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1、我国家电行业营销渠道关系管理的论文摘要随着21世纪的来临,我国经济正处于高速增长的时期,产品的买方市场已经形成,市场竞争也日趋激烈,许多产品(家电产品)的市场竞争已经逐渐从单纯的价格竞争向多层次的竞争转变。其中渠道越来越被视为能给企业带来独特竞争优势的源泉,如何正确把握渠道关系发展的趋势,推进渠道各种合作的实现,便是本文所要研究的主要问题。关键词渠道关系管理;渠道整合1营销渠道关系管理1.1远景掌控企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀,另一方面要不断描述自己的美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略、公司的主要领导人,即使暂时的政策不合适,暂时的产品出现问题,经销
2、商也不会计较。1.2品牌掌控通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低、销售效率的提高而掌控销售渠道。1.3服务掌控企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商,而且要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。1.4终端掌控让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家,而不是首先认同经销商,厂家就有把握在经销商出现问题的时候,把零售商切换到新的渠道而不影响销量。1.5利益掌控经销商的掌控除去服务方面,还要在利益上掌控,要给经销商足够的利益。换句话说,企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这样,才会让经销商在和企业“分手的时候感到“肉疼,才是企业说了算,才是掌控住了经销商。116652我
3、国家电行业营销渠道关系管理现状目前中国家电销售的渠道形式有两种,一种是传统的销售形式；另一种是大型家电连锁销售形式。前一种渠道方式因为出现比较早,被称为传统渠道,而后者则被称为现代渠道。传统的销售渠道体制呈金字塔式,因其强大的辐射能力,为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是,在供过于求、竞争激烈的家电行业市场营销环境下,企业更多的是注重在销售渠道的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态,对企业的要求由“经营变为“精营、由“广耕变为“深耕时,这种渠道关系管理方式的弊端表现得越来越明显：目前商家整体营销水平普遍不及企业；国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；在市场
4、环境方面,国家对市场的竞争及法规保障有序进行;商家的品牌竞争意识不够;代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾;企业与商家之间：“合作伙伴、“战略联盟双赢的意识无法找到平衡点。3我国家电行业渠道关系管理对策直接激励零售商积极性，直接返利到商场。对导购员队伍进行科学激励和实效管理,加强对导购员的产品知识及素质培训。完善对终端渠道基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训,规范定期市场巡视制度,确保终端售点始终处于最佳状态。贴心服务到终端用当地市场。在全国设立二级城市分公司,直接服务终端,接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查,对处理结果全程跟踪。推行文化营销,整个销售队伍为共同远景
5、和统一文化平台奋斗。重视市场研究和消费者需求分析,通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。然而对于拥有一定旧有渠道资源的家电企业来说,作为后来者进入一个新市场,渠道管理当务之急是做好这样几件事：在尽可能短的时间内完成店铺布局。目前,老连锁商无暇顾及三、四级城镇市场,这对于新连锁商恰恰是一个机会。增强加盟商和供应商的信心成为第一要务。让传统渠道商明白,未来的天下必定是连锁的天下,谁能率先占据连锁优势,谁才能立于不败之地。加盟不是改换招牌那么简单,必须实现从形式到内容的全面提升。实施强大的市场推广和新闻宣传是必要的。4我国家电行业营销渠道关系管理的发展趋势厂家总经销商二级批发商三级批发商零售店消
6、费者,此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而,这样的销售网络却存在着先天不足,在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下,销售网络中普遍存在的“灰色地带使许多经销商实现了所谓的超常规发展,但众多的厂家却有“养虎遗患之感。由此,我国企业的销售渠道关系管理进入了一个新阶段渠道整合。但凡新事物的诞生,都有其特定的时代背景和产生条件。20世纪90年代中期,我国家电生产能力得到前所未有的提高,经销制已经严重制约家电行业的快速发展,于是家电行业自建销售渠道的时代便到来。而今天,家电企业面对着趋高的成本和利润的缩水双重压力,家电销售渠道整合的呼声似乎越发高涨。残酷的价格战还没有结束
7、,家电行业又迎来原材料成本上升的考验,双重危机导致家电行业利润严重缩水,家电企业面临生存和发展危机。行业数据显示,目前大家电行业整体行业利润水平已经降低到10%甚至更低。利润取决于市场销售价格与总成本的差额,在市场销售价格刚性降低和制造及原材料成本不断上升的情况下,向渠道和营销要利润已成为家电企业必须攻克的堡垒,也是目前我国家电业可以发掘的最大利润增长点。实现销售渠道整合,给合作双方带来的利益是很明显的：对于委托一方来说,可以节省大量的人员薪资、物流运输、终端管理等方面的巨大费用支出,从而使企业能够有更多的精力和财力从事研发和生产,实现产品和品牌的升级,最终提高企业的竞争力；对于受委托销售一方
8、来说,可以充分利用现有的渠道资源,实现资源效用最大化,在分担运作成本的同时实现对利润的追求。渠道整合依然是暂时的,随着销售渠道整合的发展,必然会在职能和利润上产生与原来企业的分离,进而形成第三方利润中心,即建立独立的纯销售型的企业。对于联合的委托方来说,销售渠道的联合是发展和现实市场实际的必然选择,但是它不可能希望自己的销售长久地建立在自己的竞争对手渠道上,整合中的冲突是存在的,风险也是存在的,而建立第三方销售利润中心则可以避免其中的种种尴尬和担心。对于受托方来说,联合的目的是要实现成本的分担来增加利润率,并赚取佣金利润,但是整合渠道的运作复杂程度是必须要考虑的,包括职能的划分、机构的改革、成
9、本的控制、现有渠道的舍弃、利润的追求、销售平衡的取得等。整合渠道最终会与企业脱离并独立出来,形成独立的第三方利润中心,这是与企业专业化分工理论相吻合的,任何企业不可能大包大揽,专业、擅长是企业强大的前提要求,独立的第三方利润中心则成为最佳的选择途径,利润促使配送更加专业化、网络更加质量化等。家电业的销售渠道整合还只是刚刚起步,但是社会化和专业化的要求为其形成了不可阻挡的发展趋势,我们也期望这种变革的早日来临,为家电行业带来新的发展生机,更为其他行业起到先行者的拉动作用。参考文献：1菲力普科特勒,洪瑞云,梁少明.市场营销管理m.北京：中国人民大学出版社,1997.2梁能.跨国经营概论m.上海：上海人民出版社,1995.3张传忠,雷鸣.分销管理m.武汉:武汉大学出版社,2000.更新时间：2011-08-1616:10:29袁娜娜标签：