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1、一、海尔集团相关介绍一、海尔集团相关介绍第第1页页/共共38页页第第2页页/共共38页页LOGO海尔海尔企业介绍企业介绍海尔集团总部在中国青岛。是中国第一大白色家电制造商。海尔集团总部在中国青岛。是中国第一大白色家电制造商。企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中年度中国企业国企业500强中名列第二十五、强中名列第二十五、2007年度名列二十八。年度名列二十八。海尔集团创立于海尔集团创立于1984年，创业年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有界名牌
2、，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8万万多名员工、多名员工、2011年营业额年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国新闻周刊新闻周刊（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。）网站评为全球十大创新公司。海尔将海尔将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以“三位一体三位一体”的本土化模式整合全球研发、
3、制造、营销资源，创的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。造全球化品牌。第第3页页/共共38页页LOGO 海尔的发展历史简介：1984-1991，青岛电冰箱总厂，琴岛-利勃海尔牌电冰箱1991年由青岛电冰箱总厂、电冰柜总厂和青岛空调器厂组建琴岛-海尔集团1992年导入CIS1993年9月更名为海尔集团 1995年，兼并青岛红星电器，海尔牌洗衣机1996年，西湖电子，进入黑色家电，海尔牌电视机1997年以后，快速发展进入多个领域，108亿2000年以后，实现国际化，2001年实现602亿 真正发展仅仅十年的时间第第4页页/共共38页页LOGO海尔的品牌发展：1991年组建松散型
4、集团，年组建松散型集团，1992年导入年导入CIS实施名实施名牌战略。牌战略。1、企业标识系统（、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨；的动态演进，三步到位，同国际接轨；2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略；、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略；3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值；、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值；4、“真诚到永远真诚到永远”的理念传播的理念传播5、CIS的管理创新，的管理创新，OEC管理模式建立；管理模式建立；6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模；、无形资产兼并盘活有形资产，迅速
5、扩大集约化经营规模；7、“三个三分之一三个三分之一”的品牌国际化战略；的品牌国际化战略；8、完整丰富的理念识别与价值观体系；、完整丰富的理念识别与价值观体系；9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。统筹下的广告运动与形象推广。第第5页页/共共38页页LOGO 目前，海尔在全球建立了目前，海尔在全球建立了2121个工业园，个工业园，2424个制造工厂，个制造工厂，1010个个综合研发中心，综合研发中心，1919个海外贸易公司，全球员工超过个海外贸易公司，全球员工超过7 7万人。万人。海尔集团海尔集团20102010年实现全球营业额年实现全球营业额13571357亿元人民币，同比增亿元人民币，同比增
6、长长9%9%，其中海尔品牌出口和海外销售额，其中海尔品牌出口和海外销售额5555亿美元。亿美元。20102010年海尔年海尔品牌价值已达品牌价值已达207.65207.65亿元，连续六年蝉联亿元，连续六年蝉联中国品牌中国品牌500500强强，2011“2011“中国最有价值品牌中国最有价值品牌”于于9 9月月9 9日发布，海尔集团以日发布，海尔集团以907.62907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等1919个产品个产品被评
7、为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。为首批中国世界名牌。海尔集团第第6页页/共共38页页LOGO 海尔集团首席执行官海尔集团首席执行官张瑞敏张瑞敏 海尔商标 海尔集团第第7页页/共共38页页LOGO海尔集团的发展第第8页页/共共38页页LOGO上个世纪八十年代，正值改革开放初期，上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不很多企业努力上规模，只
8、注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了严抓质量，实施全面质量管理，提出了要么不干，要干就干第一要么不干，要干就干第一。当家电市。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。有了可以移植的模式。第第9页页/共共38页页LOGO第第10页页/共共38页页LOGO 1 1、功能结构图、功能结构图第第11页页/共共
9、38页页LOGO第一阶段是第一阶段是“直线型直线型”组织管理组织管理直线职能型结构是最早使用也是直线职能型结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队式结构。其特点是：组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各式结构。其特点是：组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。这级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理，比
10、较容易控制终端。集中管理，比较容易控制终端。但随着企业的发展，这种模型的但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。首先，在直线制下的高劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。首先，在直线制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差。而且，依靠个人决策具有风险，领导者失误可能对组织应性较差。而且，依靠个人决策具有风险，领导者失误可能对组织造成严重打击。再者，直线制下的员工专
11、业化发展不利于培养素质造成严重打击。再者，直线制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。是新经济增长的机会把握上带来损失。正是基于这些弊端，在多正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部制进行转变部制进行转变第第12页页/共共38页页LOGO上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持兼并重组，一些企
12、业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以多元化。海尔的创新是以海尔文化激海尔文化激活休克鱼活休克鱼思路先后兼并了国内十八家思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞格战时，海尔
13、凭借差异化的服务赢得竞争优势。争优势。这一阶段，海尔开始实行这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是进行全方位的控制和清理，目的是日日事日毕，日清日高事日毕，日清日高。这一管理法也成。这一管理法也成为海尔创新的基石。为海尔创新的基石。第第13页页/共共38页页LOGO上个世纪九十年代末，中国加入上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去，但出去之后非常困难，又退回来继
14、续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出走出去、走进去、走上去走出去、走进去、走上去的的三步走三步走战略，以战略，以先难后易先难后易的思的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的三位一体三位一体本土化模本土化模式。式。这一阶段，海尔推行这一阶段，海尔推行市场链市场链管理，以计算机信息系统为基础，管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资
15、金流的运行，实现业务流程以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。价值取向与用户需求相一致。第第14页页/共共38页页LOGO 第第15页页/共共38页页LOGO第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型矩阵型”管理、事管理、事业部制管理业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成
16、构。一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加的横向系统。它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；双重权力结构便于沟通协调，可强了职能部门之间的协作与配合；双重权力结构便于沟通协调，可在短期内迅速完成重要任务，可以适应不确定环境下复杂决策经常在短期内迅速完成重要任务，可以适应不确定环境下复杂决策经常性变革。它既保持各部门职能的独立为职能和生产的改进提供机会性变革。它既保持各部门职能的独立为职能和生产的改进提供机会又能有效的将来几个部门的人组织起来实现产品间人力资源的共享。又能有效的将来几个
17、部门的人组织起来实现产品间人力资源的共享。这种结构给员工提供了获得职能技能和一般技能的两方面技能的机这种结构给员工提供了获得职能技能和一般技能的两方面技能的机会。会。事业部的主要特点是事业部的主要特点是“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”第第16页页/共共38页页LOGO第第17页页/共共38页页LOGO海尔组织结构(1997-2000)海尔集团海尔集团海海尔尔家家电电工工艺艺装装备备研研究究所所海海昌昌泰泰塑塑料料公公司司胶胶州州金金华华塑塑料料公公司司海海尔尔印印刷刷厂厂华华东东包包装装厂厂海海尔尔制制药药有有限限公公司司青青岛岛海海尔尔第第三三制制药药厂厂资资产产运运营营公公司司保保
18、险险代代理理公公司司 期期货货公公司司咨咨询询公公司司洗洗衣衣机机事事业业部部洗洗衣衣机机销销售售公公司司海海尔尔梅梅洛洛尼尼公公司司顺顺德德海海尔尔公公司司住住宅宅设设施施事事业业部部电电子子事事业业部部三三菱菱重重工工海海尔尔 空空调调事事业业部部空空调调销销售售公公司司超超市市事事业业部部电电热热器器具具事事业业部部武武汉汉海海尔尔公公司司冷冷柜柜销销售售公公司司冷冷柜柜事事业业部部餐餐饮饮事事业业部部海海外外冰冰箱箱事事业业部部小小家家电电事事业业部部冰冰箱箱销销售售公公司司冰冰箱箱事事业业部部开开发发部部综综合合部部财财务务部部开开发发部部综综合合部部财财务务部部开开发发部部综综合合
19、部部财财务务部部开开发发部部工工装装事事业业开开发发部部建建设设监监理理公公司司能能源源公公司司运运输输公公司司广广告告艺艺术术公公司司技技术术公公司司销销售售公公司司进进出出口口公公司司洗洗衣衣机机事事业业本本部部综综合合部部财财务务部部开开发发部部综综合合部部财财务务部部开开发发部部综综合合部部财财务务部部开开发发部部综综合合部部财财务务部部生生物物工工程程事事业业发发展展部部金金融融事事业业发发展展部部空空调调事事业业本本部部冷冷柜柜事事业业本本部部冰冰箱箱事事业业本本部部总总裁裁办办企企业业文文化化中中心心咨咨询询认认证证中中心心资资产产管管理理中中心心资资金金调调度度中中心心规规划划
20、发发展展中中心心第第18页页/共共38页页LOGO为了应对网络经济和加入为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，带来的挑战，“海尔海尔”从从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，第一个五年中，“海尔海尔”主要实现了组织结构的再造：变主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产资金流的运动，加快了用户零距离、产
21、这种变革，主要这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。造成库存周转效率和资源利用效率的低下。第第19页页/共共38页页LOGO第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为
22、企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。第第20页页/共共38页页LOGO海尔集团组织变革海尔集团海尔集团的组织发展的组织发展海尔集团海尔集团的组织结构的组织结构海尔集团海尔集团的流程再造的流程再造第第21页页/共共38页页LOGO海尔的组织管理海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规，海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构
23、不正规，管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的组织结构形态组织结构形态在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初具形态具形态海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事团将权限和责任委托给下属的产品经理
24、，建立起以产品为基础的事业部组织结构业部组织结构出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设立各种职能中心起辅助协调作用。立各种职能中心起辅助协调作用。海尔集团组织规模庞大，面临官僚主义危机。为了增强组织的适应海尔集团组织规模庞大，面临官僚主义危机。为了增强组织的适应性和创新性，需要引入市场控制和自我约束的观念，将奖励的标准性和创新性，需要引入市场控制和自我约束的观念，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，建立
25、了市场链的流程化结构。改为协作表现和创新实践，建立了市场链的流程化结构。合作阶段合作阶段协调阶段协调阶段授权阶段授权阶段引导阶段引导阶段创业阶段创业阶段第第22页页/共共38页页LOGO海尔集团的组织流程改造企业内部官僚企业内部官僚主义作风主义作风对外部市场反对外部市场反应日益迟缓应日益迟缓内部销售内部销售/采采购渠道混乱购渠道混乱不利于企业迅不利于企业迅速扩张速扩张外部竞争压力外部竞争压力创造激励创新创造激励创新的氛围的氛围强化顾客导向强化顾客导向和市场反馈和市场反馈取消不必要和取消不必要和重复的活动重复的活动加强弹性和灵加强弹性和灵活性活性设置障碍设置障碍把满足客户需求作为一切工作的把满足
26、客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企业的营销、生起点，逆向组织企业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相应的报酬营活动，并以此确定相应的报酬激励制度。以流程为导向的方法激励制度。以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势，提创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力高企业的活力原有结构问题原有结构问题改革目标改革目标设计思路设计思路第第23页页/共共38页页LOGO海尔变革的原因1.公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。2.单一家电产品的竞争已经
27、让位于整体解决方案的竞争。单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争。3.降低成本，提高效率、效益。降低成本，提高效率、效益。4.规模扩张，为了防止出现大企业病，让组织更灵活。规模扩张，为了防止出现大企业病，让组织更灵活。o本次变革目的：整合、共享资源平台建设等降低成本，本次变革目的：整合、共享资源平台建设等降低成本，减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成系统产品拓展，增强竞争力。系统产品拓展，增强竞争力。第第24页页/共共38页页LOGO海尔的海尔的SWOTSWOT分析分析STRENGTHSOPPORTUNITIESWEAKNESSE
28、STHREATS第第25页页/共共38页页LOGOSWOTAnalysisChart优势优势 Clickonthetextboxtoenteryourinformation Remember,bulletsshouldenumeratesimilarmatters Beclearandbrief Clickonthetextboxtoenteryourinformation Remember,bulletsshouldenumeratesimilarmatters优势优势外部：海尔集团在国内外堪称知名品牌，外部：海尔集团在国内外堪称知名品牌，有良好的口碑，在海内外有众多生产销有良好的口碑，在海
29、内外有众多生产销售网点售网点内部：独有的企业文化，先进设备及管内部：独有的企业文化，先进设备及管理体制，现代化物流中心，内部研发，理体制，现代化物流中心，内部研发，自主创新，优质售后服务，从产品的设自主创新，优质售后服务，从产品的设计、制造到销售一体化计、制造到销售一体化 第第26页页/共共38页页LOGOSWOTAnalysisChart劣势劣势 Clickonthetextboxtoenteryourinformation Remember,bulletsshouldenumeratesimilarmatters Beclearandbrief Clickonthetextboxtoent
30、eryourinformation Remember,bulletsshouldenumeratesimilarmatters劣势劣势外部：产品在国外进行本土外部：产品在国外进行本土化难，产品适应当地需求急，化难，产品适应当地需求急，面临的竞争压力大。面临的竞争压力大。内部：海尔未能有效地将品内部：海尔未能有效地将品牌定位与所在社会的时代文牌定位与所在社会的时代文化心理结合在一起。化心理结合在一起。第第27页页/共共38页页LOGOSWOTAnalysisChartOPPORTUNITIES Clickonthetextboxtoenteryourinformation Remember,bu
31、lletsshouldenumeratesimilarmatters Beclearandbrief Clickonthetextboxtoenteryourinformation Remember,bulletsshouldenumeratesimilarmatters机会机会外部：与国内外企业合作争取发展空间，外部：与国内外企业合作争取发展空间，海内外市场需求大获取利润空间，名牌海内外市场需求大获取利润空间，名牌效应带来发展机遇效应带来发展机遇内部：拥有许多待开发项目，拥有很多内部：拥有许多待开发项目，拥有很多有能力的有开创精神的人才有能力的有开创精神的人才第第28页页/共共38页页LOG
32、OSWOTAnalysisChartTHREATS Clickonthetextboxtoenteryourinformation Remember,bulletsshouldenumeratesimilarmatters Beclearandbrief Clickonthetextboxtoenteryourinformation Remember,bulletsshouldenumerate威胁威胁家电企业的不断兴起，技术的飞速发展，家电企业的不断兴起，技术的飞速发展，信息化越演越烈，竞争对手模仿能力大信息化越演越烈，竞争对手模仿能力大幅度提升，这就是海尔所面临的威胁幅度提升，这就是海尔所
33、面临的威胁第第29页页/共共38页页LOGO经过近年的并购，国内白色家电已形成海经过近年的并购，国内白色家电已形成海尔、美的、格力、海信、长虹五巨头竞争尔、美的、格力、海信、长虹五巨头竞争的格局的格局.如何在激烈的竞争环境中脱颖而出呢？如如何在激烈的竞争环境中脱颖而出呢？如何从机会威胁、优势劣势中寻求核心竞争何从机会威胁、优势劣势中寻求核心竞争力？力？海尔的海尔的SWOTSWOT分析分析第第30页页/共共38页页LOGO海尔的核心竞争优势海尔的核心竞争优势u良好的品牌形象、高质量的产品与服务、良好的品牌形象、高质量的产品与服务、应对顾客需求的快速反应、创新速度很快。应对顾客需求的快速反应、创新
34、速度很快。u海尔的生产战略、研发战略、营销战略都海尔的生产战略、研发战略、营销战略都是紧紧围绕其是紧紧围绕其“核心竞争优势核心竞争优势”而展开，而展开，生产战略保证了产品的高质量、高速度；生产战略保证了产品的高质量、高速度；研发战略保证了产品创新的高速度；营销研发战略保证了产品创新的高速度；营销战略保证了服务的高质量、迅速应对不同战略保证了服务的高质量、迅速应对不同顾客的不同需求；顾客的不同需求；第第31页页/共共38页页LOGO2007年海尔组织变革的动因？1.公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约2.单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争3.降低成本，提高效率、效益4.规模扩张，
35、萎了防止出现大企业病，让组织更灵活第第32页页/共共38页页LOGO变革的意义：现在的竞争是国际化的竞争，海尔不仅要在本土市场与对手竞争，在全球范围内，都有一场又一场硬仗要打，国际化竞争越来越强调解决方案的概念，不是简单地卖出一件产品就完事，而要为客户提供一整套的服务，才能真正赢得客户，海尔这样调整，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。第第33页页/共共38页页LOGO2007年海尔组织变革的阻力？在海尔的历史上，这已经是海尔的第四次组织架构大调整，但是这次调整是海尔有史以来涉及资产最庞大、人员最多的一次。这种大规模的变革，一方面会引起公司业务一定时期内的起伏，另一方面，也
36、必然会引起公司内部的人事调整，而对于变革前景认识上的歧见或者对于职务变动上的权利纠纷，都非常容易引起管理层的动荡。2008年4月17日，青岛海尔发布公告宣布多名高管提请辞职，由于这几名高管多为海尔创业元老并享受公司的管理层股权激励方案，辞职意味着放弃数额不菲的股权激励收益，外界认为海尔管理层的异动可能意味着海尔经营业务存在巨大隐患，在公告发布之后，海尔股价出现连续暴跌。而此后海尔发布的年报也显示，海尔的业绩没有达到预期。第第34页页/共共38页页LOGO 海尔过去按照产品品类设置的事业部，有其合理性的一面。这种合理性就是根据各类产品的不同特性进行经营分工，符合当代社会分工细密的发展趋势，如果要
37、说其不合理性，那就是原来每个部门都设有公共关系、销售、研发等部门，这就有重复设置、机构臃肿之嫌。但海尔毕竟是一家国际化的超大企业。从某种意义上讲，海尔正在逐渐淡化其单纯生产型企业的形象，转而成为一种集生产、科研和技术服务、金融运营和其他多产业为一体的综合性大企业，过去那种以单一生产经营型企业的组织架构，显然不能再适应这种综合企业的运营需要。更重要的是，在和跨国公司的应战中，海尔需要也必须建立起符合国际大企业运营潮流和模式的架构体系。第第35页页/共共38页页LOGO对2007年海尔组织变革的综合评价是什么？综合评价是成功的，取得了以产品运营模式为核心，重现现有集团的各个事业部，以提高运营效率。
38、同时成立新的不来金融集团加强内部资金运作的监管。回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。第第36页页/共共38页页THE END谢谢观看第第37页页/共共38页页感谢您的观看。感谢您的观看。第第38页页/共共38页页