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1、LCC 公司由 LCC 形彖设计与 LCCT 告两个实体组成，成立于 1992 年，经过八年的发展过程.已成为业界的 知名品牌.业务范碉遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原來的夫妇丿犷发展成合伙人制。LCC 公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前.对管理完善的追求强烈总，忐、人格魅力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现创建 具有中国精神的国际化品牌远景目标有困难.与决策者的愿望、要求有较大差距。LCC 公司决策者向咨询 公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。A.人力资源管理项目一、LCC 公司管理现状（）有
2、战略设想.却无战略规划企业决策者的经营理念超前.目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功.欲将公 司办成公众公司，成就大业。几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动.高层的思想充满着无穷的激励作用。但问題是，员丄们都是听到的.对老板的目标、思想认可.但了解不多.从未见到公司的远景规划，未真正地看淸楚 公司的蓝图听的次数女了，反而有狼來的感觉。主要原因是领导忙于业务.没有时间整理自己的企 业经营思想.没有人能帮领导将战略构想变成战略规划.未能明确企业的发展方向.未能向员丄宣传战略 思想及战略目标。而企业目标就是员心中的太阳，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的 发展前途。对知识
3、型员工而言，目标的激励作用是巨大的.同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领 导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。（二）重视人才，却忽视人才机制的建立LCC 公司屈智力型企业，最稀缺的资源是人才，可以说在智力型企业的从业者必须是真正总义上 的人才，没有真才实料就难以立足。可是真正的人才又是业界各企业猎导的对歛因此人才流动大。小企 业做事，大企业做人无人才企业就没有竞争实力，真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，人才 机制又充分地体现在企业的人爭政策与管理制度里。在 LCC 只听说有较为完善的薪酬分配方法，其它如晋 升、培训、考评等皆无.未见到任何可视文字。有意见
4、反映：试用期结束后公司未有给员丄一个试用评估的明确说法，有的员匸上午还在工作.下午就被炒掉，给留下的人严重心里斥力，没有匸作安全感，他们很渴望知道，走的人在哪些地方不能满足公司的需求，以此來提醒自己去發力.做合格的员工：绩效评估 要公开化等。瘁未有梧桐树.难引金凤型无好的人才机制怎能引进和留住好的人才。（三）专业总:识强.但管理总识弱LCC 公司专业人才济济，而管理人才缺乏，除决策者外，大多数人员有专业第一，管理次要的思想，对智力型企业而言如欲做大.形成产业无管理人才是成功不了的.要么将管理总识灌输给专业人七，要么启用管理盘人才，懂技术又懂管理是理想，实现起來有个过程。只要是办企业就要讲究管理
5、。尽管 LCC 从爭产品策划、设讣和广告.但它仍然是商业行为.不能以艺术（专业思想）替代管理思想。有些人的离 开可能是对管理者的方式不认同。（四）可以出让股份，却无社会保险。LCC 公司对人才的激励敢于大动作.有魄力.老板可让出股份.实行合伙人制，并明确表示未來 的方向是走股份化.全员股份制.这在广告界是较少见。但 LCC 公司缺乏对人才需求的深入分析根据不 同层次的员工的不同需求，应有相应的激励措施及方法.对大多数员工而言.他们的眼光不可能看得太远.俗话说二鸟在林.不如一鸟在手。在社会保障方血公司无行动.社会福利未有保障.连基木的法律要求 都不能满足，更远更大的利益对女数人而言就显得有些远水
6、解不了近渴之感觉。薪水岛于同行，极具竞 争力.这是必要条件，但社会福利体现的是对人的关怀，是充雯条件的一部分。薪酬、福利如何支付婆讲 尤策略与艺术。超前的埋念有一个灌输宣传的过程.企业应根据员工的需求分不同时期分层次给予不同的 程度的满足，基木的低层次需求没有满足.而给他更髙层次的满足是木末倒迓。（五）注重人才引进，忽略人才开发在中国大多数智力企业与科技企业总觉得人才不足.注重了人力资源的使用却又不重视人力资源 的开发与培养。一般而言，在创业阶段企业对人才的需求集中于熟手，但到了发展阶段不培养人才，不进 行人力资源开发，人才的成木就会过重，从激励方而而言.在知识型企业员匸水平.能力有无提升的可
7、能,亦是知识性员L：考虑的主要问題之一，LCC 公司成立八年*（2000 年 10之前）一直未有人力资源部门，甚至没有人力资源管理方面专职丄作人员.这无麺对人力资源的开发.引进都是极为不利的。LCC 公司尤 竞需求什么样的人才，LCC 公司的人才选拔有何特点.没有职务规范.如何培训.怎样考评？这种现状与老板的理想是不相衬的人力资源开发是从人才的吸纳开始，经过培训.职业发展、计划等一系列工作.最后形成人才开发体系。（六工作联系密切，但缺乏思想交流其实这属于企业文化的范畴。首先从 LCC 公司的办公环境來看就非常不利于沟通，小房间，分为 四个楼层.连传递信息都不方便.更谈不上沟通了。其次是部门内部
8、伙I：作关系，不同职责的人员有较女联系.而超出丄作范几乎没有什么联系.只注重了丄:作上的协调，忽略了人们思想上的交流.尽管有 局域网信息平台，但如果公司不指导员丄交流思想、沟通感情，是难以造就卓越团队精神的。科技的东西 不能完全代替人性化的东西。再次是员工们因专业所限常常局限于专业范鬧内交流.不善于或不总意与非 专业人员交流.比如搞策略的与搞设计的就常因沟通问題而造成丄作上的不能顺利完成。由于信息流不畅.员丄交流不够.就难以发掘集体智慧，就不能形成 LCC 人的特色。企业要靠爭业留人.待遇留人.感情留 人，LCC 公司在感情留人方面做的不够。泰勒公司结合 LCC 公司决策者超前的管理理念及管理
9、层务实的管理精神，采用系统的理论方法，以人力资源为基础.以项目管理为目标辅导 LCC 公司建立科学，实用、有效的管理体系.理顺匸作流程，健全管理规苹.加强沟通协调.展开交流培训.将企业理念.战略设想融入日常的管理运作之中.昴终达 到増强企业竞争实力的目标。二、人力资源管理对策泰勒公司帮助 LCC 公司建立和运行比较完整的人力资源管理体系完成了以下列表中的六大项目。由于 LCC 公司之前此方面没有任何基础，泰勒公司将咨询分为两步走，第一步是帮助 LCC 公司建立人力资 源管理基础平台，选择其中四大项目进行改善，即职务规范、招聘系统、培训系统、绩效管理第二步在 前阶段改善的基础上再次提升，健全人力
10、资源管理系统.将人力资源规划与人事政策开发两项完成。项目实施实际用时 5个丿 J 功能主要内容运作程序项目实际效果人力资源 企业总体上的竞争战1、研究公司的战略实现企业备种目标得到了保证。项规划略，是制定人力资源规 2、人力资源外部环境分析目完成后六个月的效果评估，由于划的基础。所谓人力资源规划.就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。3、人力资源内部环境分析建立了人力资源规划，LCC 提商人4.人力资源需求预测力资源利用率 5.7%。基木避免了人5.人力资源供求预测6、确定人员需求虽7、制定匹配的政策8.人力资源供需平衡9.年度人力资源计划才缺乏和人力的无总识富余
11、。K 研尤组织架构与部门职职务分析是一种系统确定了每一职务所应承担的任务、能地收集与分析与职务职责和责任。将职务分析形成为人有关的笛种信息的方职务设计与分析2、职务分析的计划力资源管理的基础工作，成为每一法。这些信息包括各种3、职务分析实施内容的设新职务新岗位出现后的首耍丄作.职务的具体工作内容.每项职务对员工的各种要求和丄作背景环境等。计4、信息收集5.信息分析以便正确描述其职责、目标。6、編制职务说明与规范7.员工职业发展计划1.明确招聘需求2.制定招聘计划3.确定招聘策略4.选择招聘渠道5.准备招聘匸具6.初步筛选7.测试8.面试员工的招聘与选拔就是为企业选择潜在的任职者.为企业的空位空
12、缺寻找有资格的申人员招聘请人.这是人力资源开与选拔发报关键的环节，如果招聘匸作做的粗糙.就要在如何辞退员工上花费大虽时间建立了科学的招聘体系，在人才聘用方面做到了规范化、科学化，降低了人才流动的昂贵代价,提高了招聘成功率。9、录用决策10.招聘评估总结培训是通过指导活动而获取知识、提岛技人力资源巧.改进态度的一个过培训与开程,使员工明确自己的发任务、工作职责和目标，具备与实现企业目标相适应的自身素质和业务能力。人專政策关于企业对儿从业人员管理的方人力资源政策开发方血面的主要包括：聘用与管理政策.日常匸作政策、福利报酬政策.安全政策.处分和通过建立培训体系和实施培训，明K 形成公司的培训政策显提
13、高了员工的工作效率、技术技2、确定培训需求能、专业和人际交往技能.产生了 明3、开发培训计划和方案显的经济效益和企业文化效应。因4、实施培训建立了人力资源培训与开发.5.评估培训LCC 提拓人力资源利用率约 12%。6、不断提岛下一轮培训K 挑选协调人通过制定人爭政策达到了宣传企 业2、确定主題和政策的经营思想、管理方法，给员工 一3.审核初稿个明确的行为准则.维护企业与 员4、打 E 卩和发放手册工双方的利益.维持良好的内部 关5.培训管理层系.减少不必要的人爭纠纷与冲 突6、审核并修定政策的目的。终 1 上合同政策等几大7、形成员工手册方面。1、雇用合适的员工通过绩效管理的建立和运行，不仅绩效管理是一种对公2、制定绩效目标与行动 il规范了员工工作成果与收益的关司的资源进行规划、组织和使用.以达到某个目标并实现顾客期望员工绩效管理的过程。也是管理者与员工之间就 E 作职责 和提岛丄作绩效问题进行持续沟通的过程。划系,挖掘了员工的潜力,提高了他 们3、培训和辅导的业绩,更通过员工个人特质与 岗4、确定考核内容与标准位雯求的最优化啮合.个人目标 与5.制定考核用表企业战略的统一，极大地提商 r 公司的业绩。6、培训考核者7、实施考核8.分析与处理绩效问題9、考核结果反馈 10.考核结果运用