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1、人力资源管理管控者如何做好岗位工作量调查在人力资源管理管控活动中，岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导人和人 力资源管理管控部门机构了解本单位在岗企业员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定 编的重要依据，它对各单位的人力资源管理管控工作具有较强的现实意义。岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导人和人力资源管理管 控部门机构了解本单位在岗企业员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的 重要依据，它对各单位的人力资源管理管控工作具有较强的现实意义。而很多单位在开展这 项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。归纳起来
2、，主要有以 下几方面的问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较：二是 缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位相关人员能力素质 和管理管控规章制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。以上问题如果得不到有效解 决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源管理管控的指导意义也就大打折扣。 笔者根据以前相关项目上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好 地应对以上提到的问题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为FI常的工 作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间
3、进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行 对比，结合岗位任职相关人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单 位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对 岗位编制提出建议。在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章 中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论 如何进行岗位工作量调查。一、设定岗位工作量化判定标准岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数 据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。如 下表所示：1、
4、量化 判定 标准岗位工作量标准,工作量百分比法：工作量饱满度=岗位有效工作时间/平均正常工作日X%；如岗位年实际工作量/年有效工作日（250天）乐 一般饱满度达到70%以上时，说明岗位工作量饱满很饱满：90%以上；饱满：70%-90%；基本饱满：50%-70%；不饱满：50%以下2、岗位工作结构标准 按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作，口常性工作量/总工作 量%,比值在50舟以上，说明岗位设置依据充分，一般应占工作量的 60%以上 如果日常性工作低于50他说明岗位工作量不稳定，会出现时而饱满，时而不饱满的情况3、岗位工作强度分布标准 如果岗位工
5、作量在一段时间内的总量正常，但主要集中的某段时间，造成这段时间工作量出现了波峰（一天工作量为达到 10小时以上），而其余时间出现了波谷（一天的工作量不足4小时） 持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30%以上，应认为工作强度分布不均二、进行岗位工作量调查一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。日常性 工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/ 领导人或相关部门机构临时安排或突发性的工作。根据岗位工作职责，填写工作调查问卷， 将岗位职责细化为日常的工作步骤，对每一工作步骤进行现场观察并统计完成每一步
6、工作所 耗费的时间，对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。以某公司质量 本合同支付资金服务调运计划岗为例，如下表所示：岗位质量本合同支付资金服务调运计划岗日常性工作工作内容工作时间（小时）早会报表制作0. 25调运计划的监控0.5与业务员协调解决发运问题1前沿销售需求统计分析0.5质量本合同支付资金服务直发单据打印、 记录和分类0.5均衡性监控0. 33工间操0. 33日工作量总计（小时）3.41日工作饱满度43%日工作饱满度判断不依g满阶段性工作工作内容周月度季度年度调运计划的修改、变更与取消（可能性工 作）0.8锻炼身体0. 13小计0. 93000阶段性工作量总计（天/
7、年）（小时/天）46. 501.49年度工作量 统计（不含 突发性工 作）年工作量总计（天）153. 1年工作量饱满度61%年工作饱满度判断基本饱满突发性工作工作内容周月度季度年度临时性工作安排0.5小计00.500突发性工作量总计（天/年）（小时/天）6. 000. 19年度工作量 统计年工作量总计（天）159. 1年工作量饱满度64%年工作饱满度判断基本饱满岗位工作结 构分析日常工作占总工作量比例67%岗位工作结构判断合理需要说明的是，当岗位存在一岗多人时，可以多选择一些相关人员进行观察统计，这样 得到的数据更加客观。此外，通过对该岗位上多个相关人企业员工作量统计结果，可以得到 每一工作步
8、骤的最快工作时间，将各步骤的最快工作时间累加，即得到该岗位完成所有工作 的最快T作时间。以此作为标杆，鼓励在岗相关人员向标杆工作时间看齐，以提高T.作效率。岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导人和人力资源管理管控部门机构了解 本单位在岗企业员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的 人力资源管理管控工作具有较强的现实意义。三、对岗位设置进行判定有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果，即可对岗位设置合理性进行判断 并提出相应建议。以下以某公司调运处为例，通过对该部门机构各岗位在岗相关人员的工作量调查统计结果，得出岗位调整建议。如卜.表
9、所示:调运处岗位设置判定表岗位名称岗位目标与 部门机构职 能岗位设置 依据岗位工作 结构岗位工作强 度分布岗位工作量岗位调整建议调运计划岗（相关相关项目人）匹配充分合理均匀基本饱满保留调运计划岗匹配充分合理均匀基本饱满保留质量本合同支 付资金服务买 断岗匹配充分合理均匀基本饱满保留，工作需要强 化综合统计岗匹配充分基本合理基本均匀，月 底至下月8号 工作集中，需 要加班基本饱满保留商务处理岗匹配充分合理均匀基本饱满保留费用审核岗匹配充分不合理基本均匀，以 阶段性工作 为主。ERP完 善后，上半月 工作会减少 很多基本饱满保留，待ERP完善 后，可兼任部门机 构其他职责，或撤 借此岗位,职责由
10、其他岗位兼任通过以上操作步骤，比较清楚地对岗位的工作豉进行了判定，并得出了岗位调整建议。 需要提醒的是，在操作过程中，需要注意以下几点：1、区别岗位工作性质的不同根据岗位工作结构特点的不同，岗位可以分为以日常性工作为主的岗位和以非H常性工 作为主的岗位。以上方法更适用于绝大部分以日常性工作为主的岗位。对于以非日常性工作 为主的岗位（如行政事务岗位或技术研发岗位），可以采用一些变通的方法，比如将口常性 工作的界定范围从每天扩大到每周，或者只对岗位全年工作量进行判定，而不再对岗位日常 工作量进行评估等。2、内部专家的选定在岗相关人员的工作时间测出后，除非对岗位的工作特点非常熟悉，否则第三方是无法
11、对在岗相关人员所耗费时间的合理性进行准确评判的，而从外部寻找标杆岗位的数据又非常 困难。因此，组建单位内部的专家评审组就非常有必要，内部专家必须由对岗位工作特点非 常了解的相关人员组成，一般是由部门机构主管领导人、公司高层、公司资深企业员工等共 同组成，这些人能够比较好地结合本单位实际情况和相关人员水平对岗位的工作耗费时间做 出合理评价。3、公司业务发展和企业员工素质的影响由于企业所处的环境及其各种条件变更修改越来越快，在某一时间段I：做出的岗位工作量调 查只可能在本时间段内有意义。随着企业内、外部情况和企业员工能力素质的不断变更修改, 很难有一个“绝对正确、完全适用和一成不变”的统计结果，它主要还是服从于企业总体目 标要求，在不断变更修改中调整，是个动态调整的过程。我们建议各单位在每年的发展中， 注重积累历史数据，进行岗位工作量的动态分析与预测，以满足经营管理管控的实际需要。