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1、 1“鸡婆”文化逆转胜 团队平常习惯说的话语，能为公司带来多大影响？日本全日空航空公司历经了二十五亿日圆亏损、三一一大地震等事件，却总能在危机中复活，2013 年甚至创下史上最高营业额纪录。成功的原因之一，就在于团队的口头禅。ANA（日本全日空）创立于 1952 年，原是一家名不见经传的小公司，今天却已成为一家多角化经营的大集团。九一一事件之后，ANA 面临了空前的经营危机，而后历经了二十五亿日圆亏损、雷曼兄弟风暴、三一一大地震等事件，ANA 集团不但未曾退缩，反而在危机中复活。除了在 2013 年创下 1038 亿日圆的史上最高营业额之外，它更连年荣获 美国航空世界（Air Transpor
2、t World）杂志，和英国国际专业评比机构 Skytrax 的最高荣誉。ANA 事务咨询部主要为公司员工与客户提供训练，不久前，该部门出版了ANA 的口头禅一书，记录公司的企业文化。事实上，这也正是 ANA 集团能够在险峻的环境中脱颖而出的关键之一。员工的口头禅：“还好吗？”1察觉异状，立即询问 察觉异状时，多数人因事不关己而默不做声，但 ANA 的员工会在第一时间表达关心，立即询问。这正是该公司重要特色之一的“鸡婆文化”：关心同事，察觉异状时立即说出口。因为只要多说一句、多跨出一步，便能与对方打破隔阂、产生对话，进而以团体的力量提升成果。相反地，若发生自己身体不适等问题，也必须马上告知同事
3、，对方才能提高警觉多帮点忙，如此便能有效地预防疏失发生的可能。由于事关飞安，ANA的员工认知到，团队的成果比自己的面子重要，因此，公司鼓励大家积极地说出自己的脆弱。这也是一种鸡婆文化的表现。2善用说话术，事后协助 顾客对员工的印象就等同于对公司的印象。为了要让乘客对 ANA 有“安心、温暖、开朗、有活力”的印象，空服员除了注意自己的仪态，组员间也会彼此提醒，并在言语上下功夫。例如，公司教导员工使用“缓冲语句”来缓和语气，2 只要多加一句话，像是“现在方便说话吗？”“我知道你在忙，不好意思*”等，就能够让沟通变得愉快。在别人指正之后，员工会在事后做说明和协助，而不是究责，因为无谓的追骂只会让挨骂
4、者留下被怒斥的印象，而非内容本身。唯有在彼此尊重的前提下，将注意事项传达给对方，才能达到有效的沟通。3“观察”“想象”“询问”鸡婆文化也适用于乘客，可透过以下三步骤来进行：1.有位乘客把毛毯盖到脖子上休息（观察）2.他很冷吗？还是身体不舒服呢？（想象）3.“请问需不需要再拿一条毛毯给您呢？”（询问）随时随地都在“闲聊”1闲聊累积出知识 航空公司的飞行员间有所谓的“飞机库闲谈”（Hangar talk），这是天候恶劣时，飞行员无法飞行，在飞机库里闲聊所衍生出来的。有二十二年执勤经验的波音七四七机长铃木靖彦，道出飞机库闲谈的重要性：“一个人的工作经验有限，能听见他人分享经验，是非常珍贵的机会。”同
5、样地，公司可透过刻意制造闲谈场所而创造闲谈机会，例如，在会议桌的尽头摆放一张桌子，放置糖果饼干，人们自然会在桌旁休息聊天，闲聊自然而生。2匿名处理，请踊跃报告 1991 年起，ANA 为了将飞机库闲谈系统化，发展出名为“ECHO”（Experience Can Help Others）的安全报告制度。借由该制度，让飞行组员分享彼此的虚惊事件经验，进而防患事故于未然。报告采匿名制，可降低发言的门槛，亦可将焦点聚集在事件的内容，而非发言者本身。公司并明示不处罚报告者，且于各部门设定报告件数的目标或者奖励办法等。最大的目的是，共享所有的意外状况，以防止重大事件的发生。技术部门则设有“TAKO”（Te
6、am ANA Know ledge Operation）的情报分享系统。技术人员提出平日发觉的状况，受理部门于两周内做出检讨回应，并同时修改操作手册。这些前辈们记录下来的点滴，将成为后辈们的资讯宝库。ANA每年举办“钓章鱼大会”（TAKO 与日文的章鱼同音），依照问题改善的程度分别颁发金章鱼、银章鱼和铜章鱼奖，并赠送纪念品，以鼓励各部门踊跃提报。3 3赞美于人前，指导于人后 ANA 集团的另一个重要特色是赞美文化。空服部门设置了“ANA 之星大奖”，定期由空服部全体选出最称职的空服员。当选者的名牌上会被贴上金星的贴纸，让众人一目了然。为了落实赞美文化，公司还设置“Good Job！”卡片；卡片
7、上有感谢、做得好、顾客导向等栏位可供勾选，还有留言栏。卡片采复写一式两张的形式，一张给本人，一张给该员工上司，并尽量选择员工聚集的时候交付。另一方面，若需要指正空服员时，则希望主管在隐密处个别指点，以避免难堪。彻底活用“失败”1掌控疏失 过去的飞航纪录显示，在飞机全毁的事件中，有八成属于人为疏失。因此，ANA 认为，既然无法避免发生疏失，那么就必须掌控疏失。从发生人为疏失起，至事故发生的过程中，若能掌控其中一个环节，就有可能避免事故的发生，这也是 ANA 防范人为疏失的策略。其中一个最简便的方式为“手指口呼”，意指用手指指着纸张上的内容、口中小声确认。因为人的注意视角只有 2 度，只是晃眼望去
8、较难察觉错误。透过手指将注意力集中在指尖的范围，再透过口中发出声音来确认，便能提升确认的精准度。ANA 更独到地认为，确认工作必须由一个人全权负责，不需要他人再三确认。唯有让员工自觉肩负责任，才能提高确认的精密度。这也是 ANA 信任员工的一种方式。对于疏失者，ANA 不视之为犯错员工，重点在于如何从失败中记取教训，让当事人说出整起事件的过程。这个过程才是未来避免重蹈覆辙的重要关键。2安全第一，建立规范 飞机即将进入跑道，飞行员却察觉机门发出异常声响，机长该如何处理？在权衡飞安和准时的两难之间，ANA 认为，安全是绝对优先考量。即使是误报或者会延误航班，都应即时向上呈报，公司也会尊重机长当时的
9、判断。维安也必须仰赖平日的管理。ANA 曾经因检查时少了一颗螺丝而翻遍垃圾桶，从这样的经验中，ANA 体认到，管理工作必须有规范和方法才行。例如，将存放螺丝起子的工具架，架面依照工具的形状挖出凹槽，以易于辨识；或在工具上贴条码，使用时必须扫描等，让规范方法取代标语口号，才能真正落实管理。4 不在乎“好恶”1个人能力团队合作动机=组织力“任何问题均以团队的力量解决”，这是 ANA 面对课题时的态度。这个公式的重点在于乘法，若无团队合作，结果将会是零。在 ANA 团队中，大家都有遵循“权威梯度”工作的观念。所谓权威梯度，是指自己和对方的关系在权威上的差异。权威梯度太大，部属怯于指正上司；权威梯度太
10、平缓，则无人有足够的权威做主。梯度应适当倾斜，并摒除年龄和资历的意识，各自扮演好自己的角色。权威上层者要制造部属能够轻易发言的环境，权威下层者则应积极协助领导者，如此才能提升组织力。2家庭制度，尊重个性 在技术部门，ANA 将团队比喻成家庭组织，有父、母、兄姐、弟妹等角色，让员工们更容易了解在团队中所应发挥的功能。家庭制度在公司训练上也发挥功效，兄姐员工很自然地知道该照顾弟妹员工。举例来说，棒球队的九名打者，每棒的功能均有所不同，公司的技术团队也必须培育个性迥异、具备思考能力的技师，以提升团队品质。ANA 认为，必须随时关心孤立者，拉引他们入团队，一起跨越关卡，才能产生强烈的一体感。彻底做好“
11、基本工作”1注重基本工作，充分准备“即使事小亦应用心，即使理所当然亦应认真。”ANA 空服部门将这句话奉为圭臬。ANA 认为，最重要的是基本工作，要在细节处用心。落实基本工作的方法就是文字化。在 AN A 的技术部门，有基本守则，记载着作业安全、规定标准、准备作业、检查项目等基本操作方式，并同时记录过去失败的例子。因为过往的案例可以让技师们知道为什么要这么做。“八分靠准备”，也是技师前辈们挂在嘴边一句老掉牙的话。技术部门出身的石井表示，单单一个交换引擎的准备工作，他就做了三年；到第二年他才能将工具准备得恰到好处；第三年他才能不需要提醒，便把工具准备好交给学长。2把握机会，习惯归零“早安”不过是
12、个招呼，但ANA 员工会在这理所当然的招呼之后，加一些话。因为打招呼是不需条件即可与人对话的珍贵机会，而只要多加一句，如：“是 5 去旅行吗？”等，便能拉近与人的距离，是个弥足珍贵的机会。公司希望航空组员视每一次飞行为一次单独的计划，并且让旧有习惯归零（reset）。否则很容易因习惯而对自己的能力与知识过度自信，反而容易导致人为疏失。自己之外皆为“顾客”1社内顾客，以客为尊 九一一事件之后，ANA 突破危机所采取的做法是“社内顾客”的概念：将技术部门称之为后援顾客、空服部门称之为收入顾客。如此一来，各部门皆成为有直接关系的顾客，彼此才能体认到 ANA 是一个团队，应共同为整体的利益考量。这个概
13、念很快便被其他产业所引用。2六 S 准则，挥手再见 鸡婆文化包含主动询问乘客需求，若遇到不知是否该主动上前询问的情况，有经验的学长姐们传授：只要将乘客视为亲属，疑问迎刃而解。此外，ANA 客服部门有 6S 的基本服务守则：Smile（微笑）、Smart（聪明）、Speedy（迅速）、Sincerity（真诚）、Study（学习）、Speciality（专业）。ANA 技术人员在飞机即将滑入跑道前，会排成一列向飞机“挥手再见”，这个习惯已扩展至全日本，甚至海外机场。ANA 认同并尊重这类操作手册以外的额外服务。只要得到共识便可自由传开的服务，也是 ANA 企业文化的象征。企业文化的养成非常不容易。从规定的文字化，到建立口头禅，公司若能落实推动这种多问一点，多走一步的鸡婆文化，将会成为吸引顾客，留住员工最大的利器。