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1、论企业如何建设团队精神,工商企业管理毕业论文团队，并不仅仅仅是一组人恰巧在一起工作就能够构成一个团队。团队应该怎样定义：能互相负责的、具有共同的目的的、共同的执行目的和共同方式方法的有互补技能的一些人。当小组的整体的合作起来比不合作起来好的情况下，团队才有必要生存。由于也不是所有的项目都需要团队的，相反有些情况，合作的效果并不如一个人。笔者怎样加强企业建设团队精神？在这里讨论一些有益的做法，使企业对国家和社会有奉献。 内容摘要 古人云： 千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用 .也许古人不知道什么是团队精神，但他的意思表示出的很深入，一个人同心同德，能够发挥超过一千人的气力，可是，假如
2、一万个人离心离德，恐怕连一个人的气力也比不上！当今时代，随着经济的全球一体化步伐的加快，改革开放的深切进入，市场经济的不断成熟，打造强有力的团队精神，已经越来越成为企业团队建设和管理的关键。什么是团队精神？团队精神有什么作用？团队精神建设经过中出现的种种问题？分析产生的原因？又应该如何去培养和建设团队精神？本文将对以上问题展开讨论和分析。 本文关键词语：团队精神，领导艺术，团队建设，原因，解决 第一章：绪论 1.1 团队精神的内涵 团队精神是团队成员在领导的指挥和带领下，互相沟通沟通协同一致为共同的愿景而努力奋斗的精神，核心是协同合作，最高境界是向心力和凝聚力空前加强团队成员之间互相信任，个体
3、与集体利益互相统一，促使团队和企业高效运转。它有三层含义：首先，确立共同的目的即建立共同的愿景，使团队成员为共同的目的努力，工作中有的放矢。其次，团队成员中有着良好间的沟通，互相之间相互信任，在工作中有安全感和温馨感。第三，团队成员互相帮助，在互助和良性竞争中，互相学习，共同进步实现优势互补。 1.2 企业团队精神的原则 企业团队精神是一个企业的精神支柱，它在一定程度上决定了企业的前途。塑造和培养团队精神，能够有效防止军心松散，克制产生离心力和出现一盘散沙的状况。理想的团队组织是有效率的，能不断产生创新的、具有良好合作与协作能力的组织。良好的协作不仅要求有制度上的协作，而且也要求有理念上的协作
4、，即要求员工要用团队精神的理念指导自个的行为。塑造团队精神必须强调协作原则、优势互补原则、团结一致向前看的原则和个人与集体相结合的原则。 1.1.1、塑造团队精神，要强调协作原则。协作原则是团队精神最主要的内容。企业制度布置要注意强调协作原则，企业对人员的选聘及布置要具体表现出协作原则，企业的岗位设计也要贯彻协作原则。企业要宣传协作原则，制度和政策的制定要有利于发挥协作原则，以实现最有效的协作。团队中的每个人应以协作原则为工作的最高原则，一切工作服从于协作原则。强调协作原则首先要在价值理念上认同协作原则，真正理解协作原则的含义，假如没有协作原则，企业中每个部门和个人都强调自个的工作和利益那么最
5、终难以塑造团队精神，企业整体实力很难得到提高。企业是有诸多员工进行分工协作的群体组织，因此分工协作的状况也直接决定着企业的整体实力和综合效益。分工协作是企业正常运转的重要基础，但是良好的分工协作又取决于人的价值理念状况。有些企业内部有些人难以同别人协作，就是由于在价值理念上不成认协作原则，看不到团队的重要作用，只看到个人的作用。假如一个企业没有团队精神理念的存在，而仅仅靠个人英雄主义，则必然会危害企业的整体利益和总体的有效协作，最终必然使生产力难以得到有效发挥。 1.2.2、塑造团队精神，要坚持优势互补原则。优势互补原则把发挥人们各自的比拟优势作为核心，在发挥人们各自优势的基础上进行协作。团队
6、精神重视发挥人的比拟优势，坚持优势互补的原则，把人们各自的比拟优势组合在一起。由于人的能力是有差异的，人的能力表如今不同方面也各有所长。这种差异和特长实际上就是人们各自的比拟优势，这些不同的比拟优势需要组合，而团队精神理念，恰恰是要组合人们之间的这些比拟优势，人们的比拟优势经组合后才能构成一种更好的综合效应。而这些比拟优势的组合又需要以团队精神为基础，假如没有团队精神，都相互看不起对方的比拟优势，在这种情形下比拟优势是难以组合的。在企业制度设计中，应强调塑造团队精神，企业活力的重要标准之一，就是要充分发挥团队成员各自的比拟优势，只要比拟优势的有效发挥，才能有企业的综合效益的增长。而这种综合效益
7、能够增长，就必需要以团队精神的理念来指导。由于没有团队精神的理念基础，任何再好的不同优势都难以实现有效组合。因而，对于企业有效提高竞争力来讲，团队精神理念是极为重要的。 1.2.3、塑造团队精神，要强调团结一致向前看的原则。有的企业内部人员相互瞧不起，看不到对方的优势，结果内战不断，进而严重地影响了企业的整体发展。所以塑造团队精神，要强调团结一致向前看的原则。企业中人们的矛盾，只能以团队精神来协调。即便有些矛盾是原则性的，也必须通过团队精神到达统一。不利于团队精神的行为要服从于有利于团队精神的行为，大家要以团队精神为重。 1.2.4、塑造团队精神，要重视发挥团队个人能力与依靠组织气力相结合的原
8、则。提倡团队精神并不是忽视人们的个人能力，而是要强调重视发挥团队个人能力与依靠组织气力相结合的原则。既要强调每个人的个人能力，也要依靠组织气力，这两者必需要有效结合。这两者有效结合的结果，实际上就是构成团队精神理念的经过。如今很多企业强调发挥个人能力，但在一个企业中，不应存在任何一个人的所谓能力和利益的过度增长。也就是讲，任何个人能力的发挥，都需要一种外部环境支撑，这种外部环境支撑就需要大家的合作。所以强调团队精神，就要重视发挥个人能力与依靠组织气力相结合。这是一个非常重要的价值理念。由于每个人有效作用的充分发挥，都需要其别人的配合。那些能干大事的人，同样需要一些只能干小事的人的配合，假如没有
9、能干小事的人的帮助，他们最后可能什么事都做不好。注重团队精神的企业发展会很快，团队精神差的企业发展往往不快。个人能力固然重要，但团队精神更为重要。假如只强调人们的个人能力而不强调依靠组织气力，那么这种企业最终很难保证能够持续发展下去。 1.3 团队精神对企业作用 团队精神作为企业文化的核心，是当代企业最具生命力、亲和力和凝聚力的 作用因子 ,对企业的生存发展及良好人际关系的构成有着极其重要的作用。 1.3.1、目的导向功能 团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目的努力，对单个营业员来讲，团队要到达的目的即是自个所努力的方向，团队整体的目的顺势分解成各个小目的，在每个员工身上
10、得到落实。 1.3.2、凝聚功能 任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方式方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中构成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的责任感、归属感和认同感，反过来逐步强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。 1.3.3、鼓励功能 团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争能够实现鼓励功能，而且这种鼓励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。 1.3.4、控制功能 员工的个
11、体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所构成的一种观念的气力、气氛的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强迫气力，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目的的控制。因而，这种控制更为持久有意深切进入人心。 第二章：团队精神建设的现在状况及问题分析 2.1 团队精神建设的现在状况 团队精神如今已经成为管理层的口头禅了，而实际情况并不是很乐观，在形式上大家都穿一样的制服，讲话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。领导往往会讲： 希望大家把公司当做自个的，由于公司的
12、利益与个人利益是严密相关的，只要公司赚钱了，个人才有收获。 这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个员工不可能在其内心把别人的公司当成自个的，他们很清楚谁是老板。 在实际管理工作中，我们很多管理层总是不满、暴躁、沮丧、抱怨压力宏大。原因是消费者期望升高，成本增加，人员流动率较高，员工忠实度下降，怠工现象严重，生产率低下，归根一句话 人心散了，队伍不好带啊？ 主要有下面几点： 2.1.1、缺乏有效辅导。当下中国中小企业团队在成长经过中缺乏有效辅导，培训的力度相对小，导致团队成长缓慢，整体绩效不高。 2.1.2、协同性较差。由于团队内部的学历、工作经历体验存在着相当大的差距，因而缺乏较高的协同工作
13、能力。 2.1.3、凝聚力不够，人员流动性强，没有规范的人事管理制度，工资指定随意性大，使得人员之间存在差异不同，进而影响人际关系。 企业领导选择人才的独断也使得人才成为中小企业发展的障碍。中小企业的员工流动性很强，华而不实尤以市场销售类职位更甚。当然员工离开职位的原因很多，一则由着名的咨询公司针对销售新人的离开职位调研报告显示：排在第一位的竟然是由于销售直接主管的个人原因，正所谓 就职是由于公司，离开职位是由于上司 .提升销售经理/业务主管的综合素质成为当下稳定业务团队，降低新人流失率的当务之急。 2.1.4、文化建设力度小，管理理念企业文化难以构成，基本上极少精神粮食。 2.1.5、缺乏项
14、目管理经历体验，缺少分工。 2.1.6、员工素质问题。 2.2 团队精神建设中出现的问题及原因 在知识经济时代里，人们逐步发现，团队精神是一种无形的约束和支柱，在企业管理趋向团队化时，它是企业内部团结的纽带，也是团队内部互相默契的共同语言，对企业的生产和经营起着很大的协调和稳定作用，能够加强企业的竞争力，为企业的进一步发展创造良好的条件。 团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个人利益和整体利益的统一，进而保障组织利益的高效运转。良好的团队精神的建立使管理变得更有趣，更富有创造性，员工在得到介入工作的知足感后，焕发了宏大的热情和干劲，
15、每个人都最有成效地发挥着自个的聪明才智，以实现自个在工作中心灵成长的愿望。团队精神是企业文化的一部分，不少企业在建设企业文化，构建团队精神的经过中总是碰到这样那样的问题，我以为主要原因表如今下面方面： 2.2.1、强调团队利益高于一切忽视了企业的整体利益 团队首先是一个集体，从 企业的利益高于一切 这一普遍认可的价值取向，非常自然地推导出 集体的利益高于一切 , 团队的利益高于一切 这个结论。强调团队利益高于一切，不利于团队精神的构建，不利建设企业文化。 强调团队利益高于一切，容易滋生小团体主义，团队利益对其成员而言是集体利益，而对整个企业而言则成了局部利益，团队利益和整个企业的利益的关系，是
16、局部利益和整体利益的关系，过分强调团队利益，处处维护团队利益，就会忽视企业的整体利益和其他团队的利益，打破整个企业内部的利益平衡，造成团队与企业、团队与团队之间的价值目的错位。 在一个企业内部，每一个团队都有相应的任务考核目的，在构建团队精神时，过分强调团队的利益，团队成员就有可能采取某些不正当的手段来完成自个的任务考核指标，如损公肥私，损人利己，互相拆台等。假如这些现象得不到及时纠正，其他团队也会因利益的驱动争相仿效，就会造成内部管理混乱，构成资源的严重浪费。小团体主义往往在组织上还游离于企业之外，造成员工的思想波动，有悖于企业文化的精神。 2.2.2、过分强调内部团结缺少竞争机制 不少人在
17、组建团队，构建团队精神，打造和谐团队时，注重的是团队的凝聚力，向心力，过分强调团队的内部团结，在团队内部缺少竞争机制。团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的，竞争是培植团队精神的条件和滋生的土壤，这里的竞争，不能仅仅局限于外部的竞争，也包括团队内部的竞争。 在团队内部应引入竞争机制，构成竞争的气氛。假如一个团队缺少竞争机制，一味强调内部团结，在开场的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现干多干少、干好干坏都一样，每个成员都享受同等的待遇，他的工作热情就会减退、消失，这是另一种形式的大锅饭。通过引入竞争机制，实行奖勤罚懒，奖优罚劣，打破这种外表上一团和气
18、实为压抑的利益格局，充分发挥团队成员的主动性、创造性，保持团队昂扬奋进的活力。 在团队内部引入竞争机制，有利于优化团队构造，弘扬团队精神。团队在组建之初，对其成员的优势未必完全了解，分配任务时也就不能做到人尽其才，才尽其用。引入竞争机制，实行优胜劣汰，实行团队构造的最优配置，激发团队的最大潜能，培养比学赶帮、团结协作的团队精神。 2.2.3、强调人情味和亲和力缺少严格的纪律约束 在建设团队精神经过中，过于追求团队的亲和力和人情味，缺乏严格的纪律约束，直接导致了管理制度不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。 纪律是成功的保障，令行禁止，纪律严明的团队才能战无不胜，攻无不克。严明的纪律不仅仅是维
19、护团队整体利益的需要，在保卫团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。在团队成员中，有人没有按质按量完成某项工作任务，或在工作中违背了某项规定，团队从维护团结的要求出发没有给予相应的处理惩罚，或者避重就轻，轻描淡写地提出批评，外表上看这个团队非常有亲和力，有人情味，但从打造团队精神的角度分析，这种宽容或纵容会使团队成员产生一种错觉，工作能够随意马虎，久而久之，后患无穷。 团队的亲和力和人情味建立在严格的组织纪律的基础上， 团队有情，管理无情 ,杰克。韦尔奇有这样一个观点，指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，外表上的关心变成实际上的纵容。宽是害，严是爱
20、，每时每刻都在直面竞争的团队对此要有足够清醒的认识。 2.2.4、强调团结协作，忽视个性创造 不少企业在培育团队精神时，要求团队的每个成员团结协作，众人划桨开大船。在团结协作经过中牺牲小我，成就大我，放弃个性，追求趋同，以为这样才能培育优秀的团队精神。 团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，整体优势是每一个个体聚集而成的，团结协作并不要求舍弃小我，成就大我，而是要求每个成员弘扬自我，挥洒个性，表现特长，从不同的侧面去完成共同的任务目的，而明确的协作意识和协作方式会产生真正的内心动力，激发团队成员创造创造个性，发挥个性。没有个性，就意味着没有创造。没有创新能力的团队，只要简单的
21、复制功能。团队不仅仅是人的集合，更是智能的集合，团队的竞争力来自于对团队成员的合理配置，营造一种适宜的气氛，不断地鼓励和刺激团队成员充分地展示自我，最大限度地发挥个人潜能，在一种良好的团队精神的作用下，构成合力，去完成共同的任务目的。 团队精神的建设和培养是一项复杂的系统工程，研究表示清楚，影响团队精神的主要因素在于能否能够营造和谐的气氛，充分发挥每个成员的聪明才智，十分是发挥团队精英的作用，在构建和培养团队精神的经过中，我们要学会分析，因势利导，加强管理，培养良好的团队精神，建设优秀的企业文化，打造高素质团队，引导企业直挂云帆济沧海，在诸多的竞争对手中立于不败之地。 第三章：团队精神建设的详
22、细措施 3.1 打造团队精神的三利器 3.1.1、真诚的信任。 信任意味着一种凝聚力的产生，高效的团队成员必须学会相互欣赏、信任，勇于成认自个的错误、弱点，还要乐于认可别人的长处，即便这些长处超过了自个。 在理论上，这并不很困难。但当一个管理者面对着一群有成就的、骄傲的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧渎职务权利的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出典范。 团队领导怎样博得成员的信任呢？威尔逊和乔治在(团队领导生存手册中指出，要建立队内的信任，团队领导应该做好下面9点： 1必须知道自个所做的事能否对建立团队内部的信任有意义； 2能辨别同伴间的不信任以及不信任对
23、团队的不良影响； 3要知道怎样避免信任陷阱，如随意猜疑别人、掩饰自个、不守承诺、打击报信人、混淆信息、糖衣炮弹等 4在陷入信任陷阱时，有自个信任和尊重的人来提醒自个； 5坦率表示出自个的看法； 6擅长倾听别人的谈话 7适当的时候，成认自个不全知道所有的解决办法； 8让别人提供反应意见，同时要对他们的意见作出合理的、恰当的反应； 9要告诉别人，你是非常信任他们的。 对于一个团队来讲，最大的阻碍莫过于冲突的发生。当然，团队中的冲突是不可避免的，能否处理好冲突决定着团队的团结性和发展。 高明的领导者绝对能够认识到，这些冲突所带来的影响并能找到解决的方式方法。他们能够分得清什么是 毁坏性冲突 和 建设
24、性冲突 .所谓建设性冲突实际上是一种良性冲突，一般来讲，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属良性冲突。这类冲突对于实现企业目的是有利的；而毁坏性冲突往往是由于双方目的不一致造成的。 管理者和他的团队需要做的，就是要学会辨别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的经过，但却是不能避免的。否则，团队精神的建立就是不可能完成的任务。 被奉为成功企业家典范的通用电气前任CEO杰克 韦尔奇特别重视建设性冲突的积极作用。他以为，开放、坦诚、建设性冲突和不分相互，是他的唯一管理规则-企业须反对盲从，每位员工都应有表示出反对意见的自由和自信，把事实摆在桌面上讨论，并能尊重不同
25、意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。正是建设性冲突培植了GE的独特企业文化，也成就了韦尔奇的旷世伟业。 日本的爱迪生 -索尼公司总裁盛田昭夫从管理实践中早就体会到，激发良性冲突能够让员工表示出出不满、发表批评意见。他以为，对企业而言，良性冲突非但不是不幸，反而利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。盛田昭夫经常鼓励员工公开提出意见，即便对上司，也不要怕因公开提意见而与之发生冲突。他以为， 不同意见越多越好，由于它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险 . 国内也有很多企业把提倡良性冲突作为管理理念。联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定
26、；提倡建设性冲突；只要专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的气氛，它令联想新产品层出不穷。 3.1.3、坚定不移地执行 团队精神的培育不是一句口号，一个形式，而是一项大工程。要把这一重大工程建设下去，就必须坚定不移地继续下去，而不是半途而废，无果而终。要成为一个具有凝聚力的团队，管理者必须在信息、意见上做出决策，并一以贯之地施行下去。 企业的本质讲到底就是领导者按市场需求预设一个目的，然后组织人员对此目的予以坚决的操作实现。更简约地讲，企业的本质就是执行。显然，在目的-执行-结果这一企业基本流程中，目的的制定是高层在 很久很久以前 就敲定的事；结果的好坏，那也是一个企业
27、在 很久很久以后 才能统计出来的数字；而企业在一年365天里的常态，却是所有员工在自个的岗位上为着企业目的不断奔忙、不断努力完成任务的那个经过。这才是企业生生不息的原因。所以一个企业本质上就是一个执行团队。 由此能够推知，企业失败通常由两种原因导致：一是目的战略制定错误，一是执行不力-从领导者、中层到基层每位员工，他们无时不刻不是处在一种 执行经过 中，那么他们执行的绩效，此时显然决定着企业的命运-详细而言，他们在执行中具体表现出出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的决定性气力。这就是执行力。 没有执行力就没有竞争力。东北一家国有企业破产，被日本财团收购
28、。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地捉住了企业的本质。 团队精神并非是难以理解的理念，但当所牵涉的人是具有坚强意志、本身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队精神并非不值得经历这些艰苦，但其回报率低且又代价高昂。假如领导没有勇气强迫团队成员去实现团队精神所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气-不要团队的勇气。 3.
29、2 企业团队精神建设的方式方法与技巧 团队精神建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经历体验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的。企业的发展取决于团队的精神建设。本人以为，高速公路团队精神建设应从下面几个方面进行： 3.2.1、组建核心层 企业团队精神建设的重点是培养团队的核心成员。俗话讲 一个好汉三个帮 ,领导人是团队精神的建设者，应通过组建智囊团或执行团，构成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目的变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要介队目的的制定与施行，使团队成员既了解团队发展的方
30、向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德、承上启下，心往一处想，劲往一处使。 3.2.2、制定团队核心目的 团队核心目的来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目的时，需要明确本团队或企业当前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些缺乏，需要什么帮助，斗志怎样？等等。制定核心目的时，要遵循目的的SMART原则：S-明确性，M-可衡量性，A-可接受性，R-实际性，T-时限性。 3.2.3、训练团队精英 训练精英的工作是团队精神建设中非常重要的一个环
31、节。建立一支训练有素的征管队伍，能给团队带来很多受益之处：提升个人能力、提高整体素质、改良服务质量、稳定收费业绩。一个没有精英的团队，如同无本之木，一个未经训练的队伍，如同散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于：建立学习型组织：搭建好网络学习平台，让每一个人认识到网上学习的便利和重要性，一丝不苟、不折不扣，提早上线，并试好麦，做好共享准备，及 复制 工作，并通过网络沟通沟通、或小组讨论、小组共同沟通的方式使团队成员在学习与复制中成为精英。 搭建成长平台：系统为每位学员搭建一个网上成长的平台，我们只要好好利用它，踏着它的时间步伐，时刻不要忘记培养和复制，就能培养出无数的团队网络精英
32、。 3.3 团队精神的培养 3.3.1、一个具有良好团队精神的企业要有一个卓越的领导。 一个优秀的团队少不了一名出色的领导，统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱，拿破仑曾经讲过： 绵羊统帅的狮子军团永远无法战胜狮子统帅的绵羊军团！ 1企业领导要有个人魅力，有感召力，巨人集团的总裁史玉柱便是一个这样的领导，在巨人集团面临倒闭的窘境下好几个月没给员工发工资了，但是，史玉柱的核心竟然没有一个人因而离开。史玉柱在忠实团队的支持下，终于东山再起。史玉柱靠的就是个人魅力，才使其属下愿意为他卖力。 2领导者要有目光，气魄和襟怀。1989年索尼公司的总裁盛田康夫让索尼斥资48亿美元并购哥伦比亚电影公
33、司及关联公司，最初的人们都不支持，甚至有人反对，但盛田邵夫的这一决策却成为索尼公司日后赖以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的目光和企业家过人的气魄，让索尼五十年后发展顺利。 3领导者要有协调能力和凝聚力。 唐太宗-古代明君的代表，这位英明的君主便是具有这样的能力，他用他的高超的凝聚力和协调力，让诸多能人异士为其效力，并能巧妙的化解群臣间的矛盾，最终创始了 贞观之治 ,也为后来的 开元盛世 打下基础。 4领导者要擅长倾听，擅长决策。数年前，三星集团的主席李健熙在汽车 产业投入130亿，最后弄得血本无归不能讲他不擅长决策，只能讲他不擅长倾听，由于当时就有人劝过他要慎重，但他没听。 5领导要敢于承当。2
34、001年9月11日那个灾难的日子里，美国的总统、副总统由于遭到特勤保卫不能露面纽约市陷入一片混乱，这是纽约市市长英勇的站了出来，领导大家稳定秩序，使纽约迅速安宁下来，事后这个市长遭到好评，政界普遍以为它是一个成功的领导者。 3.3.2、建立团队共同的愿景 共同的愿景是企业团队精神建设的导航器，有了共同的愿景才能让团队成员知道他们应干什么，才能让团队成员同心同德，为到达共同的目的而齐心努力。 1愿景的设置要切实可行，一个不可能实现的愿景不仅不会让员工产生工作的激情，甚至还会打击员工的积极性，自小马列主义教诲我们一切要从实际出发，第五次反围剿的失败就是最好的印证，这可是血的代价换来的。企业也一样必
35、须从实际出发，中国知名企业海尔，便是张瑞敏从最基础的 十三条制度 上发展起来的，而十三条制度解决的都是海尔当时最现实最基础的问题。 2愿景的设置必须依靠大家一致同意和共同的规划，只要这样才能够使所有的人对愿景持认同和肯定的态度，才能使团队每一个人愿意的尽最大的努力去完成。同时，一致的愿景可以以让每一个人都了解该干什么，怎么去干。天津女排曾经连续两年获得全国冠军，她们之所以成功就是由于她们对中每一个人都有 挑战强队，勇于夺冠，改写历史 的愿景，本着共同的愿景，构成凝聚力，走向胜利的巅峰。 3、愿景的完成必须团队成员的协力合作，2004年上半年的NBA总决赛豪华的湖人队以1:4输给了平民活塞队。从
36、实力上看，湖人队有四位超级巨星：科比、奥尼尔、马龙、佩顿，还拥有全联盟最优秀的教练迈克。杰克逊，为什么还会失败呢？就是由于他们的目的不一致，不是一只要凝聚力的团队。首先，科比与奥尼尔争论谁是团队的领袖，马龙和佩顿为了争夺总冠军进而你争我夺，结局就可想而知了。 3.3.3、要全方位的进行沟通和沟通。 沟通是合作的基础，沟通的困难使成员间难以达成默契，缺乏共鸣，没有默契相互之间产生感情裂痕，感情裂痕使人们无法合作，无法合作又会影响发展，可见沟通是团队发展的润滑剂。 1、团队内部进行平等的双向的沟通。沟通不仅要停留在纵向或横向，还要注重深切进入，在沟通中，保证沟通的双方是平等的双向的，让团队成员真真
37、切切的感遭到 沟通无极限 .郭士纳在拯救IBM时，广泛从不同渠道征求员工意见，并在保持IBM完好性，聚焦于IBM生存，裁员渡过难关及电子商务等阶段性沟通主题表示出了自个的经营思路获得员工支持，最终实现IBM再次飞跃。 2、沟通的范围要浸透到企业的每一个方面，不仅仅仅是内部，外部上也要构成良好的沟通。二十一世纪是一个信息化的社会，只要有一个环节沟通不畅，就可能造成功亏一篑的结局。海尔在欧洲的成功便是最好的例证，在与客户充分沟通沟通后，他能在短时间内完成客户想要的产品样板，且让客户满意而归，最终成为欧洲家电市场的大赢家。 3、沟通中要让各种观点互相碰撞，在沟通碰撞中化解各种误会，使团队成员在沟通中
38、建立互相信任，互相帮助的形式，让团队成员观点在沟通中一致，进而行动一致，最终价值观一致。 3.3.4、有适当的鼓励机制。 人是一种情绪化动物，在碰到不顺意的事情时往往出现消极态度，假如这些消极的态度得不到正确的引导对他们工作和生活都会产生负面影响。这时最为有利的一剂良药便是鼓励。 1、对于人事的布置要遵循 人尽其才，才尽其用 的原则，对每一个人作出最适宜的布置。1926年有日本 经营之神 的松下幸之助准备在金泽创办一家办事处，他将这个任务交给了一个年仅19岁的小伙子，他知道小伙子有能力，合适干这个工作，于是他力排众议让小伙子去经营，最终获得成功。 2、尽可能地知足员工各种合理的愿望，海尔公司在
39、1984年时，几乎面临倒闭，张瑞敏接手后，先进行的并不是大规模的改革，而是到各处奔波借钱，为每一位员工发工资、发福利-五斤刀鱼，这是自工厂亏损以来工人们拿到的第一笔工资且有福利，使海尔的工人过了一个幸福的年，从此工人们愿为张瑞敏尽自个最大的气力，最终让海尔起死回生，从此开场了发展之路。 3、在注重物质奖励的同时要注重精神奖励，物质奖励和精神奖励两手抓两手都要硬。在员工心中薪酬不仅仅仅是一定数目的钞票，他更代表了身份、地位、个人能力的高低、成就的大小，所以适时的给员工一定的奖励以肯定他们的付出是特别必要的，弗洛里达州珊瑚角的东氏健康机构在(先代健康杂志将其列为全美国100家最完善的医疗网机构后，
40、公司为每一位员工发了一个特制的钥匙链，上面写着 自从以来有价值员工 下面刻着这个员工受聘的时间，这个钥匙链价值只要4.5美元，但他却让员工为企业创造了不只4500万美元的价值。 4、建立适宜的升迁机制。职位对于员工来讲是最为重要的，对于一个适宜的升迁机制有利于激发员工的实干性和创造性，有利于企业的发展。 3.3.5、引入良性竞争机制。 通过良好的团队竞争能够激发成员的积极性和创造性，竞争可以以使团队越来越好，它能够刺激每位成员的进取心，使他们力争上游，发挥最大的潜能。 竞争能激起一个人无尽的智慧。每一个人都有一种拼搏取胜的愿望，一种展现自我价值的意愿。据大量科学家的研究证实了竞争并获得胜利的重
41、要意义。他们断言：获取胜利在一场游戏，一项运动中或是任何一件事情中对于一个人的自尊心和健康具有意义深远的意义。个体通过不断的竞争并获取胜利的经过中，能改变一个人对将来生活的态度，不断的获得成功会建立一个人的自自信心以及鼓起人的高昂的志气。重燃起内心中的热情。最大限度地发挥出一个人的创造力。相对而言，一个害怕竞争，凡事都畏首畏尾的人一生由于没有迎接挑战的勇与热诚，只会浪费一次又一次的机回，抱憾终生，永远被覆盖在失败的阴影中。 竞争还有能够令一个接近绝境的团队重获新生的魔力。古代日本的老渔民发现假如将几条生性活泼的沙丁鱼放入一群被打捞的懒惰的鲇鱼当中。由于好动的沙丁鱼在鲇鱼中乱窜，给鲇鱼带来一种危
42、机感，它们奋力游动，进而避免了由于窒息而亡。这便是有名的鲇鱼效应。鲇鱼效应同样适用于社会团体，经历体验丰富的管理者在面对一毫无活力地团队时，他们便会引进一批充满活力，积极行动的新人，以打乱团体中原来已经构成了的较为稳定的工作人际关系。由与新人们个个如狼似虎，不畏强者，敢于争胜。这让原老们为了维护本身的利益不得不解放思想积极行动行动，以适应剧烈的竞争而且据科学家们研究证明潜在的危机感会愈加地激发人们之间的竞争进而使团体焕发新的活力与创造力。竞争与合作是统一不可分割的。竞争要求合作，而合作促进竞争。在一个和谐融洽的团队中，各成员互爱，互勉，互补，互利互惠。有利于竞争本身所需的信息的相互交留，知识和
43、经历体验传播和相互借鉴。正如一位名人所言：你有一个思想，我有一个思想，我们相互交换，我们各自就有两个思想了。那么通过合作团队就拥有了更多的思想了。 为了将良性竞争引队应从下面几方面做起： 1、打造学习型团队，授人以渔。企业要让内部小团队之间互相沟通，使团队之间互相学习共同提高，实现资源的分享。 2、制定员工自个的目的，实现超越自我。有句俗语讲人最难做到的就是不但超越自我，这十几年，澳柯玛被一连串的荣誉所覆盖：1995年，澳柯玛被第50届世界统计大会、国家技术进步评价中心认定为 中国电冰柜大王 1997年， 澳柯玛 商标被国家工商行政管理总局授予 中国驰名商靠的就是的制定新的目的，不断超越自我，
44、 没有最好只要更好澳柯玛创新无止境 便是澳柯玛最好的证明。 3、开展学、比、赶、帮、超活动，麦当劳一年一度传统的明星大赛ALL STAR：所有的麦当劳门店会推出各个项目的参赛人选：比方，谁的薯条炸得最棒；谁的汉堡做得最好；谁的柜台服务让顾客最满意等等。最后让选出的明星讲解他们的心得经历体验，在日常工作中，让他们帮助能力较弱的员工。这样技能使有成就的员工有了荣誉，促使他们愈加努力，又能帮助弱者进步，鞭策弱者赶超强者，整个企业共同发展。 当然，竞争还有一个发展趋势，就是一旦失控便会向盲目、恶性、无序状态发展， 这种状态会导致种种弊病甚至罪恶、灾难产生。团队内部一但产生恶性竞争，将会导致资源浪费，员
45、工间互相排挤，甚至可能导致团队乃至整个企业的毁坏灭亡。所以我们要防止恶性竞争的产生。这就要靠沟通和沟通以及需要一个健全的分配机制和共同的价值观引导。 引入竞争机制有诸多的争议，有人讲在团队内有竞争就不和谐了。但我要讲之所以引入竞争就是为了让每个成员愈加清楚的认识到自个的优势和劣势，同时也去发现其他成员的优势和劣势，充分发挥自个的积极性和创造性，与其他队员构成优势互补，使团队的凝聚力加强，进而避免了 搭便车 和吃 大锅饭 的现象。这一点要很好的与鼓励机制相结合的来用。 3.3.6、建立企业团队内部的潜规则 1、领导的表帅作用。作为领导要以身作则，中国有句古话叫 上行下效 ,可见上级的表帅作用特别
46、重要，领导要带好头做好模范，以便引导下属为企业的整体利益着想，中国的华为老总便是这样一个领导，他带头为了企业的利益拼命工作，甚至节假日都会为了工作而放弃，最终华为所有的员工都这样做了，为企业利益付出一切已经成了华为员工不成文的准则。华为的成功与这一潜规则密不可分。 2、制度规范。一个强有力的企业，一定有一套完善的成功的规章制度，没有规矩不成方圆这是我们老祖宗的经历体验，肯德基的扩展速度迅速，但服务的质量并没有由于扩张而下降，靠的就是那套完善的规章制度。 3、时时提醒，重复是记忆的良师。在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖
47、励政策。美国的GE公司也有一样的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。韦尔奇讲： 一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的 .这种方式方法很容易让员工将企业的各项要求变成自个的日常工作中的自我要求，这便构成一种潜规则。 结论 总之，21世纪是信息化的时代，当代社会没有 独行侠 ,团队精神在企业竞争与中所起的作用与日俱增，加强企业团队精神的发挥势在必行，谁抢在前列做得好，谁就会成为胜者。这要求企业与员工的共同努力，企业必须明白 一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团 的道理，要让人才聚集在一起构成合力就必须加强团队精神的建设，这样才能构成强大的凝聚力，进而加强企业的核心竞争力，
48、让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。 致谢 三年的学习光阴很快就要过去，固然这只是我的人生长河中一小部分，但它却对我的思想和发展有着深远影响。本设计的完成是在我们的导师吴晓红教师的细心指导下进行的。从设计的选题到资料的搜集直至最后设计修改的整个经过中，花费了吴教师很多的难得珍贵时间和精神，在这里向尊敬爱戴的导师表示衷心地感谢！导师严谨的治学态度，开拓进取的精神和高度的责任心都将使学生受益终生！同时我还要感谢在我学习期间给我极大关心和支持的各位教师以及关心我的同学和朋友。最后，我要对本文进行审阅、评议和介入本人论文答辩的各位教师表示最真诚感谢。 以下为参考文献： 1尚水利。(团队精神。北京：时事出版社，2001 2李国宁：凝聚力M.北京：中国华侨出版社，2006.11 3王耀球：创新-企业之魂M.北京：北方交通大学出版社，2002.4 4(打造伟大的团队精神 杨立军 2007-8-1 学林出版社 5美托尼，(卓越项目领导与团队精神，机械工业出版社，2006.09. 6(团队精神-打造黄金团队 张智慧 2007-6 新华出版社