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1、人力资源管理师二级考前辅导第1页，本讲稿共62页如何看书如何看书1、全面一字不漏看一遍、全面一字不漏看一遍 掌握概念与定义的核心掌握概念与定义的核心 如：如：组织结构是组织内部分工协作的组织结构是组织内部分工协作的基本形式基本形式或框架或框架 劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先 规定的限额，或者说是企业用人规定的限额，或者说是企业用人 的的数量和质量的界限数量和质量的界限 劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作预先规定的劳动定额是指在一定的生
2、产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作预先规定的活活 劳动劳动消耗量的标准消耗量的标准 （注意概念的别称，如行为面试简称（注意概念的别称，如行为面试简称BD，狭义招聘指招聘工作的实施阶段），狭义招聘指招聘工作的实施阶段）清晰结构清晰结构 如：组织机构的类型：直线如：组织机构的类型：直线/直线职能直线职能/事业部事业部/矩阵矩阵/分子公司分子公司 劳动定额的种类：计划定额劳动定额的种类：计划定额/现行定额现行定额/不变定额不变定额/设计定额设计定额 劳动定员定额标准：按使用范围劳动定员定额标准：按使用范围全国通用全国通用/行业通用行业通用/企业通用标准企业通用标准 关注
3、关键关注关键“点点”如：如：“基本基本”、“最最”、“核心核心”的字眼，的字眼，“最简单的集权式组织机构形式是最简单的集权式组织机构形式是直线制直线制？劳动定额的基本形式？劳动定额的基本形式时间和产量时间和产量定额定额 “因事设岗因事设岗”是岗位设置的基本原则是岗位设置的基本原则 如：文中的名词术语如：文中的名词术语P6影响组织因素中的技术因素提到的影响组织因素中的技术因素提到的“机械式机械式/有机式的组织形态有机式的组织形态”如：书中的举例如：书中的举例P26在班产量定额不是很大的情况下，一般采取工时定额，在班产量定额不是很大的情况下，一般采取工时定额，P14生产工人参与产品实验、设计让属生
4、产工人参与产品实验、设计让属 于于纵向扩大化纵向扩大化2、联想工作实践理解性记忆、联想工作实践理解性记忆第2页，本讲稿共62页组织机构类型/特点/适用性、部门结构不同模式/适用性、企业战略与组织结构的关系正式组织和非正式组织工作/岗位分析、岗位描述/要求/设置原则，改进岗位设计的方法、人力资源规划（狭义/广义）与内容劳动组织、劳动定员，劳动定额人员需求分析，人员供给分析，供需平衡分析制度化规范化管理人力资源管理费用企业人力资源规划 关键概念第3页，本讲稿共62页企业人力资源规划 组织与部门组织结构组织结构组织结构组织结构P8P8组织内部各单位间关系组织内部各单位间关系组织内部各单位间关系组织内
5、部各单位间关系/界限界限界限界限/职权职权职权职权/责任沟通框架责任沟通框架责任沟通框架责任沟通框架是组织内部分工协作基本形式是组织内部分工协作基本形式是组织内部分工协作基本形式是组织内部分工协作基本形式类型，特点类型，特点P3/5P3/5直线制直线制直线制直线制/直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制/事业部制事业部制事业部制事业部制/矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制/分子公司制分子公司制分子公司制分子公司制影响因素影响因素影响因素影响因素P5/6P5/6信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通/技术特点技术特点技术特点技术特点/经营战略经营战略经营战略经营战略管理体制管理体制管理体制管理体制/企业规模企
6、业规模企业规模企业规模/环境变化环境变化环境变化环境变化适应范围适应范围P3/5P3/5部门结构部门结构P6P6确定模式确定模式P7P7工作和任务为中心工作和任务为中心工作和任务为中心工作和任务为中心成果为中心成果为中心成果为中心成果为中心关系为中心关系为中心关系为中心关系为中心如何设计如何设计7-87-8如何选择如何选择如何选择如何选择P7-8P7-85 5个因素：企业规模个因素：企业规模个因素：企业规模个因素：企业规模/工作性质工作性质工作性质工作性质环境变化与复杂环境变化与复杂环境变化与复杂环境变化与复杂/技术状态技术状态技术状态技术状态成员素质成员素质成员素质成员素质怎样调查怎样调查怎
7、样调查怎样调查P9/10P9/10岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书/组织体系图组织体系图组织体系图组织体系图/管理业务流程图管理业务流程图管理业务流程图管理业务流程图怎样分析怎样分析P10/11P10/11组织结构分析组织结构分析组织结构分析组织结构分析/组织决策分析组织决策分析组织决策分析组织决策分析/组织关系分析组织关系分析组织关系分析组织关系分析上册上册上册上册3-9 3-9 P3P3P11P11正式组织正式组织正式组织正式组织是组织人格为特征的行为；个人所提供的行为或力的相互作用是组织人格为特征的行为；个人所提供的行为或力的相互作用与非正式组织与非正式组织与非正式组织与非正式组
8、织8-98-9无意识体系化了的具有一定同质性的观念无意识体系化了的具有一定同质性的观念无意识体系化了的具有一定同质性的观念无意识体系化了的具有一定同质性的观念/行为习惯行为习惯行为习惯行为习惯服务和后勤部门的设计：服务和后勤部门的设计：必须和整个组织的工作效率结合起来，又快又好提供服务必须和整个组织的工作效率结合起来，又快又好提供服务靠近被服务的单位所在地靠近被服务的单位所在地凡是可以利用外部力量来满足本企业服务需要，且成本低，就不需要再专门设置，凡是可以利用外部力量来满足本企业服务需要，且成本低，就不需要再专门设置，已有则可以同时向社会开放、为社会服务已有则可以同时向社会开放、为社会服务部门
9、设计最关键的是部门结构的选择和规划部门设计最关键的是部门结构的选择和规划直线制又被称为军队式结构（简单集权）直线制又被称为军队式结构（简单集权）直线职能制之职能部门与业务部门的关系指导而非领导关系（集权与直线职能制之职能部门与业务部门的关系指导而非领导关系（集权与分权）分权）事业部也称分权制结构，遵循集中决策，分散经营的总原则事业部也称分权制结构，遵循集中决策，分散经营的总原则矩阵制最大特点具有双道命令系统矩阵制最大特点具有双道命令系统子公司独立性子公司独立性分公司如果资不抵债时，母公司必须以其财产分公司如果资不抵债时，母公司必须以其财产对分公司的债务负责对分公司的债务负责设计结果为直线制、直
10、线职能制、矩阵制模式，也就是广义的职设计结果为直线制、直线职能制、矩阵制模式，也就是广义的职能制组织结构模式，适合规模小的企业能制组织结构模式，适合规模小的企业具有高度明确性和稳定性具有高度明确性和稳定性通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式，具有高度稳定性和通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式，具有高度稳定性和适应性，但不够明确性，适合大型企业适应性，但不够明确性，适合大型企业适合特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司适合特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司缺乏明确性与稳定性缺乏明确性与稳定性企业战略与组织结构的关系：企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工与协作，是组织战略实施
11、的必要手段，组织结构服务于战组织结构的功能在于分工与协作，是组织战略实施的必要手段，组织结构服务于战略略通过组织结构，企业目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业通过组织结构，企业目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用增大数量战略，在行业处于发展阶段：只需采用简单的机构或形式增大数量战略，在行业处于发展阶段：只需采用简单的机构或形式扩大地区战略，处于进一步发展阶段，为了协调和形成标准化与专业化，需要建扩大地区战略，处于进一步发展阶段，为了协调和形成标准化与专业化，需要建立职能部门立职能部门纵向扩大化战略，处于
12、增长阶段，为了适合竞争与纵向整合战略需要，纵向扩大化战略，处于增长阶段，为了适合竞争与纵向整合战略需要，应运用事业部制结构应运用事业部制结构多种经营战略，行业进入成熟期，企业进入多元化经营，为适应多种经营战略，行业进入成熟期，企业进入多元化经营，为适应规模和市场管理情况，采用矩阵结构或经营单位结构规模和市场管理情况，采用矩阵结构或经营单位结构信息联系不能随意超过信息联系不能随意超过组织设计把重点放在职位上组织设计把重点放在职位上“因事择人因事择人”必须尊重非正式组织及其沟通方式必须尊重非正式组织及其沟通方式技术稳定，采取机械式组织结构技术稳定，采取机械式组织结构多变多变/不稳定，采取有机式组织
13、结构不稳定，采取有机式组织结构组织结构服从战略组织结构服从战略产品多样化阶段，要分权产品多样化阶段，要分权以行政为主的管理体制强调上下以行政为主的管理体制强调上下对口，极易带来机构臃肿，部门对口，极易带来机构臃肿，部门重叠等重叠等环境稳定，管理权集中，程序化、规环境稳定，管理权集中，程序化、规模化管理模化管理环境变化复杂，要求决策环境变化复杂，要求决策/处理权下放处理权下放规模小：工作规模小：工作/任务为中心任务为中心规模大：成果为中心规模大：成果为中心工作以成果为中心：事业部制工作以成果为中心：事业部制以成本以成本/责任为中心：直线或直线职能责任为中心：直线或直线职能制制环境稳定：职能制环境
14、稳定：职能制环境复杂：事业部制环境复杂：事业部制素质高：成果为中心设计部门结构素质高：成果为中心设计部门结构第4页，本讲稿共62页企业人力资源规划 岗位分析岗位描述与岗位要求工作岗位工作岗位设置目标：最大限度提高设置目标：最大限度提高设置目标：最大限度提高设置目标：最大限度提高岗位效率，同时满足员工岗位效率，同时满足员工岗位效率，同时满足员工岗位效率，同时满足员工发展需要发展需要发展需要发展需要扩大工作范围扩大工作范围扩大工作范围扩大工作范围P14P14工作扩大化工作扩大化工作扩大化工作扩大化纵向与横向纵向与横向纵向与横向纵向与横向工作丰富化工作丰富化工作丰富化工作丰富化劳动环境优化劳动环境优
15、化劳动环境优化劳动环境优化P15P15物质因素物质因素物质因素物质因素场所、设备、照明场所、设备、照明场所、设备、照明场所、设备、照明环境因素环境因素环境因素环境因素空气、温度、湿度、绿化。空气、温度、湿度、绿化。空气、温度、湿度、绿化。空气、温度、湿度、绿化。改进岗位工作设计改进岗位工作设计改进岗位工作设计改进岗位工作设计P14-5P14-5岗位分析的内容岗位分析的内容岗位分析的内容岗位分析的内容P13P13设置的方法设置的方法设置的方法设置的方法P16P16工作内容、工作资格、行为要求工作内容、工作资格、行为要求工作内容、工作资格、行为要求工作内容、工作资格、行为要求与报酬结合起来与报酬结
16、合起来与报酬结合起来与报酬结合起来工作满负荷工作满负荷工作满负荷工作满负荷P15P15超负荷超负荷超负荷超负荷低负荷低负荷低负荷低负荷岗位名称分析岗位名称分析岗位名称分析岗位名称分析岗位任务分析岗位任务分析岗位任务分析岗位任务分析岗位职责分析岗位职责分析岗位职责分析岗位职责分析岗位关系分析岗位关系分析岗位关系分析岗位关系分析知识、技能、经验知识、技能、经验知识、技能、经验知识、技能、经验岗位描述很少考虑到岗位描述很少考虑到岗位工作任务的动态岗位工作任务的动态特征特征设置的原则设置的原则设置的原则设置的原则P15-6P15-6数量最低数量最低数量最低数量最低/岗位配合岗位配合岗位配合岗位配合/效
17、应发挥效应发挥效应发挥效应发挥经济、科学、合理、系统化经济、科学、合理、系统化经济、科学、合理、系统化经济、科学、合理、系统化“因事设岗因事设岗”是岗位设置的基本原则是岗位设置的基本原则岗位设置是由该组织的总任务决定的岗位设置是由该组织的总任务决定的 工作设计的前提：岗位分析工作设计的前提：岗位分析工作设计的前提：岗位分析工作设计的前提：岗位分析 外在报酬：工资外在报酬：工资外在报酬：工资外在报酬：工资/福利福利福利福利/晋升晋升晋升晋升/表扬和舒适的工作表扬和舒适的工作表扬和舒适的工作表扬和舒适的工作条件的具体的报酬形式条件的具体的报酬形式条件的具体的报酬形式条件的具体的报酬形式 内在报酬：
18、自我成就、工作自由度和自主内在报酬：自我成就、工作自由度和自主内在报酬：自我成就、工作自由度和自主内在报酬：自我成就、工作自由度和自主性等不易被观测的报酬形式性等不易被观测的报酬形式性等不易被观测的报酬形式性等不易被观测的报酬形式按科学管理的方法进行工作设计的基本途径是方按科学管理的方法进行工作设计的基本途径是方法与时间的研究，而这种研究的基本目的：实现工法与时间的研究，而这种研究的基本目的：实现工作任务简单化和标准化作任务简单化和标准化“包干负责制包干负责制”、一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序属于（）、一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序属于（）让生产工人参与计划制定，自
19、行决定作业程序等，属于纵向工作扩大化让生产工人参与计划制定，自行决定作业程序等，属于纵向工作扩大化推进推进“一专多能一专多能”属于属于横向工作扩大化横向工作扩大化工作扩大化：通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成工作扩大化：通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更任务的形式、手段发生变更工作丰富化：为员工提供获得身心发展和成熟的机会、充工作丰富化：为员工提供获得身心发展和成熟的机会、充实工作内容、促进岗位工作任务完成实工作内容、促进岗位工作任务完成工作丰富化工作丰富化既要有定性分析，也要既要有定性分析，也要有定量说明有定量说明同一工作族内进行调同一工作族内进行调配成功率远
20、大于不同配成功率远大于不同工作族工作族第5页，本讲稿共62页企业人力资源规划企业人力资源规划 人力资源规划内容人力资源规划内容人力资源规划内容人力资源规划内容人力资源规划人力资源规划P17-19目标：确保企业各类工作岗位目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获取适当人员，在适当的时机，获取适当人员，实现人力资源最佳配置实现人力资源最佳配置最大化开发和利用人力资源潜力最大化开发和利用人力资源潜力获取智力资本竞争优势获取智力资本竞争优势数量、质量、结构、效能数量、质量、结构、效能狭义人力资源规划狭义人力资源规划P17供需预测并使之平衡，实质上供需预测并使之平衡，实质上是企业各类人员需求的补充规划
21、是企业各类人员需求的补充规划广义人力资源规划广义人力资源规划P17所有各类人力资源计划，从内容上看所有各类人力资源计划，从内容上看区分为四类规划区分为四类规划战略发展规划战略发展规划员工开发规划员工开发规划是人力资源规划的重点是人力资源规划的重点全员培训计划、职业道德教育计划、职业技能全员培训计划、职业道德教育计划、职业技能发展计划和专门人才培养计划发展计划和专门人才培养计划目的：提高企业整体素质和员工素质，增强企业智力资本竞争优势目的：提高企业整体素质和员工素质，增强企业智力资本竞争优势制度建设规划制度建设规划组织人事规划组织人事规划劳动组织调整劳动组织调整定员定额计划定员定额计划组织机构调
22、整组织机构调整企业发展企业发展战略要求战略要求组织内外组织内外环境变化环境变化人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点和依人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点和依据。人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。据。人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。是企业规划中起决定性作用的规划是企业规划中起决定性作用的规划工作岗位分析，劳动定员定额等人力资源基工作岗位分析，劳动定员定额等人力资源基础性工作是人力资源规划的重要前提础性工作是人力资源规划的重要前提第6页，本讲稿共62页企业人力资源规划 劳动组织劳动组织劳动组织劳动组织劳动组织P19-22P19-22合理科学组织劳动者的分工与
23、协作使之成为协调的整体正确处理劳动者与劳动者/工具/对象分工协作为基础劳动组织的内容劳动组织的内容劳动组织的内容劳动组织的内容劳动定员劳动定员劳动定员劳动定员P24-5P24-5对常年生产、岗位为对象，对常年生产、岗位为对象，定员范围与用工形式无关定员范围与用工形式无关劳动定额劳动定额劳动定额劳动定额P26-7P26-7基本形式：时间定额、产量定额基本形式：时间定额、产量定额基本形式：时间定额、产量定额基本形式：时间定额、产量定额关系：成反比关系：成反比关系：成反比关系：成反比1.1.劳动分工与人员配备劳动分工与人员配备劳动分工与人员配备劳动分工与人员配备（按技术内容（按技术内容（按技术内容（
24、按技术内容/工作量工作量工作量工作量/个人能力）个人能力）个人能力）个人能力）P20P202.2.劳动组织的形式劳动组织的形式劳动组织的形式劳动组织的形式（作业组（作业组（作业组（作业组/生产班组生产班组生产班组生产班组/工段、车间和厂部）工段、车间和厂部）工段、车间和厂部）工段、车间和厂部）P21P213.3.劳动力的构成劳动力的构成劳动力的构成劳动力的构成4.4.工作时间和轮班工作时间和轮班工作时间和轮班工作时间和轮班5.5.工作地的组织工作地的组织工作地的组织工作地的组织6.6.操作合理化操作合理化操作合理化操作合理化概念概念概念概念P24P24作用作用作用作用P24P24原则原则原则原
25、则P25P25概念概念概念概念P26P26作用作用作用作用P27P27种类种类种类种类P27P27现行现行现行现行/计划计划计划计划/不变不变不变不变/设计设计设计设计定义定义定义定义/标准标准标准标准P28P28一定生产技术和组织条件下，劳动一定生产技术和组织条件下，劳动者生产者生产/完成一定量合格品或工作所预先规定的完成一定量合格品或工作所预先规定的活劳动活劳动消耗量的标准，不包括消耗量的标准，不包括物化物化劳动劳动先进合理的劳动定额可以制定出先进合理的先进合理的劳动定额可以制定出先进合理的定员标准，劳动定额是定员的基础定员标准，劳动定额是定员的基础从范围划分劳动组织可分为企业的和社会的两
26、个方面劳动组织可分为企业的和社会的两个方面劳动定员是企业用人数量与质量的界限劳动定员是企业用人数量与质量的界限按劳动定员编制员工人数计划，是劳动工资计划按劳动定员编制员工人数计划，是劳动工资计划工作应遵循的原则工作应遵循的原则新的岗位设置必须和新的劳动分工与协作关系相适应，只有新的岗位设置必须和新的劳动分工与协作关系相适应，只有原有岗位上无法完成的职责出现时，才能产生新的定员原有岗位上无法完成的职责出现时，才能产生新的定员定员问题不只是单纯的数量问题，而且涉及到劳动力定员问题不只是单纯的数量问题，而且涉及到劳动力的质量的质量产品方案的合理性是定员有效性的前提产品方案的合理性是定员有效性的前提班
27、产量定额不是很大，一般用工时定额，反之多运用产量班产量定额不是很大，一般用工时定额，反之多运用产量定额定额劳动定额是保证生产过程各工艺阶段、上下道工序劳动定额是保证生产过程各工艺阶段、上下道工序以及工种互相衔接的重要依据以及工种互相衔接的重要依据按使用范围：全国通用标准、行业标准和企业标准按使用范围：全国通用标准、行业标准和企业标准定员标准：单位用工标准和服务比例标准，单位用工标准是定员标定员标准：单位用工标准和服务比例标准，单位用工标准是定员标准的主要形式，包括单位产量准的主要形式，包括单位产量/单台设备单台设备/岗位用工标准岗位用工标准第7页，本讲稿共62页企业人力资源规划 人员供需供给分
28、析供给分析供给分析供给分析P28P28企业内部企业内部企业内部企业内部P28/9P28/9企业外部企业外部企业外部企业外部P30P30因素：自然流失，内部流动，跳槽因素：自然流失，内部流动，跳槽因素：自然流失，内部流动，跳槽因素：自然流失，内部流动，跳槽方法：人力资源信息库方法：人力资源信息库方法：人力资源信息库方法：人力资源信息库（技能清单、管理能力清单技能清单、管理能力清单技能清单、管理能力清单技能清单、管理能力清单）管理人员接替模型、马尔可夫模型管理人员接替模型、马尔可夫模型管理人员接替模型、马尔可夫模型管理人员接替模型、马尔可夫模型因素：人口政策和现状、劳动力市场因素：人口政策和现状、
29、劳动力市场因素：人口政策和现状、劳动力市场因素：人口政策和现状、劳动力市场渠道：应届毕业生、复转军人、失业渠道：应届毕业生、复转军人、失业渠道：应届毕业生、复转军人、失业渠道：应届毕业生、复转军人、失业/流动人员流动人员流动人员流动人员 其他组织人员其他组织人员其他组织人员其他组织人员其中城镇失业其中城镇失业其中城镇失业其中城镇失业/流动人员最难预测流动人员最难预测流动人员最难预测流动人员最难预测需求分析需求分析需求分析需求分析P30P30影响因素影响因素影响因素影响因素P31P31预测方法预测方法预测方法预测方法P31/3P31/3企业的业务量、预期流动率、重要决策企业的业务量、预期流动率、
30、重要决策企业的业务量、预期流动率、重要决策企业的业务量、预期流动率、重要决策生产技术水平、财务资源的限制生产技术水平、财务资源的限制生产技术水平、财务资源的限制生产技术水平、财务资源的限制1.1.集体预测法也称德尔菲预测技术集体预测法也称德尔菲预测技术集体预测法也称德尔菲预测技术集体预测法也称德尔菲预测技术2.2.回归分析法，回归分析法，回归分析法，回归分析法，最简单的回归方法是趋势分析只是对员工数量最简单的回归方法是趋势分析只是对员工数量最简单的回归方法是趋势分析只是对员工数量最简单的回归方法是趋势分析只是对员工数量 趋势作出预测，复杂的方法是计量模型分析法趋势作出预测，复杂的方法是计量模型
31、分析法趋势作出预测，复杂的方法是计量模型分析法趋势作出预测，复杂的方法是计量模型分析法1.1.劳动定额法劳动定额法劳动定额法劳动定额法 *：公式2.2.转化比例法转化比例法转化比例法转化比例法*：公式，适合短期需求预测：公式，适合短期需求预测：公式，适合短期需求预测：公式，适合短期需求预测3.3.计算机模拟法计算机模拟法计算机模拟法计算机模拟法=最复杂与最精确最复杂与最精确最复杂与最精确最复杂与最精确供需平衡分析供需平衡分析P33供大于求：解决方案供大于求：解决方案P34供不应求：解决方案供不应求：解决方案P34针对一般员工的特点，根据企业管理需要，集中收集：每个人的岗位适合度、技术等级和潜力
32、等信息，为人事决策提供依据集中反映管理者才能及管理业绩，为管理者流动决策提供依据：管理幅度；管理的总预算；下属职责；管理对象的类别；受到的管理培训；当前的管理业绩是归纳专家（可以是管理者或员工，对所研究的问题有深入了解的人）对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。目标：通过综合专家意见来预测某一领域发展状况，适合对人员需求的长期趋势预测，不要求精确，但要专家们说明所作预测的肯定程度永久辞退态度差，技术水平低，纪律观念差的员工合并或精简臃肿的机构提前退休空岗轮训培训增强可雇佣能力，鼓励自谋职业，开办三产减少工作时间多人一岗，计件工资内部调剂培训提高能力外聘延长工作时间，增加报酬提高技术/
33、设备生产率聘用临时用工计划第8页，本讲稿共62页企业人力资源规划 管理制度制度规范制度规范制度规范制度规范P35P35人力资源管理制度人力资源管理制度人力资源管理制度人力资源管理制度P36-7P36-7类型类型P36基本制度基本制度/管理制度管理制度技术规范技术规范/业务规范业务规范/行为规范行为规范制定的基本要求制定的基本要求制定的基本要求制定的基本要求：从实际出发从实际出发从实际出发从实际出发 根据需要制定根据需要制定根据需要制定根据需要制定 不违反法律和道德规范不违反法律和道德规范不违反法律和道德规范不违反法律和道德规范 系统和配套系统和配套系统和配套系统和配套 合理化合理化合理化合理化
34、 先进性先进性先进性先进性制度化规范化管理制度化规范化管理制度化规范化管理制度化规范化管理P37P37通常称为官僚制、科层制通常称为官僚制、科层制通常称为官僚制、科层制通常称为官僚制、科层制由马克斯。韦伯提出由马克斯。韦伯提出由马克斯。韦伯提出由马克斯。韦伯提出为现代大型企业广泛采用为现代大型企业广泛采用为现代大型企业广泛采用为现代大型企业广泛采用以科学确定的制度规范为组织协作的基本约束机制以科学确定的制度规范为组织协作的基本约束机制以科学确定的制度规范为组织协作的基本约束机制以科学确定的制度规范为组织协作的基本约束机制概念概念概念概念特征特征特征特征优势优势优势优势第9页，本讲稿共62页 企
35、业人力资源规划 管理费用预算人力资源管理费用人力资源管理费用人力资源管理费用人力资源管理费用P38P38工资项目工资项目工资项目工资项目P38-9P38-9其他项目其他项目其他项目其他项目社会保险费及相关项目社会保险费及相关项目社会保险费及相关项目社会保险费及相关项目P39-40P39-40编制步骤编制步骤编制步骤编制步骤构成构成构成构成基本与养老补充保险基本与养老补充保险基本与养老补充保险基本与养老补充保险医疗医疗医疗医疗/失业失业失业失业/工伤工伤工伤工伤/生育生育生育生育/员工福利员工福利员工福利员工福利员工教育员工教育员工教育员工教育/员工住房基金员工住房基金员工住房基金员工住房基金/
36、其他其他其他其他构成构成构成构成其他退休费用等其他退休费用等其他退休费用等其他退休费用等构成构成构成构成计时工资计时工资计时工资计时工资/职务工资职务工资职务工资职务工资/基础工资基础工资基础工资基础工资/计件工资计件工资计件工资计件工资/奖金奖金奖金奖金/津贴津贴津贴津贴/补贴补贴补贴补贴编制步骤编制步骤编制步骤编制步骤人力资源管理部门的费用预算人力资源管理部门的费用预算第10页，本讲稿共62页招聘和配置 关键概念工作分析胜任特征：重要的方法重要的方法-关键事件法（典型的成功或失败的事件分析）关键事件法（典型的成功或失败的事件分析）招聘方法招聘渠道面试（结构化面试）特殊政策离职，离职面谈人员
37、招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划与工作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到本组织任职、并从中选出适宜人员予以录用的过程，他直接关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的顺利开展招聘的目标就是：吸引尽可能多的合格应聘者应聘，使的组织有更大的人员选择余地，避免出现因人数过少而降低录用标准或随意、盲目挑选的现象招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配，即个人特征与工作岗位特征有机结合起来，从而获得理想的人力资源管理结果第11页，本讲稿共62页招聘和配置 招聘需求分析招聘环境分析招聘环境分析招聘环境分析招聘环境分析P41-2P41-2组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析组织人力
38、资源状况分析组织人力资源状况分析P44-7P44-7招聘需求的确定招聘需求的确定招聘需求的确定招聘需求的确定P48P48外部环境：外部环境：外部环境：外部环境：1 1、经济条件、经济条件、经济条件、经济条件2 2、劳动力市场、劳动力市场、劳动力市场、劳动力市场3 3、法律法规、法律法规、法律法规、法律法规内部环境：内部环境：内部环境：内部环境：战略与计划；财务预算；组织文化战略与计划；财务预算；组织文化战略与计划；财务预算；组织文化战略与计划；财务预算；组织文化1 1、人与事总量配置分析、人与事总量配置分析、人与事总量配置分析、人与事总量配置分析2 2、人与事结构配置分析（表人与事结构配置分析
39、（表人与事结构配置分析（表人与事结构配置分析（表2-12-1）3 3、人与事质量配置分析、人与事质量配置分析、人与事质量配置分析、人与事质量配置分析4 4、人与工作负荷是否合理状况分析、人与工作负荷是否合理状况分析、人与工作负荷是否合理状况分析、人与工作负荷是否合理状况分析5 5、人员使用效果分析、人员使用效果分析、人员使用效果分析、人员使用效果分析1 1、组织人力资源的自然减员、组织人力资源的自然减员、组织人力资源的自然减员、组织人力资源的自然减员2 2、业务量变化导致新的招聘需求、业务量变化导致新的招聘需求、业务量变化导致新的招聘需求、业务量变化导致新的招聘需求3 3、现有的人力资源配置不
40、合理、现有的人力资源配置不合理、现有的人力资源配置不合理、现有的人力资源配置不合理组织扩张期：人力资源供不应求、稳定期：结构性失组织扩张期：人力资源供不应求、稳定期：结构性失衡、衰退期人力资源人力资源总量过剩衡、衰退期人力资源人力资源总量过剩企业一方面普通人员严重过剩，面临人浮于事企业一方面普通人员严重过剩，面临人浮于事现象，一方面有表现领导人才、经营现象，一方面有表现领导人才、经营/技术人才技术人才严重缺乏，有事没人做，属于：严重缺乏，有事没人做，属于：人员素质低于现岗位要求，或人员素质高于现人员素质低于现岗位要求，或人员素质高于现岗位要求，以及人才高消费现象属于：岗位要求，以及人才高消费现
41、象属于：工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位工作工作工作负荷不足应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容工作负荷不足应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容招聘工作一般从招聘工作一般从招聘需求的提出和确定招聘需求的提出和确定开始的开始的第12页，本讲稿共62页 招聘和配置 招聘流程准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段P56P561 1、招聘需求分析：是否一定需要招聘活动、招聘需求分析：是否一定需要招聘活动、招聘需求分析：是否一定需要招聘活动、招聘需求分析：是否一定需要招聘活动2 2、明确招聘工作特征和要求：、明确招聘工作特征和要求：、
42、明确招聘工作特征和要求：、明确招聘工作特征和要求：3 3、制定招聘计划和招聘策略、制定招聘计划和招聘策略、制定招聘计划和招聘策略、制定招聘计划和招聘策略实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段P56P56（是整个招聘工作的核心（是整个招聘工作的核心（是整个招聘工作的核心（是整个招聘工作的核心，也谓狭义的招聘），也谓狭义的招聘），也谓狭义的招聘），也谓狭义的招聘）1 1、招募阶段、招募阶段、招募阶段、招募阶段（渠道（渠道（渠道（渠道/方法选择）方法选择）方法选择）方法选择）2 2、选择阶段、选择阶段、选择阶段、选择阶段（甄选方法选择与整合）（甄选方法选择与整合）（甄选方法选择与整合）（甄选方法选择与整合
43、）3 3、录用阶段、录用阶段、录用阶段、录用阶段（录用决策）（录用决策）（录用决策）（录用决策）评估阶段评估阶段评估阶段评估阶段P56P561 1、对计划和实际录用结果（数量和质量）的评估、对计划和实际录用结果（数量和质量）的评估、对计划和实际录用结果（数量和质量）的评估、对计划和实际录用结果（数量和质量）的评估2 2、招聘的工作效率（时间与经济）进行评估、招聘的工作效率（时间与经济）进行评估、招聘的工作效率（时间与经济）进行评估、招聘的工作效率（时间与经济）进行评估招聘计划招聘计划招聘计划招聘计划P57P57人员需求清单人员需求清单人员需求清单人员需求清单招聘信息发布的时间招聘信息发布的时间
44、招聘信息发布的时间招聘信息发布的时间/渠道渠道渠道渠道招聘团人选招聘团人选招聘团人选招聘团人选招聘者的选择方案招聘者的选择方案招聘者的选择方案招聘者的选择方案招聘截止日期招聘截止日期招聘截止日期招聘截止日期新员工上岗时间新员工上岗时间新员工上岗时间新员工上岗时间招聘费用预算招聘费用预算招聘费用预算招聘费用预算招聘进度表招聘进度表招聘进度表招聘进度表招聘广告样稿招聘广告样稿招聘广告样稿招聘广告样稿招聘策略招聘策略招聘策略招聘策略P57-9P57-91 1、招聘的人员策略、招聘的人员策略、招聘的人员策略、招聘的人员策略2 2、招聘的地域策略、招聘的地域策略、招聘的地域策略、招聘的地域策略3 3、招
45、聘的时间策略、招聘的时间策略、招聘的时间策略、招聘的时间策略4 4、招聘的宣传策略、招聘的宣传策略、招聘的宣传策略、招聘的宣传策略5 5、招聘的渠道和方法招聘的渠道和方法招聘的渠道和方法招聘的渠道和方法第14页，本讲稿共62页 招聘和配置 招聘渠道分析和选择分析招聘要求分析招聘要求分析招聘要求分析招聘要求分析招聘人员的特点分析招聘人员的特点分析招聘人员的特点分析招聘人员的特点确定适合的招聘来源确定适合的招聘来源确定适合的招聘来源确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法和渠道选择适合的招聘方法和渠道选择适合的招聘方法和渠道选择适合的招聘方法和渠道选择对应的媒体发布信息选择对应的媒体发布信息选择对应的
46、媒体发布信息选择对应的媒体发布信息招聘来源的分析和选择招聘来源的分析和选择招聘来源的分析和选择招聘来源的分析和选择P60-1P60-1内部招聘和外部招聘两者的内部招聘和外部招聘两者的内部招聘和外部招聘两者的内部招聘和外部招聘两者的优势和不足（优势和不足（优势和不足（优势和不足（P61P61表表表表2-32-3）招聘渠道的分析和选择招聘渠道的分析和选择招聘渠道的分析和选择招聘渠道的分析和选择P61-3P61-3（P62P62表表表表2-42-4）1.1.发布广告：适合中下级人员发布广告：适合中下级人员发布广告：适合中下级人员发布广告：适合中下级人员2.2.上门招聘：适合初级专业人员上门招聘：适合
47、初级专业人员上门招聘：适合初级专业人员上门招聘：适合初级专业人员3.3.熟人推荐：专业人员熟人推荐：专业人员熟人推荐：专业人员熟人推荐：专业人员4.4.猎头公司：热门、尖端人员猎头公司：热门、尖端人员猎头公司：热门、尖端人员猎头公司：热门、尖端人员5.5.一般的中介机构：中下级人员一般的中介机构：中下级人员一般的中介机构：中下级人员一般的中介机构：中下级人员发布媒体的选择发布媒体的选择发布媒体的选择发布媒体的选择P63-4P63-41.1.了解各媒体的优缺点了解各媒体的优缺点了解各媒体的优缺点了解各媒体的优缺点2.2.了解各媒体的受众特点了解各媒体的受众特点了解各媒体的受众特点了解各媒体的受众
48、特点3.3.根据媒体的广告定位选择根据媒体的广告定位选择根据媒体的广告定位选择根据媒体的广告定位选择办公室员工、单位经理或主管招聘应该首选的途径是内部提办公室员工、单位经理或主管招聘应该首选的途径是内部提升；生产服务人员升；生产服务人员/专业技术类专业技术类/营销类人员应首先采取外部营销类人员应首先采取外部招聘方法招聘方法选择猎头公司的注意事项：对资质进行考察：行业了解程度/操作规范化/专业水准约定双方的责任与义务：费用/时限/候选人标准/保证期承诺/后续责任选择最好的顾问：避免与过多猎头机构合作/最好顾问执行报纸：发行量大，传递信息迅速，但阅读人员杂，保留时间短。适合某个特定地区/候选人数量
49、大的岗位/流失率高的行业或职业杂志：目标群体集中，但周期长、地域分散。适合寻找专业人员/岗位补充非急迫人员广播电视：冲击力强，但广告时间短，不宜保留，费用高。适合组织迅速扩大影响，需要招聘大量人员网上招聘：信息传播范围广、速度快、成本低、联系迅捷第15页，本讲稿共62页 招聘和配置招聘和配置 简历筛选简历筛选学历真实性学历真实性基础经验基础经验/阅历事实与无逢连接阅历事实与无逢连接生涯趋势合理性生涯趋势合理性自我评价适合度自我评价适合度推荐人资格及内容事实依据推荐人资格及内容事实依据书写格式规范性书写格式规范性联系方式与求职者的自由度联系方式与求职者的自由度第16页，本讲稿共62页 招聘和配置
50、 测评方法P65-6笔试（公文写作等）判断：智力、知识性与素质能力差异及岗位适应性心理测试（智力与个性测试/兴趣测试/人际适应测试等）操作性测验问卷调查（内部招聘，360度评估）投射测验（TAT图片测验）结构化面试情境模拟-通过行为过程与效果鉴别应聘者的工作能力、人际交往、语言表达 等能力与综合素质注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同管理者的选择：结构化面试、情景模拟管理者的选择：结构化面试、情景模拟一般行政主管：心理测试、笔试一般行政主管：心理测