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1、目录 2.内容型激励理论之马斯洛需要层次理论3.激励手段（案例分析）薪酬（华为集团效率分享（通威集团）职业生涯规划（IBM）1.1.激励激励（1）激励的定义（2）激励的过程（3）激励的实质（4）激励的目的第1页/共25页管理学中激励的定义：激励就是主体通过运用某些手段或者方式让激励客体在心理上出于兴奋和紧张的状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现主体所期望的目标。第2页/共25页管理学中的激励激励的出发点：对人性的理解和把握（欲望和追求是人性的自然属性），焦点是“需要”、“动机”、“目标”和“结果”。激励的过程人人的的需需要要心理紧张人的人的动机动机行为行为目目标标消极反馈（失落感）
2、积极反馈（满足感）结果结果持续、周期性的过程第3页/共25页1.实现个人需要和组织需要的协调统一（1）强化有利于组织目标实现的个体需要（2）在更高的层面实现个体需要与组织需要、个人目标和组织目标的统一2.影响和引导组织成员的动机（强化优势动机）3.为组织成员提供行动条件激励的目的第4页/共25页激励的实质在于，通过设计一定的机制，对组织成员的需要和动机施加影响，从而强化、引导或者改变人的行为，使得个人与组织最大限度地一致起来。第5页/共25页有人经过一个建筑工地，遇到了三个工匠，问三个工匠都在干什么，三个工匠有不同的回答第一个工匠回答说：“我命很苦啊，在这勉强混口饭吃，这不是为了养家糊口吗！”
3、第二个工匠回答说：“我在做最棒的工匠工作。”第三个工匠回答说：“我在修建一座美丽的城市！”第6页/共25页第7页/共25页内容型激励理论之马斯洛需求层次论1.生理的需要：衣食住行等生存方面的最基本需要，也称级别最低、最基本的需求。2.安全的需要：低级别需求，人身和财产安全、工作和生活环境安全等的追求以及规避各种社会性、经济性损害的倾向。3.归属的需要：较高层次需求，社会交往、友谊情感等方面的需要。4.尊重的需要：较高层次需求，包括内在尊重要求（自尊、自律）和外在尊重（社会地位）要求两部分。5.自我实现的需要：努力促使自我成长，尽力发挥自身潜能。这是最高的需要层面。第8页/共25页内容型激励理论
4、之马斯洛需求层次论1.人的需求是分等级、分层次的，呈现出阶梯形式地逐级上升。2.需要的存在是促使人产生某些行为的基础，人的行为是由其当时主导的需要决定的。3.当某种需要得到满足之后，这种需要就失去了对其行为激励的作用。第9页/共25页薪酬设计与激励薪酬分为货币类报酬和非货币类报酬两种，是激励员工的最基本手段薪酬设计的影响因素1.外部环境因素（1）经济环境 （2）社会环境（3）政治法律环境（4）科技环境2.组织因素 创业期、成长期、成熟期还是衰退期3.工作因素第10页/共25页华为集团薪酬发展阶段1988-1996企业处于初始阶段，实力比较薄弱，非经济型薪酬能发挥作用。1997-2002企业高速
5、发展，实施了领先薪酬战略。2005至今企业处于成熟发展期，配备了国际性人才，薪酬方式更加多元化。第11页/共25页华为集团的薪酬与激励1.华为基本法规定：华为集团保证在经济景气时期和事业发展的良好阶段，员工人均收入高于区域内的最高水平。2.2013年，在市场大环境都是降薪的情况下，华为集团，逆市涨薪，涨薪幅度在30%左右，有的岗位甚至达到70%。激励长期（普遍）股票TUP短期一般针对销售岗位（变化性高）第12页/共25页股票和TUP股票：公司内部股票，但是要求门槛比较高，现在能配股的人很少。（一般工作年限在7年以上）TUP（华为特有的激励方式）：现在比较流行的长期激励就是TUP，每年年初享受上
6、一年收益部分。有效期5年。比如：今年分配给你10,000单位的TUP，在未来的五年都可以获得收益，如果每单位TUP获得1元收益，那在第二年开始，每年年初收益10,000元奖金。效果1.提高员工的收入2.为了拿到5年全部的收益，迫使员工在华为工作最少5年，降低了人员流失率。3.华为的员工评级机制，业务评级在末尾的员工会被淘汰，激发员工工作热情。第13页/共25页华为集团人文关怀谈话（每个月）三套机票（海外员工）生日礼物国际节日（庆典活动）传统节日（小礼品）人文关怀第14页/共25页职业生涯规划与激励现存问题1.激励仅仅局限在思想教育（开会、写报告、喊口号）、物质刺激（奖金）国有企业和民营企业职业
7、生涯规划激励机制缺失员工工作没有长期的动力，仅局限于短期目标或仅为“钱”而工作企业缺乏活力、员工稳定性差第15页/共25页IBM职业生涯规划与激励技能管理企业/事业部愿景业务管理招聘人才开发技能管理系统技能目标展开个人培养计划业务策略/计划职务体系（专业制度）业务实行双向沟通、职业生涯面谈个人愿景业务目标展开个人目标管理、绩效评价薪资奖励、表扬异动、升迁人才信息系统第16页/共25页IBM职业生涯规划与激励在制（1）在人员配置方面 配置有才能的人才。对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。根据需要，对职工进行适当的调配。（2）员工培养方面 为职工履行
8、职务适当地安排必要的教育训练。要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导员工对未来的事业充分理解。适当培养自己与部下的接班人。为职工能持续追求最佳效果创造条件 第17页/共25页IBM职业生涯规划与激励管理层角度招聘并培养优秀的人才不断审视职能资格制度和薪酬提供方式的局限下一代领导者的发掘和培养（员工自我价值的实现）第18页/共25页职业生涯规划与激励能达成的目标新的精神激励方式，下面我们从员工心理的角度来分析职业生涯规划的一些作用。（1）职业生涯规划激励机制能满足员工的尊严（2）职业生涯规划激励机制能满足员工的心理成就感（3）职业生涯规划激励机制是一种心理契约第19页/共25页
9、推动“愿意”的分享机制员工思维模式员工能力组织能力员工治理方式会不会？允不允许？愿不愿意？战略中欧商学院教授杨国安提出了企业持续成功的方程式：成功=战略*组织能力第20页/共25页效率分享计划之通威集团P:人性欲望（本性）A：企业组织（产销）B：薪酬分配（利益）C：社会环境（评价）中间看不见的内部空间是什么？（看不见的“能量场”是理念文化、人心氛围）第21页/共25页效率分享计划之通威集团董事局主席刘汉元的政策公司所有岗位都纳入分享计划效率提高部分的绝对值，员工分享三分之一，管理团队分享40%刘汉元的目的（针对员工）参与了什么？应该做什么？改善了什么？比同行业同岗位提高了多少效率？你的部门比行
10、业平均水平提高了多少效率？同样的投入你比行业平均多产出多少？效果基本工资+分享行业平均效率的那部分利润（生活质量得到提高）员工在这个平台上为自己工作（每个员工都心情舒畅地进行工作，发自内心地提高工作效率和进行分享过程）第22页/共25页成功的激励最本质的特点是通过创造一种良好的组织氛围，在这种氛围中组织成员的复杂多变的人性得到了不断地完善、发展和升华，激励使得组织成员的行为受到了一种强大精神力量的支配，只有如此的个体努力才是发自内心的、自觉的，从而才能使得个体的潜力和能力得到最大限度的发挥，并且在追求组织目标的过程中实现自己的需要。第23页/共25页感谢！第24页/共25页感谢您的观看！第25页/共25页