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1、S项目管理一般知识项目管理一般知识建造活动纵贯人类文明史，从史前建造供人居住的茅屋到现代的水坝、运河、大桥以及其他大型建筑，乃至当代的美国APOLLO 登月工程、中国的载人航天工程以及基于Intemet 技术开发的无数信息系统。所有这些工程活动怎么归类？有无统一的建设方法|?这些都是人们致力探索的话题。现在我们赋予了建造、开发等活动一个科学的名字项目，而对这些活动的管理逐渐形成了现代的一门综合性、实践性的学科项目管理。本章就上述问题，依据业内的共识，介绍项目管理的理论基础与体系、项目的组织、项目的生命周期、典型信息系统项目的生命周期模型和单个项目的管理过程。4.1什么是项目4.1.1 项目的定
2、义项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。这里的资源指完成项目所需要的人、财、物等；期间指项目有明确的开始日期和结束日期。4.1.2 项目目标1项目目标的概念项目目标包括成果性目标和约束性目标。项目的约束性目标也叫管理性目标，项目的成果性目标有时也简称为项目目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果，倒如：建设一个视频监控系统是一个项目，建成后的视频监控系统就是该项目的产品。建设一个办公大楼也是一个项目或者说工程，建成后的办公大楼就是该项目的产品。开发一个网上书店也是一个项目，完成后的网上
3、书店就是该项目的产品。一个 ERP 系统的实施也是一个项目，完成后的ERP 系统就是该项目的产品。组织一次旅游也是一个项目，订票、订旅馆、解说以及其他让旅游者身心愉悦的工作均为这个项目提供的服务。进行一场谈判也是一个项目，如果谈判成功，合同就是该项目的成果。项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。例如要在一年的期间内完成一个ERP 项目，同时还要满足验收标准（质量要求）。项目的目标要求遵守SMART 原则，即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量）、Agree to（需相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-ori
4、ented（有一定的时限）。2项目目标的特性项目目标具有如下特性。1)项目的目标有不同的优先级项目是一个多目标的系统，不同目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性不一样。例如，在项目的启动阶段，技术性能可能给予更多的关注，在实施阶段成本将会成为重点，而时间进度往往是在验收时给予高度的重视。而对于不同的项目，关注的重点也不一样，如单纯的软件研发项目，将更多地关注技术指标和软件质量。当项目管理性目标中的三个基本目标之间发生冲突的时候，成功的项目管理者会采取适当的措施来进行权衡，进行优选，可能为了保证进度需要减少对质量和成本的关注。其实项目目标的冲突不仅限干三个基本目标，有时项目的总目标体系
5、之间也会难以协调。此时，都需要项目管理者根据目标的优先级进行权衡和选择。2)项目目标具有层次性项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。即，一个项目目标既要有最高层的战略目标，又要有较低层次的具体目标。通常是把明确定义的项目目标按其意义和内容表示为一个层次结构，而且越较低层次的目标应该描述越清晰具体。实践中，往往清晰界定的某一层次目标，就有可能直接作为初步的项目范围基准，为进一步范围划分提供昂直接有效的依据。项目目标的描述应是一项非常重要的工作，其描述一般包含在项目建议书中。项目目标一般由项目的客户（或具体投资方）或项目的发起人来确定，有时还需要潜在承包商来参与确定
6、。项目目标的确定需要一个过程，而且确认的项目目标需要被项目团队各层次的管理人员所了解。特别是项目经理，应该对项目目标的定义有正确的理解。原因很简单项目经理不但是项目的管理者，还是项目的领导者，直接把握和控制项目的发展方向。客户指提供资金、确定需求并拥有项目开发出的产品、服务或成果的组织（或个人）；用户则是使用项目开发出的产品、服务或成果的组织（或个人）。对信息系统项目而言，项目的成果性目标是指通过该项目开发出的信息系统。信息系统项目的客户的需求偏重于用这个信息系统促进自身业务的发展。信息系统的用户也有需求，用户的需求偏重于要求该系统好用，能够减轻自己的劳动，提高自己的劳动效率。客户可以是用户，
7、也可以不是。项目通常是实现组织战略计划的一种手段。4.1.3 项目的特点与公司的日常的、例行公事般的运营工作不同，项目具有非常明显的特点：临时性、独特性和渐进明细。下面分别讨论一下这些特点的含义和对实际工作的指导意义。1临时性临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的。当项目目标已经实现，或由于项目成果性目标明显无法实现，或者项目需求已经不复存在而终止项目时，就意味着项目的结束，临时性并不一定意味着项目历时短，项目历时依项目的需要而定，可长可短。不管什么情况，项目的历时总是有限的，项目要执行多个过程以完成独特产品、提供独特的服务或成果。2独特性项目要提供某一
8、独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”，项目可能有各种不同的客户、不同的用户、不同的需求、不同的产品、不同的时间、不同的成本和质量等等。项目的独特性在IT 行业表现得非常突出，系统集成商或者说开发方不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。由于每个项目都有其特殊的方面，因此有必要在项目开始前通过合同（或等同文件）啁确地描述或定义最终的产品是什么，以避免相关方因不同的理解导致的冲突，这些冲突严重时可能导致项目的失败。3渐进明细渐进明细指项目的成果性目标是逐步完成的。因为项目的产品、成果或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐明
9、朗、完善和精确。这意味着在项目逐渐明细的过程中一定会有修改，产生相应的变更。因此，在项目执行过程中要对变更进行控制，以保证项目在各相关方同意下顺利开展。4.1.4 信息系统集成项目的特点所谓信息系统集成项目，就是从客户和用户。的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。在这个过程中，应根据需求，开发相应的软件和硬件，并把它们集成为一个系统。信息系统集成项目的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统。信息系统集成项目的指导方法是“总体规划、分步实施”。信息系统集成项目有以下几个显著特点。(1)信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发
10、点。(2)客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。(3)系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。(4)高技术与高技术的集成。系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术的集成，它体现更多的是设计、调试与开发，是高技术行为。高新技术的应用，一方面会带来成本的降低、质量的提高、工期的缩短，同时如没有掌握就应用新技术的话，也会带来相应的风险。(5)系统工程。系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。相关的各方应“一把手”挂帅、多方密切协作。(6)项目团队年轻，流动率高。因此对企业的管理技术水平和项目经
11、理的领导艺术水平要求较高。(7)强调沟通的重要性。信息系统本身是沟通的产物，在开发信息系统的过程中沟通无处不在，从需求调研到方案设计、从设计到部署都涉及沟通问题。技术的集成需要以标准为基础，人与人、单位与单位之间的沟通需要以法律、法规、规章制度为基础，信息的产生、保存与传递需以安全为基础。总而言之，系统集成项目管理既是一种管理行为又是一种技术行为。一般来说，信息系统集成项目属于典型的多种技术合作的项目，一般需要多种技术的配合，如地理信息系统【Geographic Information System，GIS）项目，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等的集成与配合。开发商要向客户提供具有针
12、对性的整合应用解决方案，这就要求开发商除了要有IT 方面的技术外，还必须有较丰富的行业经验。项目的销售过程是对客户需求的完善和明确的过程，同时又是使客户建立信心的过程，因此在业务环节中会涉及不同专业的人员和技术。4.1.5 项目与日常运营本书中统一称“企业、公司、事业单位、政府或任何有项目开展的单位”为组织。即，如无特殊情况，企业、公司、事业单位、政府等组织单位的含义是一样的。组织执行工作以完成一系列的目标。工作通常可划分为项目或运营，尽管这两者有时候是相互重叠的。运营也叫日常业务，它是一个组织内重复发生的或者说经常性的事务，通常由组织内的一个业务部门来负责。例如物业公司的管道疏通业务就属于日
13、常运营，因管道堵塞经常发生，尽管每一次客户的求助可以认为是一个简单的项目，但这些项目太过简单，也不用制定专门的计划，只要问清堵塞的症状、位置、家庭住址，预约维修时间，然后派发维修单派人上门服务，服务完后让客户签单付款即可。运营与项目有许多共同特征，例如它们都是：(1)需要由人来完成。(2)受制于有限的资源。(3)需要进行计划、执行和控制等。项目和运营的主要区别在于：运营是具有连续性和重复性的，而项目则是临时性的和独特的。值得关注的是，项目中有些过程也具有重复的特性，但此处过程的重复特性是从属于项目的，不同于日复一日的重复性日常工作。项目目标与运营的目标有根本区别。一个项目的目标是要达到这一目标
14、从而结束项目；相反，持续进行的运营的目标是为了维持这一业务。当确定的目标实现后，项目就会终止，而运营通常会选定新的目标并继续进行工作。组织的各个层次都可以承担项目工作，可以只有一个人参与项目，也可以有几千人参与项目。项目的持续时间从几周到几年不等。项目可以涉及一个或多个组织部门，例如联合投资者或合作伙伴。可以这样理解：凡是在组织现行的框架内日常运营之外的、符合项目定义的工作都可以按项目来进行管理。4.1.6 项目和战略企业内有一些活动，因为受企业正常运营限制而无法解决，此时项目就是用来组织这些活动的一种手段。项目也因此经常被用于实现组织战略的手段，项目团队要么由组织内抽调的人员组成，要么由签约
15、的供应商的人员组成，要么由二者人员混合组成。一个组织内，卧下一项或多项的战略考虑，是项目被批准的典型依据。(1)市场需求（例如由于市场需要，某系统集成商研发的面向移动用户的解决方案的实施）。(2)业务需求（例如某个医院的信息中心应院方的要求开发的数据仓库项目）。(3)或者应某个客户要求开发的项目，或企业自身的技术改造项目、技术研发项目，或应法律要求或政府要求而开发的项目。4.1.7 项目管理的定义及其知识范围项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。项目管理是快速开发满足客户和用户需求的新产品的有效手段，是快速改进已有的设计及已
16、投放市场的成熟产品的有效手段。项目管理的目标一般包括如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。为实现上述管理目标，企业在项目管理中应当采用成本与效益匹配、技术先进、充分交流与合作等原则。传统概念上认为时间、成本和质量为制约项目成功的三约束：近几年的观点认为项目成功三约束是范围、时间和成本，项目应保证最低的质量要求但还是要受到“范围、时间和成本”的影响。最新的观点认为项目成功受到范围、时间、成本和质量等4 个方面的约束。项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。值得注意的一点是，在实际工
17、作中，项目管理的很多过程是重叠的和交互的。核心知识域包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。保障域包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。伴随域包含变更管理和沟通管理等。过程域包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，而其中的监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。4.1.8 项目管理需要的专业知识和技术许多管理项目的技术和工具对于特定的项目管理来说是独特的，例如工作分解结构(Work Breakdown Stracture，WBS)，关键路径分析和挣值管理。然而，对于管好
18、一个具体的项目来说，单纯具有这些项目管理专有的知识是不够的。有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用以下6 方面的专门知识。(1)项目管理知识体系。(2)项目应用领域的知识、标准和规定。(3)项目环境知识。(4)通用的管理知识和技能。(5)软技能或人陈关系技能。(6)经验、知识、工具和技术。图 4-1 描绘了这 6 方面专门知识领域之间的关系。虽然它们看起来是独立的，但一般又有交叉，没有一个方面是独立存在的。有效的项目团队会将它们整合到项目的方方面面。对于项目团队成员来说，没有必要要求所有人在这6 个方面都是专家。实际上，对于任何一个人来说也不太可能具有项目所需要的所有知识和技能。1项目
19、管理知识体系项目管理知识体系描述了对于管理项目所需的管理知识，这些知识中的某些部分也可能出现在其他管理领域，因此项目管理知识体系与其他管理领域有重叠的部分，如图 4-1 所示。美国项目管理协会发布的项目管理知识体系指南（即 PMBOK 指南）就是项目管理知识领域中的一个子集：项目管理知识体系，这个体系介绍了项目的生命期、项目管理的 5 个过程组以及项目管理的9 大知识域。在 PMBOK 指南中，只介绍了管理项目所需的通用的管理过程，因此这些管理过程是跨行业的。要想把某个具体行业的项目管好，还需要这个行业的技术过程和业务过程，以及上面提到的其他知识。例如要想把一个医院的 MIS 系统管好，需要项
20、目管理的管理过程，需要了解医院的工作流程和业务需求，也需要如需求调研分析、总体设计这样的IT 专业技术过程，更应该知道该项目的阶段划分和管理重点。2应用领域的知识、标准和规定我们把项目接应用领域进行分类，同一应用领域的项目具有一些公共的元素，这些公共元素对于某些项目来说是重要的因素，但并不是对于所有项目都是必须的。应用领域通常根据如下几方面来定义。(I)职能部门和支持领域，如法律、产品和库存管理、市场营销、后勤和人事等。(2)技术因素，如软件开发、水利和卫生工程、建筑工程等。(3)管理专业领域，例如政府合同、地区开发和新产品开发等。(4)工业组织，如汽车、化工、农业和金融服务等。每个应用领域通
21、常都有一系列公认的标准和实践，经常以法规的形式成文。国际标准化组织（Intemalional Organigation for standardigation，ISO）是这样区分标准和法规的(ISO/IEC Guide,1996)。(l)标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到屈佳的秩序。”一些标准的例子，如计算机磁盘的大小，液压机液体的耐热性规格等。(2)法规是政府强制的要求，它制定了产品、过程或服务的特征，包括适用的管理条款，并强制遵守。建筑法规是法规的一个例子。标准和法规之间有很大的一块灰色区。例
22、如标准通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始，然后随着其得到广泛的采用，变成了实际的法规。要管好一个信息系统项目，管理者除需要掌握项目管理知识体系之外，还需要了解相应的 IT 知识、标准、项目所在行业的业务知识，等等。3理解项目环境项目的开展不是在真空中进行的，它存在于一个具体的社会、政治和自然环境背景下。(l)社会环境。项目团队需要理解项目如何影响人以及人们如何影响项目。这要求对项目所影响的人群或对项目感兴趣的人群的经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征有所理解。项目经理应该调查组织文化并确定项目管理是否被认为是一项正当的职业。(2)政治环境。项目团队的一些成员可能需要熟悉
23、影响项目的一些适用的国际、国家、地区和本地的法律、风俗和政治风气。(3)自然环境。如果项目会影响到自然环境，那么团队的一些成员就应该对影响项目或被项目所影响的当地的生态和自然地理非常了解。4一般的管理知识和技能一般的管理知识包括计划、组织、人事、执行和控制一个正在运行的企业的运营。它包括一些支持性的学科，如：财务管理和会计。购买和采购。销售和营销。合同和商业法律。制造和分配。后勤和供应链。战略计划、战术计划和运营计划。组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利和职业规划。健康和安全实践。一般管理知识提供了很多构建项目管理技能的基础。通常说来，它们对于项目经理都是很重要的。对于任何一个特定的项目来
24、说，许多通用管理领域的技能都是必须的。5软技能软技能包括人际关系管理。软技能包含：有效的沟通，即有效地交流信息。对组织施加影响，即“让事情办成”的能力。领导能力，即形成一个前景和战略并组织人员实现它的能力。激励，就是激励相关人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。谈判和冲突管理，就是与其他人谈判取得一致或达成协议。解决问题，就是首先定义问题、明确问题，然后做出决策并解决问题。4.1.9 项目管理学科的产生和发展l。项目管理学科的产生古代埃及建筑的金字塔、古代中国开凿的都江堰和修筑的万里长城等许多古代建筑工程，都可以认为是人类祖先完成的一个个项月。有项目，就必然会存在着项目管理问题。古代对项目的
25、管理还只是凭借优秀建筑师个人的经验、智慧，依靠个人的才能和天赋，还谈不上科学的标准。近代项目管理随着管理科学的发展而发展起来。1917 年，亨利甘特发明了著名的甘特图，用于车间日常工作安排，经理们按日历徒手画出要做的任务图表。20 世纪 50年代后期，美国杜邦公司的路易斯维化工厂创造了关键路径法(Critical Path Method，CPM)，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时问，井节约了 IO%左右的投资，取得了显著的经济效益，同一时期，美国海军在研究开发北极星(Polans)号潜水舰艇所采用的远程导弹F.B.M的项目中开发出了计划评审技术（Program
26、 Evaluation and Review Technique，PERT）。计划评审技术的应用使美国海军部门顺利解决了组织、协调参加这项工程的遍及美国48 个州的 200 个主要承包商和1 1 000 多个企业的复杂问题，节约了投资，缩短了约两年工期，缩短工期近25%。其后，随着网络计划技术的广泛应用，该项技术可节约投资的10%15%左右，缩短工期 15%20%左右，而编制网络计划所需要的赞用仅为总赞用的O.I%。现代项目管理科学便是从上述技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）、蒙特卡罗(Monte Carlo
27、)模拟技术和挣值(Eamed Value，EV)分析技术，形成了一门关于项目成本、时问、人力等资源控制的管理科学。20 世纪 80 年代，世界范围内又出现了新的形势，全球性的生产能力开始形成，现代项目管理逐步发展起来。项目管理快速发展的原因主要有以下几点。(1)适应现代产品的创新速度。(2)当前的世界经济正在进行全球范围的结构调整，使得各个企业需要重新考虑如何进行业务的开展，如何赢得市场，赢得消费者。抓住经济全球化的发展机遇最重要的就是创新。为了具有竞争能力，各个企业不断地降低成本，加速新产品的开发速度。为了缩短产品的开发周期，缩短从概念到产品推向市场的时问，提高产品质量，降低成本必须围绕产品
28、重新组织人员，将从事产品创新活动、计划、工程、财务、制造、销售等人员组织到一起，从产品开发到市场销售全过程，形成一个项目团队。(3)适应现代复杂的项目系统。项目管理的吸引力在于，它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问题，并能实现更高的运营效率。可以根据需要把一个企业的若干人员组成一个项目团队，这些人员可以来自不同职能部门，与传统韵管理模式不同，项目不是通过等级命令体系来实施的，而是通过所谓“扁平化”的结构。其最终的目的是使企业或机构能够按时地在预算范围内实现其目标。(4)适应以用户满意为核心的服务理念。传统的项目管理三大要素分别是满足时间、成本和质量指标。评价项目成功与否的标准也就是这三个条
29、件的满足与否。除此之外，现在最能体现项目成功的标志是客户和用户的认可与满意。使用户满意是现今企业发展的关键要素，这就要求加快决策速度给职员授权。项目管理中项目经理的角色从活动的指挥者变成了活动的支持者，他们尽全力使职员尽可能有效地完成工作。正是由于上述工程界和学术界不懈的努力，项目管理已形成从经验上升为理论，并与实际结合的一门现代管理学科。2.IPMA 和 PMI1)IPMA 和 IPMP国际项目管理协会（International Public Management Association，IPMA）创建于 1965年，最初的成员多为欧洲国家，现已扩展到世界各大洲。目前IPMA 由来自英国、
30、法国、德国、俄罗斯和中国等30 多个国家的项目管理专业组织组成。这些国家的组织用本国语言和英语开发本国项目管理的专业需求，IPMA 则以国际上广泛接受的英语作为工作语言来提供有关的国际层次的服务。国际项目管理资质标准（IPMA Competence BaselineICB）是 IPMA 建立的知识体系。IPMA 委员会在 1998 年确认了 IPMA 项目管理人员专业资质认证全球通用体系(ICB)的概念，并决定在所有的会员国逐步实施IPMA 审定的四级认证计划。在 ICB 体系的知识和经验部分，IPMA 将其知识体系划分为28 个核心要素和 14 个附加要素，如表 4-1 所示。国际项目管理专
31、业资质认证（International Project Management Professional，iIPMP）是 IPMA 在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMA 依据国际项目管理专业资质标准，针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为如下的 4 个等级。.A 级(Level A)证书是认证的高级项目经理。.B 级(Level B)证书是认证的项目经理。.c 级(Level C)证书是认证的项目管理从业人员。.D 级(Level D)证书是认证的项目管理助理员。2)PMI 和 PMP美国项目管理学会(ProjectManagementlnstitut
32、e,PMI)成立于 1969 年，是一个有者近 10 万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理，是由研究人员、学者、顾问和经理组成的擐大的全球性项目管理专业组织。项目管理的知识体系(Project Management Body ofKnowledge，PMBOK)，是 PMI早在 20 世纪 70 年代末提出的，并于1991、1996、2000、2004 年 4 次修订（2008 年的年初在 INTERNET 上呵以下载 2008 版的征求意见稿）。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为 5 个过程组和 9 个知识领域，如表 4-2 所示。国际标准化组织 ISO 以 PMBOK 为框
33、架，制订了 1S010006 关于项目管理的标准。PMP(Project Management Professional)指项目管理专业人员资格认证。目前，PMP认证只有一个级别，对参加PMP 认证学员资格的要求与 IPMA 的 C 级相当。3项目管理学科的发展方向作为新兴的学科，项目管理来自于工程实践，因此项目管理既有理论体系又最终用来指导各行各业的工程实践。在这个反复交替、不断提高的过程中，项目管理作为学科在其应用的过程中，要吸收其他学科的知识和成果。另一方面，项目管理作为方法论，要结合各行各业工程的实际，为各行业的工程建设作出贡献。就理论来讲，上述的PMBOK 和 ICB 仅局限在项目管
34、理的管理过程，要想用它们来成功地完成项目，还必须结合相关行业的知识、相关单位的业务，结合具体项目的特点，采用流程管理的方法，发挥团队的积极性，项目才有可能成功。在管理项目的过程中，至少涉及建设方、承建方和监理方三方，要想把项目管好，这三方必须对项目管理有一致的认识，遵循科学的项目管理方法，这就是“三方一法”。只有这样，步调才能一致，避免无谓的纠纷，协力把项目完成。项目管理学科的发展像任何其他学科的发展一样，其成长和发展需要一个漫长的过程，而且是永无止境的。分析当前国际项目管理的发展现状，有三个特点，即全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展。4项目管理在中国1)项目管理在中国的起步一般认为在
35、20 世纪 60 年代由数学家华罗庚引入的PERT 技术、网络计划与运筹学相关的理论体系，是我国现代项目管理理论第一发展阶段的重要成果。1984 年的鲁布革水电站项目，是利用世界银行贷款的项目，并且是我国第一次聘请外国专家采用国际招标的方法，运用项目管理进行建设的水利工程项目。项目管理的运用，大大缩短了工期，降低了项目造价，驭得了明显的经济效益。随后在二滩水电站、三峡水利枢纽工程、小浪底工程和其他大型工程建设中，都相应采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。1991 年，我国成立了项目管理研究委员会，随后出版刊物项目管理、建立了许多项目管理网站。有力地推动我国项目管理的研究和应用。我国
36、虽然在项目管理方面取得了一些进展，但是与发达国家相比还有一定的差距。统一的、体系化的项目管理思想还没有得到普及和贯彻，目前承建方和监理方的项目管理水平有很大的进步，而建设方的项目管理意识和水平还有待提高。2)信息产业部（现工业和信息化部）大力推进信息系统项目管理信息产业部（现工业和信息化部）根据信息系统行业发展的需要，在行业内大力推进项目管理，培养了人才、提高了企业的项目管理水平并推动了全行业的管理进步。信息产业部在推进项目管理方面所采取的相关措施如下。(1)实施计算机信息系统集成资质管理制度。(2)推行项目经理制度。(3)推行信息系统工程监理制度。到 2008 年 6 月止，已有 2592
37、家企业获得相应资质证书，已有23 300 人获得系统集成项目经理资质证书，4744 人获得系统集成高级项目经理资质证书。所有这些工作成绩显著影响巨大，已被各级政府和社会各界广泛认同，提高了企业的竞争力，信息系统项目的质量显著提高。3)我国政府的相关管理规定国务院办公厅于2007 年 l2 月 3 1 日发出“国务院办公厅关于清理规范各类职业资格相关活动的通知”（国办贫【200773 号），该通知指出：“对社会通用性强、专业性强、技能要求高的职业（工种），根据经济社会发展需要，由国务院人事、劳动保障部门会同国务豌有关主管部门制定职业标准，建立能力水平评价制度（非行政许可类职业资格）；对重复交叉设
38、置的职业资格，逐步进行归并。对涉及在我国境内开展的境外各类职业资格相关活动，由国务院人事、劳动保障部门会同有关部门制订专门管理办法，报国务院批准”。凡是依据有关法律、行政法规或国务院决定设置的行政许可类职业资格，予以保留并向社会公布：除此以外的其他各种行政许可类职业资格予以取消，如确有必要保留，由国务院人事、劳动保障部门会同有关部门统筹研究，按程序通过修改相关法律、行政法规或形成国务院决定予以解决，或调整为非行政许可类职业资格。4.1.10 项目经理应该具备的技能和素质1对项目经理的一般要求项目经理需要有丰富的实践经验又有相应的理论知识才能管好项目。在我国，项目经理一般由优秀的工程师成长起来，
39、这些工程师一艘通过自学、培训、师长的传帮带、自己的实践及总结经过若干项目的历练就能成长为一名优秀的项目经理。一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质。(l)足够的知识。参考前面的“图 1.1 项目管理团队需要的专业知识领域”，信息系统项目的项目经理所需要的知识包括 4 个部分。项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。系统集成专业的 IT 知识。客户行业的业务知识。其他必要的知识。(2)丰富的项目管理经验。经历强调的是已经做过的事情，或者更直接地说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面的经验：项目管理、系统集成行业和客户行业。(3)良好的协调和沟通能力。在管理一个项目的过程中，80
40、%的工作属于沟通，因此要管好项目，就需要项目经理有良好的沟通能力。(4)良好的职业道德。项目管理是一个职业，需要从业者有良好的职业道德。(5)一定的领导和管理能力。项目经理是通过领导项目团队、按照项目管理的方法来管理项目的。自然需要项目经理有一定的领导能力，包括：为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的项目目标。对于技术出身的项目经理而言，在独立管理一个项目之前要完成从一个技术人员到一个管理人员的观点转变。2怎样做好一个优秀的项目经理做一个项目经理很容易，但是要做一个优秀的项目经理就有些难了。一个好的项目经理能够使项目完成得出色，把客户的满意
41、度提到最高。那么怎样才能成为一个优秀的项目经理呢，以下是一些建议：(1)真正理解项目经理的角色。项目经理首先是一个管理岗位，但是也要了解与项目有关的技术、客户的业务需求及其相关业务知识等。因此项目经理要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人；另一种则过分强调项目经理的领导管理能力，认为项目经理主要任务就是领导、管理以及协调整个的项目团队，对技术一点也不用知道。(2)领导并管理项目团队。在项目的实施中，必须建立一套切合实际可行的项目管理制度。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。为了组建一个和谐的团队，项目经理必须向项目团队明确项目目标、培养培训队员
42、、充当队员的顾问和教练、解决冲突、推进项目的全面开展。(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。项目经理首先要带领项目团队做出一个科学的、切合实际情况的项目管理计划。计划的特点是：远期计划较粗、近期较细、计划一定得有切实的根据。一旦计划经相关方同意后就要积极执行。在执行过程中，要对计划和实际完成情况进行检查和监控。在推进项目的过程中，注意沟通和协调以便顺利完成项目的要求。(4)真正理解“一把手工程”。一般的项目组织机构为：项目领导小组（对大型项目来说有时也叫工程指挥部，一般的叫法是项目管理团队），建设方
43、的“一把手”应为领导小组组长，组员来自建设方、承建方、监理方和供应商等相关方，领导小组负责项目的重大决策、协调单位之间的协作。项目实施小组接受领导小组的领导，负责项目的实施，一般也由建设方的相关人员担任组长。承建方的项目团队接受实施小组的领导。有时建设方的“一把手”比较忙不能参加领导小组的日常工作，“一把手”就会委托一名代表参加，但是有关项目的重大决策或协调工作，该“一把手”一定要参加或参与。项目实施团队应该自底向上地定期地（一般为每周或每月）忙报项目的状态，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。(5)注重客
44、户和用户参与。因为项目的目标是开发出满足客户需求的产品，或提交满足客户需求的成果，或提供让客户满意的服务，因此客户和用户的参与必不可少。不仅要调研他们的需求，还要在项目的实施过程中让他们参与到项目中来，让他们真正了解项目，对项目的工作和中间成果给予及时的确认，减少不必要的变更，保证项目顺利地完成。4.1.11 项目干系人项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。项目干系人也叫“项目利益相关者”、“项目利害关系者”；项目干系人是最常用的叫法。项目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些
45、需求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。图 4-2 显示了项目干系人和项目团队之间的关系。图 4-2 项目干系人和项目团队之间的关系项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。项目干系人在具体的项目中可能会有不同的职责和权限。其范围可以从偶然参与调研和核心小组到为项目提供财政和政治支持的项目发起人。忽视项目干系人可能会对项目目标的成功达成造成破坏性的影响。每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。(1)项目经理：负责管理项目的人。(2)执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。(3)项目团队成员：执行项目工作的群体。(4
46、)项目发起人：为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织。有一位良好的项目发起人是项目成功的一个关键因素，他有助于项目目标的集中，为团队搬走主要的绊脚石，企业高层作为项目发起人尤其如此。他们还需要做出坚定的决策支持开发队伍。项目发起人的责任之一是选择项目。大多数组织都有一个选择标准，组织将会进行一次可行性研究以确定项目是否可以做。一般来讲，高层管理人员负责选择项目经理。同时，一旦职能经理看到高级管理人员对项目感兴趣，他们更容易对项目团队的要求给予支持。(5)职能经理：在一个单位内，职能经理为项目经理提供专业技术支持，职能经理职责之一是为项目提供及时和合格的资源（包括人力资源）。在一个单位内，职
47、能经理常常是一个职能部门的“部门经理”。项目管理并非一定要设计成一个统一的指挥体系，而往往是要在项目经理和职能经理之间分享权力和职责。项目经理计划、指挥和控制项目，而职能经理负责专门的技术工作。处理好项目经理同职能经理的关系，使双方能够有效地协调、利用资源，往往是项目成败的关键。(6)影响者：不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位可能正面或负面地影响项目的进程。(7)项目管理办公室(Project Management Office，PMO)：如果执行组织内设有项目管理办公室的话，则其直接或间接地对项目结果负有责任。除此之外，还有很多不同名称和类别的项目干系人包括：内部和
48、外部、卖方和分包方、团队成员及其家庭、政府机构和媒体、公民个体、临时或永久性的游说组织等，最大时包括整个社会。有时项目千系人的角色和职责可能会重叠，但最好不要重叠。项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有不同甚至是冲突的目标。例如：对于一个新的管理信息系统，提出申请的部门经理要求成本低廉，系统设计师强调技术的优越，开发承包商则关注于如何取得最大限度的利润。在一家电子产品公司中，对于一项新产品的成功标准，研发副总裁定义为达到最新的技术水平，生产副总裁定义为符合国际惯例，而负责营销的副总裁可能主要关注产品具有多少新的特性。对于一个现实的房地产开发项目，业主可能关注项目时间，地方政府
49、可能期望取得最大化的税金收入，环境纽织希望尽量降低对环境的负面影响，附近的居民则可能希望项目迁走。通常，解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主。但是，这并不意味着可以忽视其他项目干系人的要求和期望。找到对分歧的恰当解决方案，是对项目经理主要的挑战。4.1.12 项目管理系统项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合。项目管理计划说明这个系统如何使用，项目管理系统的内容随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性等而变化。项目管理系统（可以是正式的或非正式的），有助于项目经理有效地控制项目顺利完成。4.2 项目的组织方式项目通常是某个比项目更大的组织的一部
50、分，这些组织包括公司、政府机构、卫生医疗机构、国际机构、专业协会等等。即便是内部项目、合资项目或合伙项目，也仍然会受到发起项目的一个或多个组织的影响。组织在项目管理系统、文化、风格、组织结构和项目管理办公室等方面的成熟程度也会对项目产生影响。下节内容将阐述这些比项目更大的组织结构中可能会对项目产生影响的关键因素。4.2.1 组织体系以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，这些组织可以分为两大类。(l)其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织，如建筑公司等工程类公司、建筑师事务所、咨询机构、政府承包商、系统集成商等。(2)按逐个项目进行管理的组织：这些组织往往具有便于项目管理的管理系