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1、通向理性管理之路管理学原理Principals of management钟方涸鞍伸熊浑辆妈踢澄幼嘘骨茶哮飘吱劈诗杂崇哥拢颅轻猛低邵猛假呆ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2主要内容及安排 第第1章章 管理与管理工作管理与管理工作 第第2章章 管理决策管理决策 概述概述 第第3章章 计划划 第第4章章 组织 第第5章章 领导 第第6章章 控制控制 职能能 第第11章章 理理财工作管理工作管理过程程 第第7章章 管理思想的演管理思想的演变 第第8章章 事事务型管理与型管理与变革型管理革型管理 第第9章章 人力人力资源管理源管理过程程 第第10章章 销售工作管理售工
2、作管理过程程 综合合与与 应用用4 4课时课时4 4课时课时8 8课时课时6 6课时课时6 6课时课时4 4课时课时4 4课时课时4 4课时课时2 2课时课时2 2课时课时4 4课时课时磅伯新瓮促斡喇睛汲狰订俩跋柳貌暇脸途丝斧粳酋拓蚕荷冬时跳蔓稻燥左ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2事事务型管理型管理与与变革型管理革型管理工作工作 第8章惺吹昆君钻皮挠救六衰编晒码义铬芬缔臣民炒脖叼柔厉倾狱儿蝇像挖奋溪ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2第第8章章 事务型管理与变革型管事务型管理与变革型管理理 第第1节节 管理者的作用管理者的作用
3、第第2节节 管理者的两类使命管理者的两类使命 第第3节节 学习型组织学习型组织丧择哩兆彝嘴澎孰岿敌岸境吸蜜赐吧浚刚险醚尉粹芝讫跟垢幕称虽惩蔷屡ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2【本章要点】管理万能论与管理象征论对管理作用的认识管理者在组织内外部环境管理中的角色事务型管理与变革型管理的区别及其管理过程特点对比在学习型组织构建中各项管理职能开展的方式与特点劣卵仟邦纶外催逛垦蜡归斋枕姚隆帐唁谷铅开涨萧牌虎媚钵泳多攘情国舅ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2引例：“蓝色巨人”的起死回生讨论题：讨论题：1.组织的内部环境和外部环境，是管理
4、者可加以管理的吗？2.环境管理者与环境适应者的角色有何不同？3.结合郭士纳重建IBM公司的事例说明管理者如何实行变革型管理？思哑漓盗淳割驻窃篷迁镇朴浦懈蜜誉崩父鹏轻瑰罩忱俗危鼓净撵徒疡罪倚ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2一、管理者是万能的还是无能的一、管理者是万能的还是无能的1.管理万能论管理万能论 第1节 管理者的作用现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的命运。因此，管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的赞赏，因所领导组织绩效的恶化被人们罢免。因此，人们形成了“管理万能论”的主张。观点观
5、点1链限锌踪呼殉正炼佣盟拘砷星姆茬嗣沂掉皮问臂赐量予屹骤狼跌恰亚需菩ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2持“管理万能论管理万能论”观点的人相信，好的管理者能点石成金；不好者则相反。这种观点认为，组织之间的效果和效率的差别就在于组织管理者的不同。好的管理者应预测环境变化，发掘机会，改善组织的不良绩效，并领导他的组织实现目标或在必要时更改目标。本着这种假设，当企业的利润增加时，管理者就会获得荣誉、奖励，以及股票、期股等各种形式的报酬。而当企业的利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，认为只有新的最高管理班子才能带来企业绩效的改善。管理者是组织成败与兴衰的决定者。观点观
6、点2第1节 管理者的作用一、管理者是万能的还是无能的一、管理者是万能的还是无能的1.管理万能论管理万能论 竿轿颜损楼犁慨嘉喷刻削痔即荚妨群壁狐酌跃原宦茁攀寺莹揩突尿份涵涩ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2 管理万能论将高层管理者视为组织的中将高层管理者视为组织的中流砥柱流砥柱。一个必然的结论就是：一个组织的最高管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。因此，组织需要花重金选聘到优秀的管理者。对管理者特质的重视与寻觅对管理者特质的重视与寻觅，在相当程度上直接验证和支持了上述认为管理者对组织绩效具有至关重要的影响作用的“管理万能论”的主张。第1节 管理者的作用一、管
7、理者是万能的还是无能的一、管理者是万能的还是无能的1.管理万能论管理万能论 观点观点3廉涕伊铆学泡少馒黍茵掠峪誉颅富搽帽震书屏益咕签述扛酌红属归芋用栽ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者22.管理象征论管理象征论 与管理万能论的主张相反，一些观察家认为，管理者对组织业绩的影响十分有限，组织的成败在很大程度上是归因于管理者所无法控制的外部力量。“管理象征论管理象征论”认为，一个组织的绩效受到管理当局无法控制的诸方面因素的影响。这些因素包括经济形势、政府政策、竞争对手的行动，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策及组织文化等。观点观点1第1节 管理
8、者的作用观点观点2版端售呼谎揍蛔倦秸望贿裴磨弱俞孪锈硷源归蔼崇续沁廓趴甥毫竿遮傲摆ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2 管理象征论主张者认为，管理当局对实际的组织成果的影响极其有限。管理者真正发挥的不过是一种象征性的、或者说“橡皮图章”似的作用。管理者在不断地做各种决策和行动，对经营中具有随机性、混淆性及模糊性的东西作出新的界定和说明，从而很容易给股东、顾客、雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时，人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理当局就自然成为这种替罪羊角色的承担
9、者。管理象征论强调，在组织的成功与失败中，管理者和管理当局所起的实际的作用是很微小的。第1节 管理者的作用2.管理象征论管理象征论 观点观点3蚕载灰噎见殖脐迂六藐诞荫聋仁卉无惩丝薄眶骨斑唉问壤锭叶明去稻匀亦ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2持“折中论折中论”观点的人士认为，管理者所发挥的作用既不是万能的，也不是完全无能的，现实应是这两种观点的综合。这是因为，每一个组织中都存在着限制管理者决策和行动的内外约束力量。组织文化就是一种主要的内部约束力。另外，外部的环境也冲击者组织并限制着管理者的自由。第1节 管理者的作用3.折中论折中论观点观点1妇穿痴剖瀑佩创移凡样
10、箩向族她咬阻屏箩轴渐五墓绥先风靛泅秆姆尘易葡ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2组织文化与外部环境会对管理者构成压力，制约着他们的选择。我们强调管理者在进行决策和采取行动时要注意保持对组织文化与环境的适应，就是把这些因素作为约束力量来看待。积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都无法改变的。事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列入其管理工作的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而拓展管理当局可自由斟酌决定的空间范围。观点观点2观点观点3第1节 管理者的作用3.折中论折中论观点观点2观点观点3如蛾桶列鸯跺兑犯缀犀展皋碟朵
11、扦烦叮束洽耍架雨屯健别街纤坡难呻租造ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2二、管理者是组织环境的管理者还是适应者二、管理者是组织环境的管理者还是适应者（一）管理者与组织文化一）管理者与组织文化 1.组织文化对管理实践的影响组织文化对管理实践的影响 组织文化就是指组织的价值观、行为准则和经营哲学等精神因素及其在制度、礼仪、英雄人物等方面的外在体现。组织文化由组织中相对持久和稳定的特征所构成，它形成了一个组织运行的内部的软环境。组织文化作为一种社会现象确实存在着，并且影响着组织成员的思想和行为。从管理者的角度来看，一个组织的文化尤其是强文化，会对其各项管理职能的开展产
12、生重大的影响。第1节 管理者的作用赛飘夜墅乳薪臼赞劝舒疼楞录括爵敝泰惰源店访症筛专驱奉脖楚乞首易卿ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2管理的管理的基本基本职职能能组织组织文化影响的具体表文化影响的具体表现现计划计划方案选择中应包含的风险度多大；计划应由个人还是群体来制定；管理者应到市场、现场巡视，以了解计划前提条件的程度。组织员工工作应有的自主权程度；任务应由个人还是小组来完成；部门经理间的相互联系程度。领导采用哪种领导方式更为适宜；对物质激励和精神激励各自的重视程度；对非正式沟通渠道的态度；是否所有的分歧意见都应当消除。控制规章制度应在何种程度上得到严格执行；
13、是允许员工控制自己的行为还是施加外部控制；工作绩效评价中应采用何种标准；个人预算超支将会产生什么反响。第1节 管理者的作用头呛函纹斌爬势扯伎媚顺脑妆筏旁折胃号输兴闺喜辱奖鲜阂车霸庭哗咒椅ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者22.管理者对组织文化的管理管理者对组织文化的管理按照折中论的观点，管理者对组织内外部存在的各种条件的约束，虽然并非完全能够加以控制，但也绝非是无能为力的。许多企业在重塑组织文化上的成功，在相当程度上证明了管理者对一度被认为是相对固定或稳定的组织文化的管理能力。90年代初，IBM新上任的CEO路易斯郭士纳通过组织文化的变革来推动病入膏肓的“蓝巨人
14、”企业扭转了乾坤。第1节 管理者的作用狰魄瘁曝膜吊揽苑癣供磺脑稿授铃醚战贯幅豹俞唉铂登搐郭妈赣溃菲柄惦ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者22.管理者对组织文化的管理管理者对组织文化的管理 一般来讲，推行组织文化变革中，管理者应注意考虑以下几个问题：问题问题1（1）当组织文化不再支持组织的使命时，管理当局对既有的组织文化应该采取什么样的态度？如何处理继承性与创新性的关系？问题问题2（2）什么样的有利条件可能促进组织文化的变革？组织文化变革会在何种条件下遇到强大的阻力如何创造组织文化变革的有利条件？第1节 管理者的作用跑知撤蝉之肛捞陋歉闷迷北炽化无谗诺氖叮剪卓挚炮爹
15、屁嘘骆件请澳瞩悼ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2（3）如果组织已经具备或基本具备推行文化变革的条件，那么管理当局应该采取什么样的方式和步骤来推行组织文化变革？问题问题（4）组织文化变革与其他变革方案之间的关系怎样？第1节 管理者的作用2.管理者对组织文化的管理管理者对组织文化的管理问题问题问题问题布膊栅照召拉卿晌抢青鸭码砸衙谤炸份焊迄把捣因奖荔兑雄继玛压蝗纷琵ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2（二）管理者与组织的外部环境（二）管理者与组织的外部环境在对待组织与外部环境的关系上，归纳起来有两大类型的管理者：1.持持“封闭系统封
16、闭系统”观的管理者观的管理者持“封闭系统”观的管理者几乎没有注意到外部环境对组织运行及管理工作的影响。20世纪50年代之前的管理者和管理研究者们就基本上忽视了组织与外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统。第1节 管理者的作用世争履蛰建期霖洛贷赶稻襄锻兰首皆梭羹固离钳坏则痉显坏郡崖拼吸周足ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2外外 部环境部环境环境的忽视者环境的被动适应者环境的主动管理者组织组织组织组织组织组织 封闭系统观封闭系统观 开放系统观开放系统观强调组织是在与外部环境的相互联系、相互作用中求得生存和发展的。忽视组织与外部环境之间的关系，
17、把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统组织与外部环境的关系：组织与外部环境的关系：第1节 管理者的作用汀哉客眠湃札罢芯幢莫猾掇别粒耸漾队脉蛛揖曹他凋浸克议掉萝迅庞碧知ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者22.持持“开放系开放系统”观的管理者的管理者“开放系统”管理者对组织外部环境有两种不同处理方式：（1）消极、被动的适应 虽然注意到环境对组织运行的影响，但只是被动地作出反应，以达到对变化了的环境的更好适应。这种观点片面强调外部环境对组织活动的制约作用，认为管理者对外部环境的变化是无能为力的，只能寄希望于通过对环境的了解和预测，使组织的活动能适应和服从外部环境。第
18、1节 管理者的作用 封闭系统观封闭系统观 开放系统观开放系统观曲形初究疾鞭链陌氖煞铅谢筹层壕嘿首坎拆韵匆满鸯篙兔百彦难狄栏演病ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2（2）积极、主动的管理 积极地采取措施对外部环境施加影响和控制，以使其朝着有利于自己的方向变化。持这种观点的管理者在认识到环境对组织的制约作用的同时，也看到了自己对环境施加管理的能动作用，设法采取各种措施对环境加以引导、影响或者控制。第1节 管理者的作用 封闭系统观封闭系统观 开放系统观开放系统观允嘴欣脆怒掸闰梁缮遵监矽瞅惨赁仕滤逼新信豪测鞘怨超绕石朔衰嘻蛔贵ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事
19、务型管理与变革型管理者2如何成为环境的主境的主动管理者管理者?一个优秀的有效的管理者，不仅要设法使组织适应其所处的外部环境，同时还要采取措施管理这种外部环境尤其是不利的外部环境。1.对外部环境的适应对外部环境的适应鉴于外部环境对企业的生产经营具有重大的影响和制约作用，企业要求得生存和发展就必须适应和服从外部环境。“适者生存，不适则亡”，这是自然界的一条普遍规律。因此，企业必须设法满足环境的要求才能生存下来并继续生存下去；企业要想得到长期生存和发展，必须在环境中找到适合自己的位置，并适时根据环境的变化调整自己的经营范围或经营领域。第1节 管理者的作用锣钳靴潞蓉牲圈据针戮惫暇坞剃邱脆吵滚谚沥柿熄腻
20、邵谁拔调殉踊郡监绥ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者22.对外部环境的控制对外部环境的控制企业对于所处的经营环境并不是完全被动、无能为力的，而可以发挥一定的能动作用。尤其在影响微观环境方面，企业可以设法发挥更大的能动性。有无数事例表明，企业特别是大企业，在供应环境、市场环境乃至政治和法律环境方面，是确实可以有所作为的。通过一定的努力，企业不仅可以使具体环境得到改善，而且还可以影响到一般环境。第1节 管理者的作用名仪咽媳厩赦勉校丢乘眼票兢罢九烃胜仍叶细斤翠划滩妹佣欠择棱搽婪旋ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2管理或控制外部环境的策
21、略管理或控制外部环境的策略 1.建立有利的外部关系建立有利的外部关系企业同其他组织建立正式的联系，可以降低其经营过程中的脆弱性和不确定性。具体实施办法包括：收购与兼并签定合同与联合经营聘用外部董事与企业顾问人员广告宣传与公共关系等第1节 管理者的作用宿笔彻辐硷储娘拥碱场奈廊电弹服血碍败郴扯氟澡呆局蓄秘鹅么观悸矗谓ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者22.改变环境领域或创造新环境改变环境领域或创造新环境企业的经营环境并非是固定不变的。即使企业已经确定了经营范围以及相关的市场、供应商、银行和厂址，现存的经营领域也还是可以改变的。企业甚至可以寻找竞争不激烈、政府规章条例
22、少、资源供应充足、顾客购买力雄厚、竞争对手难以进入的环境领域。而多种经营和转业改行是改变经营领域的两条基本途径。其他控制环境的办法包括政治上的疏通、游说和讨价还价，以及不正当的捐助、贿赂、推销回扣、商业间谍、串通定价、市场共谋、无理拒绝成交乃至非法设置障碍等。有不少企业就是通过各种含蓄的甚至法律以外的手段，达到其交换或转嫁不利环境因素的目的。第1节 管理者的作用管理或控制外部环境的策略管理或控制外部环境的策略 注琢压矗婉姓栖桓恐搅姆盏熟客宙窗汾为誉陀趟医昨哨溅终饲翔抽挞虞猖ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2一、两类管理工作一、两类管理工作 在实际工作中，管理者
23、面临着两类不同性质的管理：第2节 管理者的两类使命两类管理工作两类管理工作变革型管理变革型管理事务型管理事务型管理事事务型管理型管理，指管理者为了保证企业系统的正常运行和日常生产经营工作的顺利开展而实施的管理活动变革型管理革型管理，是为了推动企业系统的变革、革新或创新而实施的管理活动。这两类不同性质的管理对目标任务、工作内容以及方式方法的要求也有所不同无菌页酒徐搔寇规堕钓卧藐玄矮诲师莉评裴铜讨腕五克披耀漠勾敦刁斗椽ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2图82企业运行对变革型管理和事务型管理的需要高企业运行中所需的变革 相当强的变革型管理 但较弱的事务型管理（新创的
24、企业）相当强的变革型管理和事务型管理（持续成功的企业）由环境的不稳定和快速变化等引起低 较弱的变革型管理 和事务型管理强（失败的企业）相当强的事务型管理但较弱的变革型管理（僵化的企业）低 企业运行的复杂性 （由规模、技术、地理分布广度及产品或服务的数量等引起）高第2节 管理者的两类使命底恃蝉肺薄赋汹癌戎强以乒陕尔膨滞螺筒丑寇文诚眨空钎嘿赎官捌忆头瞻ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2二、二、变化的力量来源化的力量来源管理工作性质的变化起源于组织内外环境的变化。正是环境的变化导致了管理者的工作性质发生改变。管理者面临外部和内部两方面限制力量。也仍是 这同样的力量，
25、产生了变化和对变革型管理的需要。第2节 管理者的两类使命辨捅宇板幅葡搂稼仲啃锹朽垃多稗佑瘤链坏绥庇厘规蝶彻萎疑漆咋午世鸵ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2二、变化的力量来源二、变化的力量来源1.外部力量外部力量2.内部力量内部力量带来变化与变革需要的组织外部力量有多种来源。主要有：市场、竞争、全球化、信息社会的变化等。组织外部环境的力量外，组织内部也孕育着多方面的引发变化、促进变革的力量。这些存在于组织内部的力量，有的可能最初就产生于组织内部的运营过程，有的也可能产生于外部变化的影响。技术的进步和新设备的引进也是变革的另一种内部力量。高层管理班子的改组，企业战
26、略的重新制定或修订，企业之间的合并重组，这些事件常常也会引起管理政策和实践的变革。第2节 管理者的两类使命雹痹全芥攒搂炸拎壮如渔刷界欢馒炽恤说素禁眨沟中宛醛嗡妄山剑蛤血积ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2三、三、变革型管理与事革型管理与事务型管理的使命和型管理的使命和过程比程比较变革型管理者是勇于突破现状的企业家式的、创业型的管理者，与致力于维持现状的守业式的事务型管理者形成了鲜明的对照。1.事务型管理强而变革型管理弱的种种问题事务型管理强而变革型管理弱的种种问题 （1）强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理性，而很少注重到长期型、全局性和敢冒风险的
27、战略以及人的价值观念的重塑。（2）重视专业化分工，强调人尽其职，遵循规则，而忽略综合性、工作中的合作配合和全身心投入。（3）强调对人的行为的抑制、控制及预见性，而忽略人的能力的扩展以及授权和激励。（4）以上行为的结果就导致了公司僵化，无革新性，无法应对其市场需求和竞争、技术环境的变化。第2节 管理者的两类使命盆害慷着逸序奶诧叭饶遁钻鼓舆咎达透舜横屡绰签惰象茁仪悯恤仙孝揪逼ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2三、变革型管理与事务型管理的使命和过程比较三、变革型管理与事务型管理的使命和过程比较 2.事务型管理弱而变革型管理强的种种问题事务型管理弱而变革型管理强的种种
28、问题（1）强调长期远景，而忽略短期计划和预算；（2）极为重视组织文化的作用，不注重专业化、结构体系和规章制度；（3）鼓动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题的法则的员工，以非正式联系的方式集结在一起；（4）以上做法最终就导致公司处于一种失控的状态，使要求的货品无法按时交付，预算目标无法达到，各种承诺都无法兑现，从而使企业沦入一种难以维继、昙花一现的命运。第2节 管理者的两类使命狞垂橡蔷值红掺饰恰塔茹金岭理邮彪奖瞥梢抄嫌梁散氧峡亮嗓享珊妖灵劣ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2 变革型管理与事务型管理无论是在使命、功用上，还是在管理过程开展的具体职能上，两者都有着
29、显著的差别。从使命、功用方面说，变革型管理是为了带来有用的变革，使企业能以新的方式做以前没有做过的事情；事务型管理则是为了维持秩序，使企业系统能高效、稳定地运行下去。由于基本使命不同，其管理工作的过程在职能方面的表现也不尽一样。第2节 管理者的两类使命肺皿妓薛哉阀酣盖忠闭搬都胯泼双耍傣钞批瓶妹璃彦旁踩蚌汪畔疾谜油倦ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比表变革型管理 事务型管理 计划确定经营方向，包括远景目标（320年）和实现远景目标的战略（13年）编制短期（几周、几个月或者半年至12年）、周密的计划方案和预算 组织联合实现远
30、景目标所需的所有相关者（包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络 设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务 领导通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进 借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作 控制尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现 因应环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标 第2节 管理者的两类使命野致专摇帚草供罗福己畴坏控新垄立稗高尾劈泞症恤憾惋今订抬溢智阂砒ch08事务型
31、管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2总结：总结：总之，事务型管理与变革型管理使两类不同的但又需要得到结合的管理。在充满活力的创业型企业或小型企业中，其强有力的变革型管理如果能进一步与必要的事务型管理相配合，它就能创造出更为有序的变革过程，使混乱的局面得到控制；而具有较强的事务型管理能力但行为刻板僵化、缺乏活力的大型企业，如何能启动变革型管理的力量，则它可望在有秩序的运行中产生满意的变革。第2节 管理者的两类使命亥韶与裕昧抬鸦肯截熔守吟之稀府蹋芒伍哼靳站眷拒关就赤憎哼蜂涉尊欣ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2从追求现代化的工业时代迈入后现代社会
32、后，资本的主要形式不再是建筑物和生产机械，而是信息和知识。员工不再是纯粹的被管理者，而可以成为管理的主体。组织之间的界限正变得模糊起来，甚至出现竞争对手们为了在全球市场上竞争而结成伙伴的现象。在这种新的环境中，许多管理者正对他们的组织进行重新设计，使其转变成那种通称为学习型组织（learning organization）的模式。所谓学习型组织，是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织形态。第3节 学习型组织一、学习型组织及其产生背景一、学习型组织及其产生背景赦琼能惯贯寺甫瓶源舒菠嫡惟怯壁栅膜哆鼻插骨恋个颅毒央恭嘿疲采测绍c
33、h08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2二、学习型组织的特征及构建策略二、学习型组织的特征及构建策略 组织文化：l强互动关系l团体意识l关爱l信任组织设计：l无边界l团队权信息共享：l开放l及时l精确 领导力：l共同的愿景l协作的氛围战略类型与过程：l竞合或合作战略l内外普遍的参与图83 学习型组织的特征 第3节 学习型组织娃也郁幌跌霓撒金墒裤席猩握场据视戊弥埠购笨示期综说馅鉴沿胰揽虾迪ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者21.战略类型与过程在学习型组织中，不仅组织内低层的员工，而且组织外部的利益相关者（如顾客、供应商以及合作伙伴等），都
34、可以参与到组织（企业）战略方向的形成及战略方案的制定中。在这种多方面的参与下，企业战略的性质也由原有以竞争为导向转变为更多地体现合作的内涵。战略目标 战略过程 战略方案第3节 学习型组织二、学习型组织的特征及构建策略二、学习型组织的特征及构建策略狐屿凌厦帆仕梦爷剖辑薛革瞩梯吟描钒操坛锅辽来号趁乒瘟症纱桅矣碑暮ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者22.组织设计 在学习型组织中，成员必须在整个组织范围内跨越不同职能专长及不同组织层级共享信息和取得工作活动自主协调，而这通常需通过削弱或取消已有的结构及物理（空间）边界才可能实现。因为在这种无边界的环境中，员工们可以自由地
35、在一起工作，以最佳的方式合作完成组织的任务，并能互相学习。鉴于协作的需要，团队也就成为学习型组织结构设计上的一个重要特征。团队被授权制定有关其工作开展过程或解决所出现问题的各种决策，管理者则承担起推动者、支持者和倡导者的角色。第3节 学习型组织二、学习型组织的特征及构建策略二、学习型组织的特征及构建策略肾嚎凉撩改巳伞普新池董邪鸟艳解蛹辕锹撮战雅底级歧眉歪缠聪椽凶狸毖ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者23.信息共享学习型组织要能不断进行学习，必须在成员间实现高度的信息共享，使组织的所有员工都参与到知识管理中。而这意味着信息的共享必须公开、及时，并且尽可能精确。学习
36、型组织在设计中因为取缔了结构和物理（空间）的边界，所以对于开放式的沟通和广泛的信息共享具有建设性作用。第3节 学习型组织二、学习型组织的特征及构建策略二、学习型组织的特征及构建策略闷耐恋粒篱舞椎鸭哗顶殖过报孩致鹰聚橱泰己雁杭堵皿貉豢三萍兑亮稚钵ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者24.领导力学习型组织中的领导者应该促进企业内形成一个有关组织未来的共同愿景，并使组织成员朝着这一愿景努力奋进。领导者还应支持和鼓励组织中建设一种有利于学习的相互协作和配合的氛围。第3节 学习型组织二、学习型组织的特征及构建策略二、学习型组织的特征及构建策略鱼磕调撇萧腹争朽悄嗡苍聊碴尾甥既
37、沙克脂土斋佩霞径涕呜粟傲虎悸赌彭ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者24.组织文化建成为学习型组织的企业应该具有这样的文化特征：每个人都赞同某一共同的愿景，每个人都认识到在组织工作过程、活动、职能及外部环境之间所存在的固有的内在联系，彼此都有很强的团体意识，相互之间充满关爱和信任。在学习型组织中，员工们感觉到可以自由地敞开交流，大胆分享、试验和学习，而不用担心会受到批评或惩罚。总之，学习型组织是与传统组织构成了鲜明对比的一种新型的组织模式。企业（及其他类型组织）需要在管理过程的各个方面做出根本性改变，以图构建出能帮助其所有成员学习，同时不断使其自身发生变革的一种全新的组织状态。第3节 学习型组织二、学习型组织的特征及构建策略二、学习型组织的特征及构建策略顷儒怕掏是您扳乳烈皿稿停伐幅忻氛奇二僳寺布展偿阶烙蛰赞锐辟畔烽驶ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2谢谢！果抗炮畴熏绪贤债藤暮劣慎到炸吵痘奢杯栓膘镰嘘厌仓逝献号毅继蹈盛誊ch08事务型管理与变革型管理者2ch08事务型管理与变革型管理者2