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1、如何设计广告公司的薪酬体系薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几 部分构成。一般而言：企业员工的薪酬包括以下几大主要部 分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。1、本薪。在公司内部，企业员工之间的基本薪酬差异 是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常 出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水 平，解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高, 对这部分人薪酬失去了弹性。2、奖金。薪酬反映企业员工的工作业绩的部分为绩效 奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金 及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。3、津贴。津贴设置不
2、合理，对一些特殊的工作岗位缺 少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给企业 员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。 福利规章制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金 却没有效果。5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长 远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强 制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使企业 员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对企业员 工的突发的事故也没有预防。作为人力资源管理管控体系的重要组成部分，薪酬管理 管控是企业高层管理管控者以及所有企业员工最为关注的 内容，它直接关系到企业人
3、力资源管理管控的成效，对企业 的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬规章制度对激励企业 员工和保持企业员工的稳定性具有重要作用。1、职务工资制。2、职能工资制。3、绩效工资制。4、经理相关人员薪酬设计：年薪制。1 .企业外部因素U人力资源市场的供需关系。U地区及行业的特点与惯例。U当地生活水平。U国家的相关法令和法规。2 .企业内部因素3 1本单位的业务性质与内容。4 1企业的经营状况与实际支付能力。5 1企业的管理管控哲学与企业文化。薪酬体系设计需要遵循的基本原则按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工 作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、 不同岗位在企业中的价值差异。
4、保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的 人才加盟。薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关, 不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现企业员 工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金 等激励性工资单元的设计激发企业员工工作积极性;另外， 应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的企业员工有同等 的晋级机会。确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水 平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增 长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的 增长速度。用适当工资成本的增加引发企业员工创造更多的 经
5、济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规 允许的范围内进行。薪酬管理管控规章制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂， 使得企业员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规 范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的规章 制度审批流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理管控。企业在不同的发展阶段和外界环境发生变更修改的情 况下，应当及时对薪酬管理管控体系进行调整，以适应环境 的变更修改和企业发展的要求，这就要求薪酬管理管控体系 具有一定的灵活性。薪酬管理管控体系应当能够体现企业自身的业务特点 以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足
6、这些因 素的要求。为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原 则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具 有广泛的接受程度及良好的可实施性。薪酬体系设计的基本步骤与内容薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪 酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础, 只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢, 解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对 性的设计。知名猎头公司烽火猎聘建议通常薪酬调查需要考 虑以下三个方面：1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水 平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解 造成现有薪酬体系中的主要问
7、题以及造成问题的原因。2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长 状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬 数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分 析等信息。3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如 国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供 应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、相 关人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在 充分了解企业目前薪酬管理管控的现状的基础上，确定薪酬 分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与 策略，例如不同层次、不同系列相关人员
8、收入差距的标准, 薪酬的构成和各部分的比例等。职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结 合企业经营目标，在业务分析和相关人员分析的基础上，明 确部门机构职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析; 最后由岗位企业员工、企业员工上级和人力资源管理管控部 门机构共同完成职位说明书的编写。岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过 比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。 岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多利企业可以根 据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类 型的相关人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管 理管
9、控者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理管控 序列相关人员和技术序列相关人员可以采用岗位技能工资 制，营销序列相关人员可以采用提成工资制，企业急需的相 关人员可以采用特聘工资制等等。薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的 策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考 虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是 职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位 企业员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结 构中的不同部分。总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密 结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并 及时根据实际情况进行修正和调
10、整，才能充分发挥薪酬的激 励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的规章制度保 障作用。所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大 的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将 原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别， 取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但 同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形 成一种新的薪酬管理管控系统及操作审批流程。支持企业战略目标的实现是人力资源管理管控体系的 根本目标，也是企业薪酬管理管控体系的根本目标，否则， 人力资源管理管控就永远停留在传统的人事管理管控阶段, 就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战
11、略将 企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行 动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化企业员工绩 效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目 标的实现。在这里，人力资源管理管控体系不仅仅是一套对 企业员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将 企业战略及文化转化为具体行动，以及支持企业员工实施这 些行动的管理管控审批流程。如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的 经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同 的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设 计的薪酬战略及规章制度。在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划 的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对 企、业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激 励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到 贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企 业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化企业员工 的绩效行为。企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观 对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离 企业所在行业的特点和企业的生命周期。首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的 技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织 产出的