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1、pmc 课程培训心得报告通过两天的 pmc 生产计划与物料控制课程的培训，学习到了一些理论知识，同时也学习到其他公司是如何运用这一系列知识来进行日常生产管理的。通过与授课老师，课堂上的互动及与其他同学的交流，在此将通过四个部分进行总结介绍。一、生产计划预排的主要要素有三点。首先，通常的五大点要素：人、机、物、法、环。与我们现场管理中的人、机、物、法、环不同的是，生产计划要考虑的是负荷率及效率的影响；而现场管理中我们更加关注的是单独的各要素本身（成本和工艺等等）。人人力负荷，人本身的一种体能负荷，也就是劳动强度的负荷度，要他们主动去做，愿意去做；机设备负荷，设备的运行标准和设备的稼动率；物准时到
2、料和备料率，物料的及时准备和到达，保证用到时要有；法生产效率，实际投入的工时和实际产出的工时之间总是多多少少存在一定的差距，像我们公司就一个生产效率的宽放系数 0.8 一样；环环境/工作因素，如天气对我们产品品质的影响。其次，就是时间跨度的要素。里面分为短期，中期，和长期。短期周生产计划：在满足以上五大要素的前提下，生产部门日常生产计划执行的唯一标准。通常情况下，有2 周的连续滚动排产。像我们公司就是每周五的生产排程，就是滚动计划1 周，在次基础上我们可以考虑再做到锁定 3 天计划不变，告知客户我们的锁定模式。这样的当客户有订单急单插入进来时，我们会有一个缓冲期的准备时间，也不会打乱我们的周计
3、划。让我们一开始制定的周计划当成了摆设。长期年度生产计划。这在我们公司都有制定每年中各个月份的销售计划和生产计划目标。另外我们要达成年度计划所需要的人员、设备等状况。最后，计划需具备的特点。准确性数据来源准确有效，才能满足计划的目标值；稳定性周生产计划不能随意更改、变动。这样才能保证周计划的稳定性和权威性。由于我公司客户/产品等因素做到一周不变是有很大困难的，但是我们可以尝试一下至少3 天或四天不变。可执行生产部门的资源（五大要素）就可以满足计划的执行。连续性前后的作业工序，时间与数量保持连续性不能断节或自相矛盾。异常防范性弹性的准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划延误和反复调整。二
4、、生产计划的流程。第一，销售计划依据公司每年的11 月份左右制定出下年的生产计划；客户提供在月底提出 n+1（下一个）月生产计划，最好也能提供 n+2/n+3 月的生产预示；周计划确定每周的交货计划。想我们公司几乎每天都在交货了，只要安排合理也是没有多大问题的。第二，分析产能负荷根据上周/月生产产能和实际交货情况进行分析。未达标时可考虑增加设备，推迟交期，增加员工，提升效率，改良生产工艺流程等方法；超标时可以考虑做安全库存，调整加班时间，培训，放假等方式。第三，制定生产计划依据成品库存设定量和库存实际量；成品交货计划；产能负荷情况进行制定。我们公司实行的周生产排程。及上面提到的生产计划预排要素
5、中稳定性。我们需要做到锁定计划。不要让我们辛辛苦苦做好的周计划便成摆设。第四，督促物料进度这里所讲的物料与我们公司所讲的物料有差异。这里的物料在我们公司指的是原材料钢卷和铝锭。保证物料的不间断使用并在合理的库存中。第五，生产数据统计在我们公司就是依据我们文员制作的生产日报表和月报表。第六，控制生产进度生管要对生产计划进行的进度进行及时的跟进，进而进行进度控制和调整。做好插单，急单，减单，试样品等的协调和一些尽可能获得的问题点进行生产预测。第七，生产异常协调现场异常的了解及协调跟进；不良率异常改善及跟进；瓶颈工序改善及跟进。三、库存管理及其呆料处理流程。库存管理的九大指标内容有：库存周转率（it
6、o）；及时发货率；帐卡物相符率；月均库存量；年均库存量；库存物料数量完好率；库存物料质量完好率；仓库面积/容积利用率；运输质量保证率。造成库存的原因主要有三个方面。一是营销管理问题，即销售业务方面的责任市场预测错误；订单和客户接单管理衔接失误等。二是生产管理的问题，产品加工过程较长；安全库存量的基准设定太高，生产流程产能不均衡等。三是物料供应来源问题，供应商产能不稳定；担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险等。我们目前只需要做好安全库存量的管理和提高库存周转率。安全库存量也叫缓冲存量。相对应的有最高存量（旺季）和最低存量（淡季）。具体如何设定可根据公司的产能和客户的需求量进行设定与调整。库存
7、周转率是衡量一个公司库存合理性的管理水平的标准。提高的途径有生产计划及时达成率；库存配套率；成品及时交货率；库存数据准确性；预测准确率等。呆料即因为各种原因停滞时间长达2 个月或以上的半成品及成品库存，造成呆料主要有以下几大原因，一是业务的市场预测错误及订单管理与客户管理的衔接失误，二是生产批量与计划量不吻合（生产大于订单）及生产流程的产能不均衡、产品合格率不均衡等原因，三是客户产能或计划不稳定，为了满足客户的变化，增加库存以规避交货风险。四是工程变更产生的多余的物料。五是订错物料。呆料处理的方法主要有，一是通过业务增加新订单。二是折价销售或借调给兄弟工厂。三是退回供应商。四是留下来进入第二呆
8、料期，最后即为报废处理。五是降级使用。六是直接报废。处理呆料的原则主要是书面授权专人统筹管理；定义呆料，第一期呆料和第二期呆料时间；定期例会制度进行呆料分析，处理及改善；库存金额分析，处理及改善；呆料清理行动落实并有效执行。四、物料控制管理流程。物料管理的六大流程。物料备料与催料流程；进料检验及物料品质异常处理流程；物料收发制度及执行；制定库存量考核方案；仓库呆料处理制度；账物一致相关制度。以上的流程在我们公司基本上未实施执行。我们公司可以适当做个参考，好的地方我们可以去借鉴一下，制定适合公司的物料管理流程。至少保证我们公司有一个合理性的库存量；呆料的处理流程及实物与账目相一致等。物料控制主要
9、需建立三大制度，分别是预防欠料分析制度、欠料分析跟进制度及备料齐套制度。上述所指的物料在我们公司的产品结构当中只有钢卷和铝锭。所以在物料控制的三大制度上就有点力不从心了。不过我们可以应用到我们公司内部所指的包装物料及消耗物料，辅助设备和量具等这些方面上来是值得我们去借鉴的。经过这次的课程培训。在以后的工作中把这次学到的能借鉴到我们公司管理中的内容及知识点，运用到现场管理当中去，主动去寻找学习对工作有益的一些管理知识来提高自己的工作能力来胜任本职工作。报告人：后永生日期：2012-06-22 篇二：pmc 培训心得 pmc 培训心得一、培训整体体会两天的 pmc 培训内容，虽然很多，但也可以概括
10、为“预防、流程、计划、制度”8 个字，以下是具体的分析内容：预防：预，准备，为计划工作的开展做好基础，防，提前保护，防止计划执行后出现异常导致计划赶不上变化问题发生。所以，预防工作是做好计划的基础，没有各种问题的预防措施，再好的计划中途也可能被这样或那样的问题所打乱。流程：我们需要以什么流程，保证预防措施的有效实施，保证计划的有效进展。有了流程，就会有相应系统，有系统则会有相应的数据报表，也就是我们课程中学到的各类的数据表格支撑。计划：是此次课程的主要内容，如何做好计划，用什么保证计划实施，这里面包含很多的数据源，包括标准工时数据，材料库存数据（包括库存管理法则），负荷分析数据等等。制度：为保
11、证计划的有效实施，我们应该建立相应的制度来监控计划前准备（包括预防措施）、计划的制定、计划的实施、跟进。其中，课程中讲到的各类会议（sop-产供销研计划会、主生产计划会、每日生产列会等等）。另外，也是用考核制度来评估整个计划被执行的状况。二、结合我司实际情况分析，我们公司的 pmc 做得并不是很好，具体从材料库存、半成品库存、成品库存及市场缺货反应情况综合分析所得。做得不好，并不完全是 pmc 一个部门的问题，而是整个运营过程都有问题：1、产销脱节，销售和生产各自为政；-信息共享问题 2、各类数据源的缺失或不准确，标准工时没有（导致车间产能没有数据支持），仓库数据不准确，车间（供应商）负荷分析
12、没有等等；3、流程，制度不完善或缺失，无法用体制保证计划制定后的实施进度和效果，也没有有效的预防措施支撑计划的被制定与实施。4、我们计划有被纳入考核，但缺乏真正的责任归属分析与有效的纠正预防措施制定。三、结合 ie 部门工作对此次培训经行总结为计划准备的数据支撑方面：我们现在在做的，大部分都是现成类的改善，没有开始架构数据基础与标准作业，后续我们需要调整工作重点，将工作重点调整至标准作业与标准工时，将产能分析系统和人力设备需求分析系统架构起来。具体行动计划，待公司讨论后确定。关于项目管理方面，此次虽然是pmc 培训，但却给我们的项目管理方面提供了很多的参考，特别是项目准备，项目计划制定和项目执
13、行跟进方面，都有很多的帮助。总之，此次培训对我的观念及管理方法都起到一定的冲击作用，取其精华，改变自己，完善自己。篇三：生产计划和物料控制(pmc)培训总结生产计划与物料控制培训工作总结（工作改进行动）首先非常感谢公司给我这次学习的机会，通过这次培训，使我了解了生产计划与物料控制部门是一个企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产。通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在一企业中的重要性以及一个生产调度员在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保
14、质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的原材料能同时且充分的供应生产活动。下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点：(一)生产计划（pc）一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要具丰富的预测经验，与销售计划、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力预测，积极主动的去发现问题，解决问题。根据
15、前一日的销售订单数据合理计划次日的生产计划，以标准的生产计划单的形式把订单分发到各个班组长，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进：1.1 生产计划的相关制度、流程及考核机制待完善。就目前的现状而言，我们工厂计划员还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借以往的历史数据和自己的经验、天气状况及节假日等信息进行制定，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考；我们应该根据企业 sap erp 制定的流程对各部门进行充分的宣贯和讲解，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的
16、准确；其次完善生产计划岗位相应的制度和 kpi 指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率；1.2 生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。目前现状当中，由于生产计划的制定考虑了天气等因素，所以在执行过程中会发生调整的情况，那么由于部门之间沟通不及时，不主动，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产班存在私自调整生产计划的现象；未来业务中应该加强对生产部门与计划员的流程培训，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低；要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据；（二）、物料控制（pmc）2.1 严格控制出入库单
17、据，强化控制，杜绝发货错误。2.2 有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。2.3 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，配合生产计划，做到良好的物料损耗控制，提高备料准确率，避免欠料，保证生产顺畅。2.4 导入新型计划和物料控制手段，全力于 erp 系统中推进作业，确保数据系统性和完整性。2.5 加强欠料分析跟进、备料功能、呆料预防处理、退料以及换料的处理流程和监控机制。2.6 进存量的监控：需求预测变化和库存相应调整控制，远期采购批量与预测库存，需求预测制度。2.7 制订远期采购库存制度，采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算。2.8 采购供应链的
18、归类：建立每种物料的采购时间及报表的维护，把供应商分类管理，纳入到公司的考核，做到资源共享，预防采购计划异常的变化管理。通过这次培训进一步认识了生产计划和物料控制岗位职能，接收了解决生产计划与物料控制各种难题的新思路；了解了生产计划准确率、备料准确率的重要性。俗话说的好“工欲善其事，必先利其器”，只有不断的提升自身的技能，破除部门之间的障碍墙，在今后的工作中历练前行、健康创新，为公司的规范管理，流程改造奉献自己的一份力量！2011-8-19 篇四：pmc 工作总结报告 pmc 部工作总结报告转眼间 2014 年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，pmc部门在公司领导及各
19、部门同事的支持下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步;现将一年来的工作情况总结如下：一、目标的达成、生产计划和产量控制：pmc 部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在pmc 手中。因此，pmc 部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，pmc 部门清醒地认识到，pmc 部是承
20、上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。pmc 部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。1.2014 年市场和客户的需求发生了根本性的变化，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，pmc 部门原有的组织架构已不能适用这种
21、持续发展的形势，在这种形势下，pmc 工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，通过不断改善及辛苦工作;pmc 部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。2.pmc 针对 09 年公司的“人、机、料、法、环”生产要素进行针对性的分析、评估，根据生产线各组的优点情况制定相应措施和生产计划排程，采用拉动式生产计划，所有物流在前面跑，命令由后向前发出，各相关部门积极处理异常，解决问题;09 年在试行阶段，有相当大的收获，在 2014 年 pmc 还要进行细化和制定一些控制手段和流程。09 年公司订单波动大和周期短的情况下，生产作息有序，产量有保证和上升，pmc 的
22、计划和协调各部门作战发挥了很大的作用，已能够适应目前和往后的发展!二。09 年的 pmc 有效的改善工作：1.制定了生产通知书货期监控和通报机制：当订单因生产、物料或待确认问题不能按期完成时，以生产异常通知单通报业务部和责任单位以及相关部门，并要求责任单位作出临时和预防的纠正措施。保证了订单相关进度的按期进行和信息反馈!2.生产物料管制规定：09 年生产物料不够流畅，车间交接数量不准确和不按时到位，;12月份 pmc 针对此问题，在副总的指导下，制定了生产物料管制规定。通过对采购、仓库、生产物料员管理物料作出规定，以生产线正常开拉为重点，对物料进行管控，明确各方的职责，提高采购和车间上工序交货
23、准时率，减少断料;提高产量，取得一定的成效!3.针对 12 月份出现仓库物料被偷窃事件，编制仓库物料安全管理和通报机制。以及物控系统改革方案，保证生产物料及时供应和库存的有效管理：仓库由“pmc 物控”控制仓库物料按订单进、出、存放和代替使用的管制并负责对仓管员日常工作和盘点的培训和监控，以及账目修改的审核监控和上报。“仓库主管”负责人事行政和单据核对等财务信息的审核，账目修改核对和上报 4.订单首件样板制造单：09 年订单上线生产后经常会出现各种各类的异常情况，严重影响到生产线的效率和产量;pmc 在 12 月制定并实施了订单首件样板制造单：由 pmc 按生产需求，用订单首件样板制造单安排i
24、e.pe 组限时提前制作首件样板，检讨订单的制造可行性，防止产品在上线批量生产时出现异常问题，杜绝隐患，使生产时更畅顺，效果显著!5.货期和物料监控措施：为了保证按时交货，更好地控制物料及时回厂，以不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，提高生产效率，保证按时交货09 年。pmc 经公司委派外训<杰出跟单员技能>课程后，在 09 年 10 月提出<<订单交期综合管理方案>>按颜色目视管理模式管理订单货期，现由业务部改为生产订单数据表以保证按生产通知书要求日期内完成交货;方案内容：由业务部牵头制作订单交期进度管控表发布在内网上信息共享;采购部负责更新物料采购进度，
25、pmc 可根据此数据表中的综合信息进行统筹安排生产部门按时完成，及时性将生产信息反馈到业务部及上级领导!三、2014 年生产产量表：附表 2014 年生产达成率表：附表四、物料控制：1.清查库存，消化仓库呆滞物料由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也有发生，导致仓库存在有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料。可以投入生产使用。为了消化仓库呆滞品好料。，pmc 制定生产物料管制规定。pmc 在申购物料时优先查核呆滞品;仓库发料时按 pmc 指令优先发不常用物料仓;在 09 年处理以下呆滞物料：pa13-1 齿夹/m5x170u 型螺丝，电话天线反射网(313*14.9);7小铜套
26、/acy-18四方齿夹/acy-18凸形夹12铝管/14x14的电化方管等等(数据来至仓库不常用物料仓进出账)2.物料管理：09 年 pmc 将仓储物料按公司订单使用频率制定了战略性存量管理，达到良好的最低存量管理(部份物料达到零库存)管理，大大的提高了物资周转率，又能保证生产顺畅需要;有效的降低库存成本!(数据来至仓库各月份常用物料仓进出账)六、09 年不足之处：1.细节方面工作还不够细化，有些协调工作还达到预定的目标。2.仓库物料编号不统一、书写不规范，物料入库数据出现偏差，出现账不对实物，影响生产的情况，pmc 物控暂且未彻底管控!3.产品检验标准不统一(喷油产品最为突出)，造成生产时不
27、良品增多，物料损耗超标，需补订材料和重开机补料的情况时有发生;使生产滞后，增加成本，pmc 暂且没有彻底管控。5.因为包材方案确定迟缓，前期包材修改频繁。采购不能及时购买包材等等，令生产周期大大缩短，货期紧迫，打乱生产计划，造成生产不能按通知书要求的货期出货以及品质异常和生产异常时相关职责部门相互扯皮，踢皮球，未及时的解决问题的情况，pmc 目前只能采取通报机制，暂未有有效的管控!pmc 部 2014 年工作计划光辉灿烂，同时又非常艰难的 2014 年已过去，充满希望和挑战的 2014 年悄然来临。pmc为了贯彻执行公司 2014 年度总体工作计划和产量计划，使2014 年度工作计划得到落实，
28、及更好地推进 pmc 部门在整个公司运作过程中的作用，2014 年度 pmc 部特进行了以下动作：一、合理生产计划、及时总结 1.1 自 2014 年元月 1 日起，pmc 部按十天一小节的方式制订每周生产计划，并于每天的工作中严格按照所生产计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合业务交期要求，生产及出货;改善 pmc 部门的工作流程及效率，pmc 部每周六下午 4：00-5：00 都会对本周工作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。并通过iso9001“pdca”方法的合理利用，1.2 pmc 部开始强化，贯彻推行总经
29、理指示“务实、严谨，关注重点和细节。专业创造价值，细节决定成败!”理念。确定 pmc 部日常作业铁则：每日逐步的提升 pmc 部的工作效率。2.物料计划的制订及采购进度控制采购、mc 于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求采购部跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排生产、进仓工作，实施 mc 在线定时对生产线的半成品和外购件的损耗比率进行计算。mc 进驻仓库工作，及时的掌握物料信息，为 pc 安排车间生产提供依据，也减少每天生产车间急料的数量及种类，避免了断料情况的出现和有效的管控仓库的备发料进度、欠料分析跟进、呆料预防
30、-处理;3.对仓存物料的控制(针对 09 年出现失窃现象的措施)为了很好地控制仓存物料，pmc 必须于每十天到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释并上报上级领导。4.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善;5.合理控制物料，减少生产线停拉次数尽管 2014 年度，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致 pmc、采购漏下、错下物料或没有及时返厂，订单首件样板制造未按时完成任务，品质异常等，通过改革方案，在 2014 年一定会有大大的改善和杜绝。行动
31、源于思想，2014 年度的 pmc 部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载集团pmc 部 2014 年以及总经理十年宏伟目标的使命。(pmc 部十年工作计划)二、组建一支强大有力的pmc 队伍和做好 pmc 部相关规范 2014 年为适应社会和公司的发展需求，本部需组建一支强大有力的pmc 队伍并对人员进行专业培训，包括 pmc 专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等，并做好如下规范：1.部门规范这个规范就是要说明pmc 的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对 pmc 的一个定性。2.人员规范这个规范就是
32、要说明pmc 的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对 pmc 人员的一个定性。3.产品规范这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确 pmc 要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。4.流程规范这个规范主要就是说明pmc 在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全出货，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程，其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。5.考评规范这个规范就是要说明pmc 在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标
33、准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。6.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料;7.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压;8.与相关部门的沟通、协调;9.货期异常反应、处理及综合协调计划;10.部门的绩效评估、团队建设、员工培训;11.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理;12.保证各仓库数据准确性;篇五：pmc 培训教材 pmc 部门职能介绍一pmc 简介 pmc 代表 product material control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
34、mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。二 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、材料的准备前臵时间。5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。三生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有
35、 的公司根据销售额按 abc 法对客户进行分类，a 类客户应受到最优先的待遇，b类次之。c 类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。四pmc 管理做得差，容易造成什么现象？pmc 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加
36、点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。五
37、pmc 的流程从大的来看就是公司的运作流程 pmc 的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，pmc 就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到 mrp（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品 ok 后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题.直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（rma），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的pms 分四个环节做就可以了。第一个环节：确定公司的
38、产品方向和产品策略 这个环节是一个 pms 中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品。第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了pmc 能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下
39、技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于 pm 制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了 pm 在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重
40、为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。外部资源可变因素太多，不是 pm 一个人可以把握好的。第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是 pms 中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于 pmc 和 pm 而言，更是重要，因为pm 工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为pmc 要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到 pmc 是干什么的，有什么作用，能为其它部
41、门提供什么，同时又需要其它部门为 pmc 提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输 pmc 的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的pms，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定 pmc 的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于 pmc 来说，就更显的重要，因为 pmc 是公司内唯一会和公司所有部门打
42、交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，pmc 是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确pmc 的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）这个环节是 pms 中的保证，也是整个pms 中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由 pmc 自己控制的环节。pmc 的主要规范包括：1）部门规范：这个规范就是要说明 pmc 的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对 pmc 的一个定性。2）人员规范：这个规范就是要说明pmc 的人员设臵，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对pmc 人员
43、的一个定性。3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产六pmc 的主要流程包括：1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5 个阶段细化就可以了（产品的5 个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。2）考核流程：这个流程主要说明一个pm 是否称职需要经过那
44、些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个 pm 进行评价。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。七pmc、生产管理、物控的职能和关系是什么？pmc 含义：就是物料控制，pmc 包括 pc 生产计划和 mc 物料计划。生产管理就是对 pc 的大排程进行细排程，安排具体的生产排程，并对排程生产情况进行跟踪。物料控制就是pmc部门里mc员做的工作。进行物料的进度和跟催控制，保证物料不会出现停工待料，也不会出现物料积压。pmc 的职能就是 pc 和 mc 的职能。pc 职能就是接单减库存，安排生产排期和要求生产完工
45、时间。mc 职能就是根椐 bom 物料用量和时间指导采购，减库存减在途未到货。依据物料到货周期综合安排采购按照要求到货时间和到货数量进行跟踪到货。八 pmc 主要职能有哪些？pmc 主要负责订单评审、顾客信息传递、公司采购、物流和仓储、生产计划制定、产品交付、顾客沟通和顾客满意度跟踪调查。具体为：1.跟单员负责所跟客户的订单数据管理，跟进及出货确认。2.跟单员负责所跟单客户的订单评审，开工作单,信息沟通。3.跟单员每日生产计划及来出货信息制作，并进行跟进确认。4.跟单员每月初同客户进行对帐并对对帐单进行管理。5.跟单员负责传达客户要求给相关部门，并进行内部沟通。6.跟单员对每月部门目标达成情况
46、进行统计。7.跟单员负责所跟客户新产品打样。8.仓管员负责原料，辅料来料点收。9.仓管员负责根据工作单发料，收料及移交。10.仓管员负责在库管理及仓库帐目管理。11.仓管员负责成品包装及出货。12.仓管员负责不良品管理及处理跟进。13.仓管员负责危险品仓及配件仓的管理。14采购员负责日常辅料的采购。9）a.负责组织公司原材料的采购、色办钢片的外加工工作，保证产品质量；b.负责组织对供方进行评审和管理；c.及时向供方反馈原辅材料质量问题并处理；d.负责公司物料仓、货品仓管理；e.负责对货品进行收发，确保单物相符、进出平衡。负责组织合同订单评审及实施；负责组织将货品的相关信息及时准确的传递到生产部
47、门，以指导生产；负责实时与顾客进行协调沟通，以满足顾客要求；负责跟踪订单的完成情况，必要时生产部协调以确保准时交货；负责顾客抱怨信息的接收，并及时传递给相关部门；负责组织实施“顾客满意度调查”的相关工作。跟单管理概述一、跟单职能职责 1、主要负责货品的交收，确保货品及时准确交给客户；2、跟单组是公司内外信息的传导者，起着桥梁作用。二、跟单员操作流程简介 a、订单管理程序 b、来货处理程序 c、出货处理程序 d、样办处理程序 e、图纸管理程序 f、复期表制作程序 g、发票制作程序 h、外协货品处理程序 i、异型货品判定标准（一）订单处理?对于一款货品而言，型号、品名、电镀规格、级别、颜色、单位、
48、数量必须完整，同时确保统一输入规范。特别是特殊材质类，必须注明材质。?若订单来货单为带，品名内应有款号区别，作一些特殊批注。?对于手机片输入时应标明产品尺寸大小。?输入计算机的品名要规范统一，如：“戒指”不可输入“介子”；龟背不可输入“龟贝”；钢的和“钢的帽”等有歧义的货品名称一事实上要看过实物与报价员确认之后才可输入计算机。?在订单录入时，禁止同一实物货品两种车间型号，同一货品在不同订单不同表述，如：一有注明特大，另一单则无，一写s 级别另一空白，一订单写异型，另一单则不写等等。?任何登录计算机的数据都应以客户po 数据为准，不可擅自更改。?每天来货出货制作一张来货出货统计表，每天库存数据电
49、邮到相应部门。?订单上颜色要么以我司统一对外称谓为准，要么按客户色办，经我司核对确定颜色。?订单登入计算机的同时，要将订单复印一份交报价员，每月底跟单员将未登录完的订单交报价员填写价格后再返还给跟单员。（二）来货处理?所有正常来货在开货到车间前，必须核对po 数据后，方可开出工作单。?不放过订单与来货情况的任何出入，确保订单与来货相符。?所有新款货品来货必须复印图纸。?来货若有不同电镀规格的，则须按不同的处理程序提供相关的窗体给相关的部门。?非正常来货责任分清后，登录时要分责任注明清楚，同时要跟进对电和补电货品的数量，保证对数时有依有据，似是而非导致超 po 生产造成不必要的损失是跟单员的严重
50、失误。?对同一客户，不同交收客户，同一款号货品，或同一客户，相似货品，或只有细微差别货品，原则上不要同一时间开出车间，以免造成车间的数据混乱，最终导致货品混淆。除非特殊情况，请示上级得到帮助并同时提醒车间。?仓库速递签收明细表格每天晚上七点交跟单主管审核,有异常快递及时通知跟单员与客户联系,取得客户的理解和支持。（三）出货处理?配套出货是所有配套货品出货的一个最基本的原则，除非客人允许我们不配套，其它像要求比较严的必须带和所有配件都要配套我们也要遵循，且配套货品必须出在同一单上，不可将配套货品分割在不同的出货单上。?所有出货均不可超订单，若电镀成品多出订单数，则开在foc 之列。?次品发货，如