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1、企业成长规律与管理重点企业成长规律与管理重点 张玉利南开大学国际商学院南开大学国际商学院创业管理研究中心创业管理研究中心竞争优势来源：竞争优势来源：C、Q、T、S、E、K70年代以前：Cost70年代：Quality80年代：Technology90年代开始：Service90年代后期：Environment21世纪：Knowledge 体制 创新 高科技企业高科技企业除了科技还需要什么？快速成长企业 企业成长的一般规律 创业与管理的融合快速成长企业比例：快速成长企业比例：35%中小企业创造了大部分的新职位，但是绝大部分的新职位由其中10%12%的中小企业创造。在庞大的中小企业群体中，表现出快
2、速成长业绩的企业只占5%左右，50%的就业机会却是由这类企业创造的。2000年4月，“中小企业发展问题研究”课题组评估的15.42万家中小企业中，成长型企业为4.69万家，占30.42，创造了90%的利润。高成长性和渐进成长性档次的企业不足3.32，96.48的企业集中在缓慢成长档次。快速成长企业的业绩快速成长企业的业绩对于股东来说，高成长的公司产生的回报是慢成长公司的对于股东来说，高成长的公司产生的回报是慢成长公司的五至十倍。五至十倍。对于顾客来说，高成长公司几乎以两倍于对于顾客来说，高成长公司几乎以两倍于“正常正常”生产率生产率的效率来生产新产品和提供服务。的效率来生产新产品和提供服务。对
3、于雇员来说，高成长公司是最令人满意的工作场所，并对于雇员来说，高成长公司是最令人满意的工作场所，并且令人难以致信的是，尽管工作压力也会随之而来，工作且令人难以致信的是，尽管工作压力也会随之而来，工作满意度却飞速高涨。满意度却飞速高涨。对于经济来说。少数高成长公司是产生工作机会的原动机，对于经济来说。少数高成长公司是产生工作机会的原动机，在过去在过去5年里，仅仅两百家公司（少于所有公司的年里，仅仅两百家公司（少于所有公司的2）创）创造了所有工作机会的造了所有工作机会的32。高成长企业的特征高成长企业的特征善于在不确定领域识别并把握机会 富于创新和变革 注重整合外部资源追求外部成长 注重人力资源管
4、理 拥有比较固定的企业价值观 以价值创新而非纯粹竞争为特征的战略重心 联想历年销售业绩 内蒙古蒙牛乳业股份有限公司 1999年7月成立，短短三年多时间公司总资产从1000多万元增长到近10亿元，年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的21亿多元在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升到第4位蒙牛在内蒙古地区扶持和发展了养牛户10万多个，增加奶牛近20万头累计纳税2亿多元直接招收员工6000多人，创造的间接就业岗位达20万个以上2002年摩根士丹利、鼎辉投资、英联投资公司三家企业向蒙牛乳业股份有限公司投资2600万美元，折合人民币2.15亿元蒙牛乳业以销售收入增长率1947.31%
5、的速度名列2001年度中国成长百强企业第一名。企业成长的推动力量内部 要素外部 要素资源与能力战略投资决策商业 概念成长的土壤加速成长的机会成长的可能性创造新的成长途径成长的核心Managing Corporate Growth企业成长：演变与变革企业成长：演变与变革通过创造的成长领导危机 通过指导的成长 自立危机 通过分权的成长控制危机 通过协调的成长烦琐公事程序危机 通过合作的成长 其他可能危机 组织的年龄组织的年龄组组织织的的规规模模 组织演变组织变革我国企业成长现象我国企业成长现象经济社会转型与 改革开放同步背景下成长产业分布不集中“短命”、“流星企业”地域性成长“聚堆”但不合作企业裂
6、变成长的波动性强 快速成长企业成长的非对称现象快速成长企业成长的非对称现象地区、行业分布的非对称内部成长与外部成长的非对称量的增长与质的增长的非对称销售收入与利润增长的非对称专业管理与创业管理的非对称 成长型企业面临的共性问题成长型企业面临的共性问题企业高速发展，但没有相应的管理机制与之匹配，造成大企业的规模，小企业的管理；企业的管理基础薄弱，历史问题比较繁杂；创始人对于管理问题重视不足，“人治”现象较为严重；中层管理人员素质偏低，尤其是管理思想落后，对现代企业制度有抵触情绪；公司凝聚力下降，员工没有明确的发展的目标，基层人员人心涣散；组织机构不断进行大幅度的调整，但效果一直不佳，没有专职部门
7、负责机构调整后的维护工作，新机构的运作顺其自然；对业务工作中产生的问题，头疼医头，脚疼医脚，治标不治本，即没有集中精力去理顺业务流程，而是一味的“救火”；企业成长的周期规律企业成长的周期规律孕育期(paEi)婴儿期(Paei)学步期（PaEi)青春期(pAEi)盛年期（PAEi)稳定期（PAeI)贵族期（pAeI)官僚化早期（pA-i)官僚期（-A-)死亡期（-)P-执行（Perform）A-行政（Administer）E-创业精神（Entrepreneurship）I-整合（Integration）EMBA考试题（04.11.14）不少人强调伴随企业成长创业者需要向管理者（或称职业经理人、专
8、业管理人员等）转变的观点。宏碁电脑公司的创始人施振荣却认为：“创业者和经理人两种角色的融合更有利于个人和企业的发展，职业经理人和所有权无关也不是最理想的模式，人为地划分创业者和经理人都有些狭隘。”你认为创业者和经理人之间的差异主要表现在哪些方面？你是否赞同施先生的观点，为什么？测试结果43人回答了该问题 其中：赞同施先生观点：31人 不赞同施先生观点：2人 中间：10人对创业者与管理者差异的识别所有权拥有者（25）打江山 拥有的是资本 获取收益个人特质 思维方式易按习惯的方式 领军人物 学习力减退 企业文化的创立者开拓、增值等目标的执行人 坐江山 拥有知本 获薪水、工资、报酬 科学的方式 辅助
9、性人物 带进新东西 关注实施和落实对创业者与管理者差异的识别经历了企业由小到大、由无到有的过程（10）对企业的感情很深 创立发展的策划者 关注长期利益 关心企业的价值（当前和未来）没有退路 企业的成败是人生的成败 把企业当人生来经营 对企业每个人负责发展到一定阶段才出现，不了解企业历史 需要慢慢培养 经营目标的实现者 短期利益 企业的利润（阶段性经营成果的体现）干不好有退路 职业生涯的成败 把企业当成产品来经营 对创业者负责一份答卷服务无期限行政权力高企业文化的创立者同一行业的佼佼者绩效评估靠直觉决策能力较高企业忠诚度高拥有企业所有权服务有期限部分行政权企业文化的丰富者不同行业、地域经验绩效评
10、估靠方法有决策和建议权忠诚度有局限无或部分所有权不赞同的理由两权分离，不应该融合很难融合融合存在于规模小、品种单一的企业成长阶段的事情经理人本身就是创业者或者就是合伙人创业者都能通过学习转变成职业经理人，反之不行职业经理人企业家路径1路径2CP路径3EO企业家精神区域专业化管理区域融合陷阱创业者与管理者的融合创业者与管理者的融合企业成长的组织管理：组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位确立一个有利的市场定位开发产品和服务开发产品和服务获得资源获得资源建立经营系统建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段谢谢 谢！谢！