又提出“人力资本humancaptial的概念。把人看成资本的好处是，关注点不再是成本，而是投入和产出比。例如，一个首席财务官，市场工资价格是50万元人民币，但是有人开价100万担任该职务。雇主在考虑问题时，会从投资回报的角度来看，这些投入能否给公司带来更高的收益呢？如果
4、可以，就答应他的条件。把人当成资本的思路立刻解放了管理人员，让人才跳出框框，激发出创造的激情，把人的潜力最大化了。但是，“人力资本也有缺陷太注重人的经济价值。“人力资本只关心一点：钱。人的价值只用一个纬度去衡量你能赚到多少钱，你就有多好。太过注重金钱使人与人之间的关系变得很紧张，把人性“恶的一面推到极致，人越来越贪婪。最典型的例子就是华尔街。雇主可以给一个经纪人付天文数字的佣金和奖金，只要他能给你赚到钱，而且不管用什么手段。我认为，正是因为人被视为“资本，只强调了经济价值后，才导致金融危机的爆发。那我们应该怎样来管理人呢？什么才是正道？李瑞华：最近，我个人提出了人才管理的最新版本“人才资产管理
5、。这不仅适用于管理人员，也适用于一线工人。前面讲到的“资源、“资本其实都属于资产的一部分。把人看作资产可以让人更注重长期、可持续的成功，而不仅仅看到一时的利益。资产包括两个方面，一方面是有形资产，一方面是无形资产。人既是有形资产也是无形资产。无形资产包括人的态度、情感、信仰、技能、经验等。当我们用“人才资产的概念来管理员工时，雇主和雇员关系就会有质的突破资产会创造价值并且保持价值，资产在一些情况下还能增值。也就是说，雇员可以在被使用过程中增值。那么，雇员就不仅为雇主打工，也在为自己打工了。如此，我们就创造出双赢的局面。如何应用“人才资产的概念来管理公司呢？论文网李瑞华：我们必须再次强调，今天的
6、知识经济和以往的工业经济完全不同。首先，我们管理的人是不同的。在工业经济中，我们管理的是工人，很多管理理论也是从如何管理工人的经验中总结出来的；在今天的知识经济中，我们管理的是由彼得德鲁克命名的知识工人。那么，谁是知识工人呢？例如，记者、编辑、设计师、做研发的工程师等。这些人，老板很难一眼看出他们工作是否努力，也难判断他们是否已经发挥到极致。这和以前我们在工厂里管理制造工人的情况完全不同我们不能用旧方法，例如，把车间的灯开得亮亮的，来提高工人的工作兴奋度等，那些简单的管理技巧已经过时了。当管理者把雇员当成“资产来管理的时候，我们就不仅关心效率，也关心效用。现在，我们的目标不仅要员工努力工作，而
7、且要员工心甘情愿、发自内心地努力工作。这才是管理知识工人最重要的。如果把人作为资产的话，应该可以在公司的报表簿上记下来。人才资产在当今的财务报表中如何体现呢？李瑞华：我们讲的“人才资产不是目前财务意义上的资产，我们是从战略角度把人才管理提到一个高度，虽然我们还不能马上改变财务规则。但是希望有一天，人力资产可以被直接计入报表。大家都知道伟大的乔布斯，但是他走了。从“人才资产管理角度分析的话，他的离去会给公司表现带来多大的影响？李瑞华：乔布斯、盖茨等，都是神话般的公司领导人。当我们观察他们搭建的公司结构时，我们发现，尽管他们没有用“人才资产管理这个词，但他们是实践“人才资产管理的先驱。他们有很好的
8、机制保证在个别人离开后，公司还能保持竞争力。不仅有机制，还有信仰、原则和哲学来提供保障。他们相信，人才是公司最大的财富；他们相信，是人创造出公司的卓尔不群。杰克韦尔奇说，如果人是对的，组织就对了，如果组织对了，那所有的事情就对了。韦尔奇把70%的时间花在管理人以及与人相关的事物上。他认为，这就是ceo的首要工作。我发现，内地很多高管花太多时间在做事上，却没意识到，有些事情不对头，就是人不对头。如果他们能把握事情的根源，回归到对人的研究上，花时间建立好的公司结构、好的公司文化，管理者就不必如此忙于应付突发事件，到处救火了。tips：李瑞华教授：生于新加坡，美国史丹佛大学管理硕士。2004年从职业经理人生涯引退，专攻学术，在组织管理、变革管理、危机管理、绩效管理等研究方面有独到建树。