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1、第第7章供应链管理环境下的章供应链管理环境下的生产计划与控制生产计划与控制案例：神龙公司座椅直送看板生产管理案例：神龙公司座椅直送看板生产管理 神龙汽车有限公司是由法国雪铁龙汽车公司与中国东风汽车公司集团合资,注册十亿人民币,投资百亿人民币,于1992年5月18日成立的一个轿车生产企业。1995年9月8日,神龙公司武汉工厂总装车间第一辆富康车下线。中、法两国企业间人员,技术交往不断增多,雪铁龙公司在汽车工业领域的先进管理经验,包括物流管理在内,越来越多地被中方人员学习,引入和应用。1998年初,神龙公司相关部门决定试行部分外协件的JIT采购,进行直送看板供应。第一个被选为JIT采购试点的外协件
2、为汽车座椅。之所以选择座椅，是因为座椅供应商云鹤座椅厂距离神龙公司很近，就在神龙公司旁边，且该厂产品质量稳定，服务也较好。双方通过协商谈判，开始了JIT采购的直送看板供应运作。神龙富康轿车成套座椅价值为4100元，采用专用耐久容器盛放，每个容器盛放两套座椅，供应商云鹤座椅厂距神龙公司总装车间约1公里，运输工具为3t东风轻卡，每车运送9个容器。神龙公司总装车间实行5天两班制生产，日产汽车214辆。云鹤座椅厂实行5天单班制生产，但仓库发交和运输作业时间与神龙总装车间同步。改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右。实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到
3、24套左右。平均库存水平同比降低90，减少了库存资金占用。在此基础上，神龙公司开始逐步扩大JIT采购物资的范围，取得了明显的经济效益。直送看板供应管理示意图具体方法是：神龙公司首先对座椅直送看板工艺流程进行描述和设计，结合工时分析，确定工时参数，通过进行看板计算，确定出重要控制点和作业点，提出看板样本和看板运行所需要的人员、设备、物品、面积、环境配套等资源需求，从而确保整个过程运行有序。接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理站台管
4、理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环座椅厂内物流循环厂际物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器主要内容第一节 传统生产计划与控制和供应链管理思想间的差距第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制方法第四节 供应链管理环境下生产系统的协调机制第五节 基于供应链的大批量定制生产与延迟制造第一节第一节 传统生产计划
5、与控制与传统生产计划与控制与供应链管理思想间的差距供应链管理思想间的差距一、概述一、概述企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划于控企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划于控制活动为中心展开的。制活动为中心展开的。传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏与供应商的协调，企业的计划制定没有考虑开的，缺乏与供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。二、
6、传统的生产计划与控制模式和供应链管理思想间二、传统的生产计划与控制模式和供应链管理思想间的差距的差距1 1）决策信息来源决策信息来源多源信息多源信息2 2）决策模式）决策模式决策群体性、分布性决策群体性、分布性3 3）信息反馈机制）信息反馈机制递阶、链式反馈与并行、网络反馈递阶、链式反馈与并行、网络反馈4 4）计划运行环境）计划运行环境不确定性、动态性不确定性、动态性传统计划决策信息来源：用户订单 需求信息 需求预测 资源信息第二节第二节 供应链管理下的企业生产计划与控供应链管理下的企业生产计划与控制制一、概述有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、
7、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等（1 1 1 1）供应链企业计划的方法与工具）供应链企业计划的方法与工具）供应链企业计划的方法与工具）供应链企业计划的方法与工具方法与工具主要有：方法与工具主要有：方法与工具主要有：方法与工具主要有：MRPMRPMRPMRP，管理，管理，管理，管理JITJITJITJIT，DRP/LRPDRP/LRPDRP/LRPDRP/LRP。（2 2 2 2）供应链企业计划的优化方法）供应链企业计划的优化方法）供应链企业计划的优化方法）供应链企业计划的优化方法TOC(Theory of Constraint)TOC(Theory of Constrai
8、nt)TOC(Theory of Constraint)TOC(Theory of Constraint)理论；线性规划、非线理论；线性规划、非线理论；线性规划、非线理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。（3 3 3 3）供应链企业的计划类型）供应链企业的计划类型）供应链企业的计划类型）供应链企业的计划类型根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供根据供应链企业计划对象和优化状态空
9、间，有全局供根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。应链计划和局部供应链计划。应链计划和局部供应链计划。应链计划和局部供应链计划。（4 4 4 4）供应链企业计划层次性）供应链企业计划层次性）供应链企业计划层次性）供应链企业计划层次性根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。划、战术供应链计划
10、和运作供应链计划三个层次。供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：二、同步化供应链企业计划的提出u供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然途径。企业的制造过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝连接且实时运作才能有面对不确定性事件不断修改计划的能力。u供应链企业同步计划通过改进MRPII或在ERP中加入新的技术来实现。必须使供应链中信息达到同步共享。u同步化计划的提出是为了挑战供应链运行中的各类约束。一方面要建立不同供应链系统之间
11、的有效通信标准，另一方面要建立协调机制和冲突管理服务。u实现同步化计划，必须建立透明的合作机制。合作方式：同时同地、同时异地、异时同地、异时异地。合作模式：同步、异步、分布式同步、分布式异地三、供应链管理环境下的生产计划三、供应链管理环境下的生产计划在供应链中，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源在供应链中，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。制定生产计划过程主要面临以下问题：造资源的拓展。制定生产计划过程主要面临以下问题：柔性使承诺方有可能修正原有的承诺。柔性柔性使承诺方有可能修正原有的承诺
12、。柔性柔性使承诺方有可能修正原有的承诺。柔性柔性使承诺方有可能修正原有的承诺。柔性实际上是对承诺的一种完善。使承诺与未来实际上是对承诺的一种完善。使承诺与未来实际上是对承诺的一种完善。使承诺与未来实际上是对承诺的一种完善。使承诺与未来的实际情况能够更加接近，减少误差。承诺的实际情况能够更加接近，减少误差。承诺的实际情况能够更加接近，减少误差。承诺的实际情况能够更加接近，减少误差。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因企业间才能具有基本的信任
13、，合作伙伴也因企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。此获得了相对稳定的需求信息。此获得了相对稳定的需求信息。此获得了相对稳定的需求信息。承诺与柔性承诺与柔性承诺与柔性承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。是供应合同签订的关键要素。是供应合同签订的关键要素。是供应合同签订的关键要素。1 1 1 1柔性约束柔性约束柔性约束柔性约束2 2 2 2生产进度生产进度生产进度生产进度3 3 3 3生产能力生产能力生产能力生产能力柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的
14、预期；而对供方而言，它是对自它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。求波动。下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存
15、费用与缺货费用之间取成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。得一个均衡点是确定产量的一个标准。供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上游企业可能同
16、映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。时为多家企业提供产品。下游企业在制定生产计划下游企业在制定生产计划下游企业在制定生产计划下游企业在制定生产计划时应该尽量帮助供应企业时应该尽量帮助供应企业时应该尽量帮助供应企业时应该尽量帮助供应企业达到最优产量。达到最优产量。达到最优产量。达到最优产量。生产进度信息是企业检查生产计划执行状生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度要信息。在供应链管理
17、环境下，生产进度计划属于可共享的信息。计划属于可共享的信息。1 1 1 1柔性约束柔性约束柔性约束柔性约束2 2 2 2生产进度生产进度生产进度生产进度3 3 3 3生产能力生产能力生产能力生产能力（1 1）供应链上游企业通过了解对方的生产）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。进度情况实现准时供应。共享生产进度信息的作用在于：共享生产进度信息的作用在于：（2 2）在供应链管理下，企业可以了解到上游）在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。避免供应链上的各个环节紧密地衔
18、接在一起。避免出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。整体利益。u企业完成一份订单都不能脱离上游企业的支持，因此，企业完成一份订单都不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。在上下游企业间稳虑如何利用上游企业的生产能力。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配
19、。自身的生产能力相匹配。u通常上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产通常上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力上编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力上的约束。的约束。3 3生产能力生产能力四、供应链管理环境下生产计划的制定四、供应链管理环境下生产计划的制定1 1、具有纵向和横向的信息集成过程、具有纵向和横向的信息集成过程这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横这里的纵向指供应链由下游向上游的信
20、息集成，而横这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。生产生产生产生产计划计划计划计划上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一起作为滚动编制计划的依据外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。企业在编制主生产计划时所面临的订单有可能转向外包。2 2、丰富了能力平衡在计划中的作用、丰富了能力平衡在计划中的作用传统的能力平衡只是一
21、种分析生产任务与生产能力之间传统的能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间传统的能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间传统的能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。（2 2 2 2）为外包和零部件（原材料）急件外购的决策提供依据）为外包和零部件（原材料）急件外购的决策提供依据）为外包和零部件（原材料）急件外购的决策提供依据）为外包和零部件（原材料）急件外购的决策提供依据（3 3 3 3）在主生产计
22、划和投入出产计划中所使用的上游企业能力）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力 数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以 为供应链管理的高效运作提供保证。为供应链管理的高效运作提供保证。为供应链管理的高效运作提供保证。为供应链管理的高效运作提供保证。（4 4 4 4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态）在信息技术的支持下，
23、对本企业和上游企业的能力状态）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态 的实时更新使生产计划具有较高的可行性。的实时更新使生产计划具有较高的可行性。的实时更新使生产计划具有较高的可行性。的实时更新使生产计划具有较高的可行性。生产生产生产生产计划计划计划计划（1）为主生产计划和投入产出计划进行修正提供依据3 3、计划的循环过程突破了企业的限制、计划的循环过程突破了企业的限制（1 1 1 1）主生产计划）主生产计划）主生产计划）主生产计划粗能力平衡粗能力平衡粗能力平衡粗能力平衡主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划（2 2 2 2）投投投
24、投入入入入出出出出产产产产计计计计划划划划能能能能力力力力需需需需求求求求分分分分析析析析（细细细细能能能能力力力力平平平平衡衡衡衡）投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划（3 3 3 3）投投投投入入入入出出出出产产产产计计计计划划划划车车车车间间间间作作作作业业业业计计计计划划划划生生生生产产产产进进进进度度度度状状状状态态态态投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划企业独立运行生产计划系统时，一般有三个企业独立运行生产计划系统时，一般有三个企业独立运行生产计划系统时，一般有三个企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业的内部：信息流的闭环，而且都在
25、企业的内部：信息流的闭环，而且都在企业的内部：信息流的闭环，而且都在企业的内部：（1 1 1 1）主生产计划）主生产计划）主生产计划）主生产计划供应链企业粗能力平衡供应链企业粗能力平衡供应链企业粗能力平衡供应链企业粗能力平衡主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划（2 2 2 2）主主主主生生生生产产产产计计计计划划划划外外外外包包包包工工工工程程程程计计计计划划划划外外外外包包包包工工工工程程程程进进进进度度度度主主主主生产计划生产计划生产计划生产计划（3 3 3 3）外外外外包包包包工工工工程程程程计计计计划划划划主主主主生生生生产产产产计计计计划划划划供供供供应应应应链链链链企企企企业业
26、业业生生生生产产产产能能能能力力力力平平平平衡衡衡衡外包工程计划外包工程计划外包工程计划外包工程计划（4 4 4 4）投投投投入入入入出出出出产产产产计计计计划划划划供供供供应应应应链链链链链链链链企企企企业业业业能能能能力力力力需需需需求求求求分分分分析析析析（细细细细能能能能力力力力平平平平衡）衡）衡）衡）投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划（5 5 5 5）投投投投入入入入出出出出产产产产计计计计划划划划上上上上游游游游企企企企业业业业生生生生产产产产进进进进度度度度分分分分析析析析投投投投入入入入出出出出产产产产计划计划计划计划（6 6 6 6）投投投投入入入入出出出出产产
27、产产计计计计划划划划车车车车间间间间作作作作业业业业计计计计划划划划生生生生产产产产进进进进度度度度状状状状态态态态投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划在供应链管理下生产计划的信息流跨在供应链管理下生产计划的信息流跨在供应链管理下生产计划的信息流跨在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：越了企业，从而增添了新的内容：越了企业，从而增添了新的内容：越了企业，从而增添了新的内容：五、供应链管理环境下的生产控制新特点五、供应链管理环境下的生产控制新特点供应链环境下的企业生产控制需要更多的协调机制供应链环境下的企业生产控制需要更多的协调机制供应链环境下的企业生产控制需
28、要更多的协调机制供应链环境下的企业生产控制需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。协调控制包括如下的内容：战略伙伴关系原则。协调控制包括如下的内容：战略伙伴关系原则。协调控制包括如下的内容：战略伙伴关系原则。协调控制包括如下的内容：生产进度控制的目的在于依据生产作业计生产进度控制的目的在于依据生产作业计生产进度控制的目的在于依据生产作业计生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产划，检查零部件的
29、投入和出产数量、出产划，检查零部件的投入和出产数量、出产划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。1 1 1 1生产进度控制生产进度控制生产进度控制生产进度控制供应链环境下许多产品是协作生产的和转包的业务，其控制难供应链环境下许多产品是协作生产的和转包的业务，其控制难供应链环境下许多产品是协作生产的和转包的业务，其控制难供应链环境下许多产品是协作生产的和转包的业务，其控制难度更大，必须建立一种有效的度更大，必须建立一种有效的度更大，必须建立一种有效的
30、度更大，必须建立一种有效的跟踪机制和快速反映机制跟踪机制和快速反映机制跟踪机制和快速反映机制跟踪机制和快速反映机制进行生进行生进行生进行生产进度信息的跟踪和反馈。产进度信息的跟踪和反馈。产进度信息的跟踪和反馈。产进度信息的跟踪和反馈。同步化计划需要同步化生产，只有各供应链企业之间以及企同步化计划需要同步化生产，只有各供应链企业之间以及企同步化计划需要同步化生产，只有各供应链企业之间以及企同步化计划需要同步化生产，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，业内部各部门之间保持步调一致时，业内部各部门之间保持步调一致时，业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化供应链的同步化供
31、应链的同步化供应链的同步化才能实才能实才能实才能实现。现。现。现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，因
32、此严格控制供应链的生产节奏对供应链的断，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的断，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的断，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏敏敏敏捷性捷性捷性捷性是十分重要的。是十分重要的。是十分重要的。是十分重要的。2 2 2 2生产节奏控制生产节奏控制生产节奏控制生产节奏控制基于时间的竞争是新世纪一种新的竞争策略，具体到企业基于时间的竞争是新世纪一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，提前期管理是实现的运作层，主要体现为提前期的管理，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期缩小提前期，提高交
33、货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键缺乏对缺乏对缺乏对缺乏对供应商不确定性供应商不确定性供应商不确定性供应商不确定性有效控制是供应链提前期管有效控制是供应链提前期管有效控制是供应链提前期管有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，理中一大难点，因此，理中一大难点，因此，理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中是供应链提前期管理中是供应链提前期管理中是供应链提前期管理中值得研究的问题。值得研究的问题。值得研究的问题。值得研究的问题。3 3 3 3提
34、前期管理提前期管理提前期管理提前期管理在供应链管理模式下，实施的在供应链管理模式下，实施的多级、多点、多方多级、多点、多方管理库存管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。是企业内部。基于基于基于基于JITJITJITJIT的供应与采购、供应商管理库存（的供应与采购、供应商管理库存（的供应与采购、供应商管理库存（的供应与采购、供应商管理库存（Vendor Vendor Vendor Vendor Managed Inv
35、entoryManaged InventoryManaged InventoryManaged Inventory，VMIVMIVMIVMI）、联合库存（）、联合库存（）、联合库存（）、联合库存（Jointly Jointly Jointly Jointly Managed InventoryManaged InventoryManaged InventoryManaged Inventory，JMIJMIJMIJMI）管理等是供应链库存管）管理等是供应链库存管）管理等是供应链库存管）管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。理的新方法，对降低库存都有重要作用。理的新方法，对降低
36、库存都有重要作用。理的新方法，对降低库存都有重要作用。建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式4 4 4 4库存和在制品管理库存和在制品管理库存和在制品管理库存和在制品管理供应链计划总体框架供应链计划总体框架采购生产分销销售物料规划 供应商选择协作 工厂定位 生产系统 产品分销 网络结构 产品规划 销售战略计划人事计划 物料需求计划合同 主生产计划 能力计划分销计划中期销售计划 人事计划 订购物料 批量决策 加工计划 车间控制 仓库补货 运输计划 短期销售计划
37、长期中期短期在生产计划与控制系统的集成研究中，到目前为止，较完在生产计划与控制系统的集成研究中，到目前为止，较完在生产计划与控制系统的集成研究中，到目前为止，较完在生产计划与控制系统的集成研究中，到目前为止，较完善的理论模型是马士华教授于善的理论模型是马士华教授于善的理论模型是马士华教授于善的理论模型是马士华教授于1995199519951995年提出的一个三级集成年提出的一个三级集成年提出的一个三级集成年提出的一个三级集成计划与控制系统模型，即把计划与控制系统模型，即把计划与控制系统模型，即把计划与控制系统模型，即把生产计划（生产计划（MPSMPS）、物料需求）、物料需求计划（计划（MRPM
38、RP）和作业计划）和作业计划三级计划与三级计划与三级计划与三级计划与订单控制、生产控制订单控制、生产控制和作业控制和作业控制三级控制系统集成于一体。三级控制系统集成于一体。三级控制系统集成于一体。三级控制系统集成于一体。该模型的核心在于提出了制造资源网络和能力状态集的该模型的核心在于提出了制造资源网络和能力状态集的该模型的核心在于提出了制造资源网络和能力状态集的该模型的核心在于提出了制造资源网络和能力状态集的概念，并对制造资源网络的建立和生产计划提前期的设概念，并对制造资源网络的建立和生产计划提前期的设概念，并对制造资源网络的建立和生产计划提前期的设概念，并对制造资源网络的建立和生产计划提前期
39、的设置提出了相应模型和算法，并在置提出了相应模型和算法，并在置提出了相应模型和算法，并在置提出了相应模型和算法，并在MRPMRPMRPMRP软件开发中运用了软件开发中运用了软件开发中运用了软件开发中运用了这一模型。这一模型。这一模型。这一模型。一、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想一、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想一、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想一、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想第三节第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制方法供应链管理环境下的生产计划与控制方法1.资源：内部（物料）供应链整体系统2.能力：能力需求
40、问题，或能力平衡问题3.提前期：固定动态准时交货（交货期Delivery Time）（一）供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个概念的新拓展（二）供应链管理环境下生产管理组织模式（二）供应链管理环境下生产管理组织模式（二）供应链管理环境下生产管理组织模式（二）供应链管理环境下生产管理组织模式开放性的、以团队工作为组织单元的、多代理制的行为准则：自勉、鼓励、激励、信托、最佳伙伴协调形式：供应-生产协调、生产-分销协调、库存-销售协调 车间主管车间主管 车间代理车间代理 项目代理项目代理 Internet/EDI企业代理企业代理 企业主管企业主管 作业主管作业主管 MPS主生产计划主生产计划M
41、RP物料需求计划物料需求计划RCCP粗能力计划粗能力计划MES制造作业计划制造作业计划DCRP细能力计划细能力计划作业计划层作业计划层战术计划层战术计划层供应链联盟供应链联盟供应链信息集成平台供应链信息集成平台订单需求订单需求能力状态能力状态合作意向合作意向协商结果协商结果战略计划层战略计划层（三）供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征（三）供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征（三）供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征（三）供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是经济全球化使企业进入全球开
42、放市场，不管是经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是基于虚拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟基于虚拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟基于虚拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟基于虚拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟企业，开放性是当今企业组织发展的趋势。供企业，开放性是当今企业组织发展的趋势。供企业，开放性是当今企业组织发展的趋势。供企业，开放性是当今企业组织发展的趋势。供应链是一种网络化组织，供应链管理环境下的应链是一种网络化组织，供应链管理环境下的应链是一种网络化组织，供应链管理环境下的应链是一种网络化组织，供应链管理环境下的企业生产计划信息已跨越了组织的界限，形成企业生产计划信息已跨越了组
43、织的界限，形成企业生产计划信息已跨越了组织的界限，形成企业生产计划信息已跨越了组织的界限，形成开放性的信息系统。决策的信息资源开放性的信息系统。决策的信息资源开放性的信息系统。决策的信息资源开放性的信息系统。决策的信息资源来自企业来自企业来自企业来自企业的内部与外部，并与其他组织进行共享的内部与外部，并与其他组织进行共享的内部与外部，并与其他组织进行共享的内部与外部，并与其他组织进行共享。1 1 1 1开放性开放性开放性开放性供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经济发展的必然。为了适应不断变化的顾客需求，使企业具济发展的必然。为了适
44、应不断变化的顾客需求，使企业具有有敏捷性和柔性敏捷性和柔性，生产计划的信息随市场需求的更新而变，生产计划的信息随市场需求的更新而变化，化，模糊的提前期和模糊的需求量模糊的提前期和模糊的需求量，要求生产计划具有更，要求生产计划具有更多的柔性和敏捷性。多的柔性和敏捷性。2 2动态性动态性3 3集成性集成性供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应链环境下的企业生产计划信息是链环境下的企业生产计划信息是链环境下的企业生产计划信息是链环境下的企业生产计划信息是不
45、同信息源的信息集不同信息源的信息集不同信息源的信息集不同信息源的信息集成成成成，集成了供应商、分销商的信息，甚至消费者和竞，集成了供应商、分销商的信息，甚至消费者和竞，集成了供应商、分销商的信息，甚至消费者和竞，集成了供应商、分销商的信息，甚至消费者和竞争对手的信息。争对手的信息。争对手的信息。争对手的信息。供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是因为供应链是征，是因为供应链是征，是因为供应链是征，是因为供应链是分布式的网络化组织分布式的网络化组织分布式的网络化组织分布
46、式的网络化组织，具，具，具，具有网络化管理的特征。有网络化管理的特征。有网络化管理的特征。有网络化管理的特征。4 4群体性群体性5 5分布性分布性供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信息资源跨越部门和企业，甚至全球化，通过息资源跨越部门和企业，甚至全球化，通过息资源跨越部门和企业，甚至全球化，通过息资源跨越部门和企业，甚至全球化，通过Internet/IntranetInternet/IntranetInternet/IntranetInternet/Intranet、ED
47、IEDIEDIEDI等信息通信和交流工等信息通信和交流工等信息通信和交流工等信息通信和交流工具，企业能够把分布在具，企业能够把分布在具，企业能够把分布在具，企业能够把分布在不同区域和不同组织的不同区域和不同组织的不同区域和不同组织的不同区域和不同组织的信息信息信息信息进行有机地集成与协调，使供应链活动同进行有机地集成与协调，使供应链活动同进行有机地集成与协调，使供应链活动同进行有机地集成与协调，使供应链活动同步进行。步进行。步进行。步进行。THANK YOUSUCCESS2023/2/1631可编辑二、生产计划与控制总模型及其特点二、生产计划与控制总模型及其特点（一）生产计划特点提出基于业务外
48、包和资源外用的生产决策策略和算法把成本纳入生产作业计划决策过程，真正体现以成本为核心的生产经营思想体现基于价值增值与用户满意的供应链管理模式（二）生产控制模型的特点1.订货决策与订单分解控制订货决策：价格/成本比较分析交货期比较分析能力比较分析。订单分解：外包和自制2.面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式供应链的订单驱动原理合作伙伴选择合作伙伴选择产品能力产品能力/成本分析成本分析（订单分解）（订单分解）外部资源外部资源供应链集成平台供应链集成平台外包生产计划外包生产计划 是否转包是否转包外包制造工程外包制造工程外包工程进度外包工程进度动态动态BOM自制零件生产计划自制零件生产计划MRP物
49、料需求计划物料需求计划MPS主生产计划主生产计划 能力状态集能力状态集零件能力零件能力/成本分析成本分析外协件生产进度外协件生产进度库存状态库存状态外协件采购计划外协件采购计划车间作业计划车间作业计划成本核算成本核算自制件生产进度自制件生产进度自制工程自制工程D2(t)筛选订单筛选订单D(t)需求订单需求订单Q(t)外包工程外包工程D1(t)面向对象、分布式、协调生产作业控制模式有如下特点：体现了供应链集成的观点，从用户订单输入到订单完成，供应链各部门的工作仅仅围绕订单来运作业务流程和信息流程保持一致，有利于供应链信息跟踪和维护资源的配置原则更为明确统一，有利于资源的合理利用和管理顾客需求订单
50、转化为生产计划订单采用模糊预测理论和QFD相结合，使生产计划执行更靠近顾客需求体现“X”模式的纵横一体化企业集成思想，在供应链的横向以订单驱动方式，而在纵向则采用MRP/OPT基于资源约束的生产控制方法。不恰当的促销策略扰不恰当的促销策略扰乱了正常的供应与乱了正常的供应与需求关系，导致不需求关系，导致不必要的混乱必要的混乱正常需求曲线正常需求曲线促销需求曲线促销需求曲线时间时间数量数量三、合作性计划、预测与补货（三、合作性计划、预测与补货（CPFRCPFR）CPFRCPFR起源于起源于19951995年由年由Wal-MartWal-Mart及其供应商及其供应商Warner-Warner-Lam