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1、中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。中层经理不是天生的，我们可能因为学历高、资格老而升任，也可能因为优越的技术水准，出色的业务能力升任。升任后，中层领导不再是技术顾问，也不容靠自己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色，并且负起团队绩效的责任。换句话说，担任中层领导的原因并不能保证胜任中层领导的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。这就是为什么大多数的优秀业务员在升任中层领导后，不能适应角色及任务的原因。【彼得原理：
2、“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。”】要成为一个真正称职的中层领导，就要不断学习做中层领导的技能，本课程MTP管理才能发展训练正是专门为全面提升中层领导的管理技能而设计的。课程意义课程意义第1页/共42页管理者的管理技能结构管理者的管理技能结构自我管理角色定位心智修炼情绪管理时间管理影响力工作管理目标管理有效授权有效沟通绩效评估解决问题员工管理员工激励员工培育团队建设执行力领导力管人管自己管事第2页/共42页管理者的管理技能结构管理者的管理技能结构第一部分是第一部分是自我管理自我管理，即对自己的管理。它实际上是一种管理的，即
3、对自己的管理。它实际上是一种管理的影响力。所谓影响力。所谓“已所不欲，勿施于人已所不欲，勿施于人”。只有自己先以身作则，做好。只有自己先以身作则，做好榜样，才能管理别人，影响别人。主要包括：角色定位、心智修炼、榜样，才能管理别人，影响别人。主要包括：角色定位、心智修炼、情绪管理、时间管理等。情绪管理、时间管理等。第二部分是第二部分是工作管理工作管理，即针对工作任务完成情况的管理。它旨在，即针对工作任务完成情况的管理。它旨在保证员工按时完成工作任务，并以绩效为导向，不折不扣地按照规定保证员工按时完成工作任务，并以绩效为导向，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标，这就是我们常说的执行力。主要
4、包括：的绩效标准去实现工作目标，这就是我们常说的执行力。主要包括：目标管理、有效授权、有效沟通、绩效评估和解决问题等。目标管理、有效授权、有效沟通、绩效评估和解决问题等。第三部分是第三部分是员工管理员工管理，我们又称之为领导力。它是针对员工和队，我们又称之为领导力。它是针对员工和队伍的管理，其工作对象是人。主要包括：员工激励、员工培育、团队伍的管理，其工作对象是人。主要包括：员工激励、员工培育、团队建设等。建设等。自我管理自我管理是先管好自己再影响别人，它是先管好自己再影响别人，它提升提升的是中层经理的的是中层经理的影响影响力力。工作管理工作管理是执行力，它强调严格管理，要求设定具体、可操作的
5、是执行力，它强调严格管理，要求设定具体、可操作的绩效标准，并严格按照标准不折不扣地执行。它绩效标准，并严格按照标准不折不扣地执行。它提升提升的是中层经理的的是中层经理的执行力执行力。员工管理提升员工管理提升的是中层经理的的是中层经理的领导力领导力。简而言之，简而言之，MTPMTP管理才能发展训练就是全面提升中层经理管理才能发展训练就是全面提升中层经理管人、管人、管事、管自己管事、管自己的能力。的能力。第3页/共42页课程意义课程意义专业转型的重要历程：调整中层经理管理心态，培养管理的成熟意识，顺利进行角色转换；管理者的必修课：学习中层经理核心管理技能和技巧，弥补管理方面的不足；涉及管理者的态度
6、、技能、知识：重整综合管理经验，培育领导力，提升执行力。第4页/共42页转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；完成任务；而下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；而下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；你关注细节，注重技术，认真帮助部属，可是他们并不买帐；你关注细节，注重技术，认真帮助部属，可是他们并不买帐；你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却
7、嫌你的效率太低；你希望下属多提意见，可他们却什么都不说，不愿承担责任；你希望下属多提意见，可他们却什么都不说，不愿承担责任；你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道应安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道应如何培育和激励下属；如何培育和激励下属；你想对下属进行考核评估，却不知道应如何设定准确合理的你想对下属进行考核评估，却不知道应如何设定准确合理的考核指标；考核指标；面对各种各样的问题，不知道如何解决，甚至有时手足无措。面对各种各样的问题，不知道如何解决，甚至有时手足无措。中层
8、经理人的烦恼中层经理人的烦恼第5页/共42页课课课课程程程程大大大大纲纲纲纲第一讲：管理者的角色认知与职责定位第二讲：经理人的心智修炼第三讲：经理人的情绪管理第四讲：时间效率管理第五讲：目标管理与计划控制第六讲：有效沟通技巧第七讲：绩效考核第八讲：有效授权技巧第九讲：解决问题与改善第十讲：员工激励技巧第十一讲：员工培育技巧第十二讲：高效团队建设第6页/共42页第一讲：管理者的角色认第一讲：管理者的角色认知与职责定位知与职责定位管理的定义管理的层次和职责定位管理人员的工作归类管理的职能和管理循环中层经理的角色定位中层经理必备的八大核心技能第7页/共42页管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个管
9、理就是运用各项资源去实现企业目标的一个过程过程 。资 源目 标运运运运 用用用用 管理的定义管理的定义输 入输 出过过过过 程程程程 第8页/共42页管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资源。源。源。源。管理的重要内涵管理的重要内涵“运用运用运用运用”的四重含义：的四重含义：的四重含义：的四重含义：获取获取获取获取获
10、取一定的资源。获取一定的资源。获取一定的资源。获取一定的资源。调度调度调度调度将人与资源相结合，达到最佳配合。将人与资源相结合，达到最佳配合。将人与资源相结合，达到最佳配合。将人与资源相结合，达到最佳配合。利用利用利用利用将各种资源进行互补，达到高效。将各种资源进行互补，达到高效。将各种资源进行互补，达到高效。将各种资源进行互补，达到高效。开发开发开发开发开发员工潜能，提升员工工作技能。开发员工潜能，提升员工工作技能。开发员工潜能，提升员工工作技能。开发员工潜能，提升员工工作技能。第9页/共42页管理的层次和职责定管理的层次和职责定位位中层高层基层决策：做正确的事决策：做正确的事执行：正确地做
11、事执行：正确地做事操作：把事做正确操作：把事做正确关键词：避免关键词：避免“窜岗窜岗”，有效应对，有效应对“问题猴子问题猴子”第10页/共42页指员工在工作中动辄请求经理，让经理替指员工在工作中动辄请求经理，让经理替指员工在工作中动辄请求经理，让经理替指员工在工作中动辄请求经理，让经理替他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成以区分，一概代为解决，从而恶性循
12、环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈。了员工给管理者布置任务的怪圈。了员工给管理者布置任务的怪圈。了员工给管理者布置任务的怪圈。“问题猴子问题猴子”的涵义的涵义第11页/共42页当风险、责任较大，下属能力远远不够时：当风险、责任较大，下属能力远远不够时：当风险、责任较大，下属能力远远不够时：当风险、责任较大，下属能力远远不够时：“问题猴子问题猴子”的应对的应对经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。好机会
13、，让下属有一次锻炼学习的机会。好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。当风险、责任较小而下属能力足够时：当风险、责任较小而下属能力足够时：当风险、责任较小而下属能力足够时：当风险、责任较小而下属能力足够时：经理要将经理要将经理要将经理要将“问题猴子问题猴子问题猴子问题猴子”还给下属，适当进行过还给下属，适当进行过还给下属，适当进行过还给下属，适当进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。决。决。决。第12页/共42页当风险、责任较大，下属能力远远不够时：当风险、责任较大，
14、下属能力远远不够时：当风险、责任较大，下属能力远远不够时：当风险、责任较大，下属能力远远不够时：“问题猴子问题猴子”的处置的处置经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完步步地做，下属可以完成的部分要让
15、其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要经理在必要时施以援手即可。经理在必要时施以援手即可。经理在必要时施以援手即可。经理在必要时施以援手即可。第13页
16、/共42页“问题猴子问题猴子”的处置的处置当风险、责任较小而下属能力足够时：当风险、责任较小而下属能力足够时：当风险、责任较小而下属能力足够时：当风险、责任较小而下属能力足够时：运用运用运用运用“甜蜜开始甜蜜开始甜蜜开始甜蜜开始”技巧，首先给予下属适当的技巧，首先给予下属适当的技巧，首先给予下属适当的技巧，首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求经理做出明确批示时，经理则要发出明确请求经理做出明确批示时，经理则要发出明确请求经理做出明确批示时，经理则要发
17、出明确请求经理做出明确批示时，经理则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。要时提供相关的帮助。要时提供相关的帮助。要时提供相关的帮助。第14页/共42页“问题猴子问题猴子”管理的注意事管理的注意事项项每个人都应该照看好自己的每个人都应该照看好自己的每个人都应该照看好自己的每个人都应该照看好自己的“猴子猴子猴子猴子”；重点提示每个人都应该明白自己应该照看哪些每个人都应该明白自己应该照看哪些每个人都应该明白自己应该照看哪些每个人都应该明白自己应该照
18、看哪些“猴子猴子猴子猴子”，如何，如何，如何，如何看好，好的标准是什么；看好，好的标准是什么；看好，好的标准是什么；看好，好的标准是什么；不要把自己的不要把自己的不要把自己的不要把自己的“猴子猴子猴子猴子”交给别人，也不要替下属照看交给别人，也不要替下属照看交给别人，也不要替下属照看交给别人，也不要替下属照看“猴子猴子猴子猴子”，否则以后下属的，否则以后下属的，否则以后下属的，否则以后下属的“猴子猴子猴子猴子”总是您的；总是您的；总是您的；总是您的；不要出现无人照看的不要出现无人照看的不要出现无人照看的不要出现无人照看的“猴子猴子猴子猴子”，也不要出现有两个以，也不要出现有两个以，也不要出现有
19、两个以，也不要出现有两个以上主人的上主人的上主人的上主人的“猴子猴子猴子猴子”。（管理不漏项，责任要惟一）。（管理不漏项，责任要惟一）。（管理不漏项，责任要惟一）。（管理不漏项，责任要惟一）第15页/共42页管理人员的工作归类管理人员的工作归类不同层次人员的工作重点不同层次人员的工作重点类别类别基层基层中层中层高层高层例行工作例行工作70%70%20%20%10%10%遵守规定遵守规定对例行工作的验收对例行工作的验收检查终端的符检查终端的符合性合性问题工作问题工作20%20%60%60%20%20%发现，并报告发现，并报告分析、查找根源，分析、查找根源，提出解决方案及需提出解决方案及需要的资源
20、要的资源批准方案，提批准方案，提供资源供资源创新工作创新工作10%10%20%20%70%70%在新的例行工作在新的例行工作中创新方法中创新方法不走样的复制创新不走样的复制创新工作，并转化为可工作，并转化为可操作的程序操作的程序新的思路、方新的思路、方向、路线，否向、路线，否定自己过去，定自己过去，并试验并试验第16页/共42页管理职能和管理循环管理职能和管理循环管理的三大职能单元：计划、执行、控制管理的五项职能：计划、组织、人事、指挥、控制组织、人事、指挥正是执行的细分。组织：合理分配工作任务。人事：人力资源的管理和规划。指挥：包括激励、领导、沟通等。第17页/共42页 PDCAPDCA管理
21、循环管理循环管理循环管理循环 Action：改善行动Check：查核Do：执行Plan：计划第18页/共42页中层经理的角色定位中层经理的角色定位中层经理的作用和核心价值中层经理的作用和核心价值中层经理的作用和核心价值中层经理的作用和核心价值（一）中层经理的作用：（一）中层经理的作用：（一）中层经理的作用：（一）中层经理的作用：执行执行执行执行优秀企业成功的秘诀：优秀企业成功的秘诀：优秀企业成功的秘诀：优秀企业成功的秘诀：根据调查，一家企业的成功，根据调查，一家企业的成功，根据调查，一家企业的成功，根据调查，一家企业的成功，30%30%30%30%靠战略，靠战略，靠战略，靠战略，40%40%4
22、0%40%靠执行，还有靠执行，还有靠执行，还有靠执行，还有30%30%30%30%靠其它因素。靠其它因素。靠其它因素。靠其它因素。优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优秀的企业总是优秀的企业总是优秀的企业总是优秀的企业总是“说一不二说一不二说一不二说一不二”，不但有好的战，不但有好的战，不但有好的战，不但有好的战略规划，而且能将好的规划执行到位。而发展略规划，而且能将好的规划执行到位。而发展略规划，而且能将好的规划执行到位。而发展略规划，而且能将好的规划执行到位。而发展一般的企业
23、尽管同样拥有一个好的战略、好的一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的偏差，以致企业最终走向死亡。很大的偏差，以致企业最终走向死亡。很大的偏差，以致企业最终走向死亡。很大的偏差，以致企业最终走向死亡。第19页/共42页中层经理的角色定位中层经理的角色定位那么，为什么会有这样的一些偏差？那么，为什么会有这样的一些偏差？那么，为什么会有这样的一些偏差？那么
24、，为什么会有这样的一些偏差？执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准战略规划，把
25、一些具体的方案和方法真实、准战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目标才能得以有效实现。标才能得以有效实现。标才能得以有效实现。标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导中层执行力的缺失是导中层执行力的缺失是导中层执行力的缺失是导致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。第20页/共42页中层经理的角色定位中层经理
26、的角色定位中层经理执行力缺失的原因：中层经理执行力缺失的原因：中层经理执行力缺失的原因：中层经理执行力缺失的原因：一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少有效的提升企业执行力的管理模式。少有效的提升企业执行力的管理模式。少有效的提升企业执行力的管理模式。少有效的提升企业执行力的管理模式。另一方面，企业另一方面，企业另一方面，企业另一方面，企业80%90%80%90%80%90%80%90%的中层经理都是的中层经理都是的中层经理都是的中层经理都是从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，从业
27、务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于属于属于属于“半路出家半路出家半路出家半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、搞管理，缺乏对管理角色、搞管理，缺乏对管理角色、搞管理，缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法和基本流程的了解，管理职能、管理的基本方法和基本流程的了解，管理职能、管理的基本方法和基本流程的了解，管理职能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具备相应的管理能力，不能及时转换角色，也不具备相应的管理能力，不能及时转换角色，也不具备相应的管理能力，不能及时转换角色，也不具备相应的管理能力，不能及时转换
28、角色，仍然把自己定位在骨干员工、技术人才上，没仍然把自己定位在骨干员工、技术人才上，没仍然把自己定位在骨干员工、技术人才上，没仍然把自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其应有的管理职能。有发挥其应有的管理职能。有发挥其应有的管理职能。有发挥其应有的管理职能。“学而优则仕，绩学而优则仕，绩学而优则仕，绩学而优则仕，绩/技而优则官（管）技而优则官（管）技而优则官（管）技而优则官（管）”第21页/共42页中层经理的角色定位中层经理的角色定位中层经理的作用和核心价值中层经理的作用和核心价值（二）中层经理的核心价值：（二）中层经理的核心价值：中层经理的中层经理的执行力执行力中层经理的中层经理的领导力
29、领导力中层经理的中层经理的创新力创新力第22页/共42页沟通沟通协作协作支持支持配合配合启下启下承上承上中层经理的角色定位中层经理的角色定位1、承担部门职责2、达成组织目标3、执行上司批示1、做好组织管理2、带领团队达成任务3、使资源有效发挥价值1、协调2、支持3、沟通第23页/共42页中层经理的角色定位中层经理的角色定位对上司：对上司：服从者服从者执行者执行者受训者受训者协助者协助者第24页/共42页上司对部属期待什么？上司对部属期待什么？1 1、希望朝着目标行动（、希望朝着目标行动（70.9%70.9%）2 2、希望发现问题和提出建议（、希望发现问题和提出建议（58.3%58.3%）3 3
30、、希望具有挑战精神（、希望具有挑战精神（55.3%55.3%）4 4、希望能够明确地表明自己的方向和战、希望能够明确地表明自己的方向和战略（略（50.4%50.4%）5 5、希望能以宽阔的视野考虑问题、希望能以宽阔的视野考虑问题（42.5%42.5%）第25页/共42页让上级满意的六个要点：让上级满意的六个要点：1 1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务；任务；2 2、取得成绩时，不要令人认为功高震主；、取得成绩时，不要令人认为功高震主；3 3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳；注意其忌讳；
31、4 4、不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执；、不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执；5 5、当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物；、当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物；6 6、能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交、能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上级去决策。由上级去决策。第26页/共42页中层经理的角色定位中层经理的角色定位对下属：对下属：公司代言人公司代言人指挥者指挥者监督者监督者培育者培育者激励者激励者第27页/共42页部属对上司期待什么？部属对上司期待什么？部属对上司期待什么？部属对上司期待什么？1 1、希望给自己发挥能力的机会（、希望给自己发挥能力的机会（41.1
32、%41.1%）2 2、希望承认自己的工作成果（、希望承认自己的工作成果（38.5%38.5%）3 3、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（33.9%33.9%）4 4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己、希望给予自己一定的职责范围并相信自己（29.5%29.5%）5 5、希望提供公司内部信息（、希望提供公司内部信息（42.5%42.5%）第28页/共42页部属对上司有哪些不满？部属对上司有哪些不满？自己做错了不认错（16.8%）下达的命令很快又改变（11.2%）不看部属的潜在能力（10%）把别人的话当耳边风（9.8%）做事太随便（9.8%）转嫁责任
33、（9.5%）第29页/共42页希望上司怎样做希望上司怎样做?明确工作目标(66.8%)明确必须达到的目标基准(43%)委派权限：授权(31.1%)明确方针与想法(27.1%)清楚告知工作的做法(10.9%)第30页/共42页有效领导下属的八个要点有效领导下属的八个要点1、与下属同甘共苦；2、公平对待每一个人；3、尊重每一个员工的工作；4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁；5、自己领导的部门，职责与权限要明确；6、以身作则，严以律已，不为自己设特权；7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想；8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。第31页/共42页中层经理的角色定位中层经理的角色定位对同
34、级：对同级：内部客户（市场链）内部客户（市场链）支持者支持者配合者配合者第32页/共42页避免中层经理的两种病症避免中层经理的两种病症新经理并发症新经理并发症新经理并发症新经理并发症症状：症状：症状：症状：急于表现：急于表现：急于表现：急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、
35、安排、督导；在管理工作中虽然敢管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。过于缓和：过于缓和：过于缓和：过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如不习惯
36、培训和授权员工，害怕得罪人，如不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同同同同“好好先生好好先生好好先生好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间，不敢管理，认为很多事务与其花时间，不敢管理，认为很多事务与其花时间，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。乏凝聚力。乏凝聚力。乏凝聚力。第33页/共42页避免中层经理的两种病症避免中层经理的两种病症“治疗治疗”建议：建议：
37、正确面对挫折和痛苦；正确面对挫折和痛苦；敢于管理、严格管理；敢于管理、严格管理；善于管理、掌握技巧。善于管理、掌握技巧。第34页/共42页避免中层经理的两种病症避免中层经理的两种病症老经理综合症老经理综合症老经理综合症老经理综合症症状：症状：症状：症状：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新；经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新；经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新；经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新；“好好先生好好先生好好先生好好先生”，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；过且过
38、；过且过；过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。“治疗治疗治疗治疗”建议：建议：建议：建议：不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。属以压力，努
39、力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。第35页/共42页中层经理的八大误区中层经理的八大误区急于行动，疏于计划急于行动，疏于计划目标模糊，计划不周目标模糊，计划不周只顾做事，不重绩效只顾做事，不重绩效忽视过程，控制不力忽视过程，控制不力缺乏训练，自然淘汰缺乏训练，自然淘汰效能低下，急事急办效能低下，急事急办不善协作，沟通障碍不善协作，沟通障碍归罪于外，推卸责任归罪于外，推卸责任第36页/共42页如何应对管理的两难现象如何应对管理的两难现象管理者的两难现象：管理者的两难现象：管理者的两难现象：管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，对待员工到底应该严格管理，对待员工到底应该严格管理，对待员工
40、到底应该严格管理，还是温情管理？还是温情管理？还是温情管理？还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时情管理，员工又
41、可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。可能还会出现讨价还价的现象。可能还会出现讨价还价的现象。可能还会出现讨价还价的现象。应对办法应对办法应对办法应对办法有情的领导有情的领导有情的领导有情的领导无情的管理无情的管理无情的管理无情的管理绝情的制度绝情的制度绝情的制度绝情的制度第37页/共42页中层经理必备的八大核心技能中层经理必备的八大核心技能管理者的工作（德鲁克）管理者的工作（德鲁克）管理者的工作（德鲁克）管理者的工作（德鲁克）设定目标设定目标设定目标设定目标组织安排组织安排组织安排组织安排激励与沟通激励与沟通激励与沟通激励与沟通绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估发展人才
42、（包括自己）发展人才（包括自己）发展人才（包括自己）发展人才（包括自己）关键词：关键词：能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但是，能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但是，如果一个人没有制定目标的能力，那他肯定不能成为一个合如果一个人没有制定目标的能力，那他肯定不能成为一个合格的管理者。格的管理者。关键词：关键词：优秀的产品是优秀的员工干出来的；优秀的产品是优秀的员工干出来的；优秀的员工是优秀的干部培训出来的。优秀的员工是优秀的干部培训出来的。关键词：关键词：部下素质低不是领导的责任，部下素质低不是领导的责任，但不能提高部下素质就是领导的责任。但不能提高部下素质就是领导的责任。第38页/共
43、42页中层经理必备的八大核心技能中层经理必备的八大核心技能三种类型的管理技能三种类型的管理技能（1 1）技术技能）技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。技术和知识完成组织任务的能力。（2 2）人际技能）人际技能人际技能是指个体应该具有的与人共事、理解别人、人际技能是指个体应该具有的与人共事、理解别人、激励别人的能力。激励别人的能力。（3 3）概念技能）概念技能概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上分析、判断、抽象、概括并迅速性，并在此基础
44、上分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。做出正确决断的能力。能够透过现象看本质能够透过现象看本质第39页/共42页中层经理必备的八大核心技能中层经理必备的八大核心技能职务等级低高管理技能要求示意图管理技能要求示意图技能要求高低技术技能概念技能人际技能第40页/共42页中层经理必备的八大核心技能中层经理必备的八大核心技能目标管理能力目标管理能力目标管理能力目标管理能力有效沟通能力有效沟通能力有效沟通能力有效沟通能力绩效评估能力绩效评估能力绩效评估能力绩效评估能力解决问题能力解决问题能力解决问题能力解决问题能力有效激励能力有效激励能力有效激励能力有效激励能力教练能力教练能力教练能力教练能力授权能力授权能力授权能力授权能力时间管理能力时间管理能力时间管理能力时间管理能力第41页/共42页感谢您的观看！第42页/共42页