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1、管理学第六章计划与计划工作v凡事预则立，不预则废。凡事预则立，不预则废。v与其让别人掌握你的命运，不如自己来与其让别人掌握你的命运，不如自己来主宰。主宰。杰克杰克.韦尔奇韦尔奇v计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。一天堑。哈罗德哈罗德孔茨孔茨v一年之计在于春，一日之计在于晨一年之计在于春，一日之计在于晨v凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废v未雨绸缪未雨绸缪有备无患有备无患v运筹帷幄之中，决胜千里之外运筹帷幄之中，决胜千里之外v人无远虑，必有近忧人无远虑，必有近忧v好的开始是
2、成功的一半好的开始是成功的一半关于计划的谚语小案例：丁谓建宫v丁谓是宋朝初期的宰相。虽然他曾经因为替丁谓是宋朝初期的宰相。虽然他曾经因为替寇准擦胡子上的米饭而颇受诟病，但几乎所寇准擦胡子上的米饭而颇受诟病，但几乎所有的人都知道，他是中国有的人都知道，他是中国上少有的管理大上少有的管理大师之一。师之一。v北宋真宗祥符年间，京都汴梁的皇宫内失火，北宋真宗祥符年间，京都汴梁的皇宫内失火，宫殿被焚毁。丁谓受命重建宫室。在交通不宫殿被焚毁。丁谓受命重建宫室。在交通不便的条件下，要在紧迫时间内完成如此浩大便的条件下，要在紧迫时间内完成如此浩大的工程，很不容易。的工程，很不容易。v丁谓考虑到取土路途遥远，先
3、命人在皇宫前的大街丁谓考虑到取土路途遥远，先命人在皇宫前的大街上挖凿取土，将挖出来的土烧制成砖瓦。没过几天，上挖凿取土，将挖出来的土烧制成砖瓦。没过几天，大街就被挖成了一条大沟；接着，丁谓又下令把京大街就被挖成了一条大沟；接着，丁谓又下令把京城附近的汴河掘开，把河水引入沟中，用船把大量城附近的汴河掘开，把河水引入沟中，用船把大量的建材直接运到宫前，十分快捷。的建材直接运到宫前，十分快捷。v等到皇宫建完，又把拆毁的瓦砾灰土等建筑废料，等到皇宫建完，又把拆毁的瓦砾灰土等建筑废料，统统填进沟里，水沟又变成了平坦的大街。统统填进沟里，水沟又变成了平坦的大街。v这一举动解决了取土、运输和清理废料三个问题
4、，这一举动解决了取土、运输和清理废料三个问题，不仅节约了时间，而且省下了费用数以亿万。皇帝不仅节约了时间，而且省下了费用数以亿万。皇帝大为赞赏，丁谓也更受重用。大为赞赏，丁谓也更受重用。计划是管理的首要职能计划是管理的首要职能首先，计划从明确目标着手为实首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。保证组织目标的实现。再次，计划通过规划、再次，计划通过规划、程序等、程序等的制定保证着组织目标的实现。的制定保证着组织目标的实现。为什么不做计划为什么不做计划?v变化太快，计划跟不上变化快；变化太快
5、，计划跟不上变化快；v计划完成不了；计划完成不了；v有计划太约束，不自由；有计划太约束，不自由；v没有时间做计划；没有时间做计划；v计划没有用；计划没有用；v不知道如何做计划。不知道如何做计划。为什么要做计划？为什么要做计划？1、因为计划可以为管理者和非管理者指明方、因为计划可以为管理者和非管理者指明方向；向；2、通过计划促使管理者展望未来，预见变化，、通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；变化的冲击；3、计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；、计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；4、计划设立目标和标准以
6、利于控制。没有计、计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制。划，就没有控制。案案 例例 国国外外某某老老生生从从事事的的职职业业是是一一家家飞飞机机制制造造厂厂的的飞飞机机试试飞飞员员。在在他他6060多多岁岁光光荣荣退退休休之之后后，报报纸纸、广广告告、电电台台等等媒媒体体纷纷纷纷前前往往采采访访。这这是是一一个个传传奇奇式式的的人人物物，据据说说跟跟他他一一起起从从事事这这个个行行当当的的伙伙伴伴们们有有的的因因事事故故而而殉殉职职了了，有有的的由由于于发发生生事事故故而而身身患患残残疾疾，而而这这位位老老先先生生，尽尽管管经经历历了了很很多多次次事事故故和和意意外外，但但都都化
7、化险险为为夷夷。媒媒体体记记者者问问他他有有什什么么诀诀窍窍比比别别人人做做得得更更好好。“为为什什么么别别人人在在各各种种各各样样的的灾灾难难面面前前躲躲不不过过去去，而而你你却却能能化化险险为为夷夷呢呢？”这这位位老老先先生生解解释释道道：“我我有有一一个个习习惯惯，就就是是我我在在每每次次执执行行任任务务之之前前都都会会做做脑脑操操。我我会会设设想想可可能能出出现现的的各各种种情情况况，假假如如出出现现某某种种不不测测的的时时候候，我我应应当当如如何何应应对对，假假如如发发生生某某种种意意外外的的时时候候，我我如如何何处处理理才才是是最最佳佳的的选选择择。每每次次执执行行任任务务之之前前
8、，我我都都会会闭闭上上眼眼睛睛进进行行这这样样的的冥冥想想。所所以以在在很很多多次次执执行行任任务务过过程程中中，尽尽管管碰碰到到了了意意外外，但但对对我我来来讲讲，却是意料之中的事。却是意料之中的事。”10公里公里10公里公里10公里公里曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向路步行，分别向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，也知乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右计大致要走两小时
9、左右甲组不知道去的村庄叫什甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走远，告诉他们跟着向导走就是了就是了丙组最幸运。大家不仅知丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有多远，而且路边每公里有一块里程碑有一块里程碑表现会相同吗表现会相同吗管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。有利于有效地进行控制。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；外包设计、贴牌生产、建店销售；戴尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？（1）产品A已经过时，市场占有率急剧下降虽然他曾经因为替寇准擦胡子上的米饭而颇受诟病，但几乎
10、所有的人都知道，他是中国上少有的管理大师之一。定义:期望的产出(成果)人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。组织的使命支配着组织各个时期的目标和个部门的目标，各时期和各部门的目标又是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成使命而努力。各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而已。着手设计新生产方法，以符合新标准的要求目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。”你同意吗？在1992年10月市场份额跌落到5时，公司开始申请破产。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。对于营
11、利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。自己设计、建厂、建店销售；10公里公里10公里公里10公里公里甲组刚走了两三公里时就有人甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时叫苦了，走到一半时,有些人几有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军七零八落，溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：道他们已经走了多远了，比较
12、有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，
13、疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就们知道，要去的村子就在眼前了在眼前了启示启示启示启示要带领大家共同完成某项工作，首先要有明要带领大家共同完成某项工作，首先要有明确的目标（做什么？）确的目标（做什么？）路线路线可行途径可行途径计划方案计划方案确定目标及计划行动方案是计划职能的确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务核心任务。一、计划的概念一、计划的概念p计划的含义计划的含义:计划是对未来行动的说明。计划是对未来行动的说明。p名词意义上名词意义上用文字和指标等形式所表述的，用文字和指标等形式所表述的，在未来
14、一定时期内组织以及组织内不同部门和在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（管理文件。（做什么？做什么？）p动词意义上动词意义上为了实现决策所确定的目标，为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。（预先进行的行动安排。（怎么做？怎么做？）13 理解计划的含义应把握四点：理解计划的含义应把握四点：计划是预先制定的行动方案计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整计划需要修正和调整 如何理解计划的含义计划工作
15、 计划工作的含义：为实现未来预期目标而预先进计划工作的含义：为实现未来预期目标而预先进行的行动安排。行的行动安排。广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。况的工作过程。狭义：指制定计划。即根据组织内外实际情况，狭义：指制定计划。即根据组织内外实际情况，通过科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出通过科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。径。计划工作的概念计划工作的概念v计划工作由三部分组成计划工作由三部分组成：编制计划编制计划执行计划执行计划检查计划检
16、查计划(二二)计划工作计划工作计划工作计划工作:包含定义组织的目标，制定全局战略以实包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作组织的工作2.作用：计划工作给组织提供了通向未来目标的明确作用：计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路，道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。基础。3.非正式的计划非正式的计划-不把事情写下来不把事情写下来(1)很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标(2)通常缺乏连续性通常缺乏连续
17、性 正式的计划正式的计划以书面形式表达的以书面形式表达的(1)明确定义了目标明确定义了目标(2)明确规定通过什么途径以达到目的明确规定通过什么途径以达到目的 Prentice Hall,2002（三三)为什么管理者要制定计划为什么管理者要制定计划1、计划的目的计划的目的(1)(1)计划是管理的首要功能，他为所有管理计划是管理的首要功能，他为所有管理 行为奠定了基础行为奠定了基础(2)(2)计划建立了协调计划建立了协调(3)(3)计划能够降低不确定性计划能够降低不确定性(3)(3)计划减少活动的重叠和浪费计划减少活动的重叠和浪费(4)(4)计划设定目标和标准用于控制计划设定目标和标准用于控制 P
18、rentice Hall,2002（四）计划的内容（四）计划的内容5W1H何地做何地做Where Where？计划实施的地点计划实施的地点了解环境条件和限制了解环境条件和限制合理安排实施空间合理安排实施空间谁去做谁去做 Who Who？负责实施计划的负责实施计划的部门和人员部门和人员做什么做什么What？所要进行的活动内容所要进行的活动内容和活动要求和活动要求怎么做怎么做How How？制定措施制定措施/政策政策/规则规则合理分配合理分配/集中使用资源集中使用资源平衡生产能力平衡生产能力平衡派生计划平衡派生计划为什么做为什么做WhyWhy？计划的原因和目的计划的原因和目的论证可行性论证可行性何
19、时做何时做 When When？工作开始和完成时工作开始和完成时间进行有效控制间进行有效控制对能力及资源进行对能力及资源进行平衡平衡1、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。组织各方面行动的有力工具。2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为行为。3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。4、计划工作还为组织内部
20、各层次管理人员的日常考核和控、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。制工作提供最基本的依据。（五）计划的作用（五）计划的作用二、计划与决策二、计划与决策区别：区别：两项两项工作需要解决的问题不同工作需要解决的问题不同决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。时期内从事的活动的具体内容和要求。
21、联系：联系：决策是计划的决策是计划的前提前提，计划是决策的计划是决策的逻辑延续。逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订过程。查和修订过程。目标和计划在计划工作中的作用目标和计划在计划工作中的作用(1)目标目标:A.定义定义:期望的产出期望的产出(成果成果)B.作用作用:(1)提供所有管理决策的方向提供所有管理决策的方向(2)构成了衡量标准，参照这种标准就构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况可以度量
22、实际工作的完成情况(2)计划计划:规定了怎么实现目标规定了怎么实现目标英国谚语英国谚语:计划写在沙滩上计划写在沙滩上,目标刻在石头上目标刻在石头上 Prentice Hall,2002目标目标计划计划案例：案例：10 10 分钟提高效率分钟提高效率某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现
23、在这张纸就是我要给你的。2410 10 分钟提高效率分钟提高效率明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第然后用同样办法对待第2 2 项、第项、第3 3 项项直到下班直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。支
24、票。”一个月后，舒瓦普给利寄去一张万美元的支票，一个月后，舒瓦普给利寄去一张万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。并在他的员工中普及这种方法。5 5年后，当年这个不年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。2510 10 分钟提高效率分钟提高效率【思考思考】1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？家利的方法的关键在哪里？2.效率专家利认为效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事紧，因为你总在做最重要的事”。你
25、认为制定计划。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？光是做最重要的事够吗？3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？计划能有这么大的作用？26 1 1、计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人、计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这
26、些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。这些紧急计划。2 2、效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，、效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。便于控制和经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，
27、则得不偿失。成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。3 3、计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控、计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不确定性和变化带来的问题；有利于作用主要表现在：弥补不确定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。有利于有效地进行控制。三、计划的性质（1）目标性：）目标性：v组织通过精心安排来实现目标而得以生存和发展。组织
28、通过精心安排来实现目标而得以生存和发展。计划工作为实现组织目标服务计划工作为实现组织目标服务,旨在促使组织目标的旨在促使组织目标的实现。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维实现。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步展开和细化。度上进一步展开和细化。时间维度时间维度：计划工作把决策所确立的组织目标：计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段（长期、中及其行动方式分解为不同时间段（长期、中期、短期）的目标和行动安排。期、短期）的目标和行动安排。空间维度空间维度：计划工作把决策所确立的组织目标：计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次（高层、及其行
29、动方式分解为组织内不同层次（高层、中层、低层）不同部门、不同成员的目标和中层、低层）不同部门、不同成员的目标和行动安排。行动安排。（2）首位性：）首位性：v计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。等管理活动的基础。v计划工作须在组织工作、人员配备、指导与领导和计划工作须在组织工作、人员配备、指导与领导和控制之前进行，是进行其它各项管理工作的基础，控制之前进行，是进行其它各项管理工作的基础，并贯穿于整个管理过程。并贯穿于整个管理过程。计划的首位性计划的首位性p计划工作的作用：计划工作的作用：计划是管理的计划是管理的首要职能首要职能
30、，是一切工作的基础。人，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的们常把计划比喻成管理的宪法宪法，可见计划的重要性。，可见计划的重要性。一方面，计划工作是决策的一方面，计划工作是决策的逻辑延续逻辑延续，为决策，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证实施保证另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的创新等管理活动的基础基础，是组织内不同部门、，是组织内不同部门、不同成员行动的不同成员行动的依据依据。31计划的首位性计划的首位性p为什么计划是管理的为什么计划是管理的首要职能首要职能?32计划目计划目标与达
31、标与达成方式成方式组织结构组织结构如何最有效地领导员工如何最有效地领导员工 提供控制活动的标准提供控制活动的标准需要何种资源，何时需要需要何种资源，何时需要帮助我们知道帮助我们知道为了确保计划的成功为了确保计划的成功影响领导方式影响领导方式（3）普遍性：）普遍性：v计划工作是全体管理人员的一个基本职能，计划工作是全体管理人员的一个基本职能，具有普遍性。具有普遍性。v各各级级管管理理人人员员所所制制定定的的计计划划的的范范围围、内内容容不不同同而而已已。高高层层管管理理人人员员制制定定组组织织的的总总体体计计划划，把把握握全全局局方方向向和和目目标标；中中层层管管理理人人员员制制定定部部门门计计
32、划划，诸诸如如财财务务计计划划、市市场场计计划划、人人事事计计划划等等，确确定定在在整整体体目目标标实实现现过过程程中中，各各部部门门自自身身的的具具体体目目标标；而而基基层层管管理理人人员员则则要要制制定定具具体体的的作作业业计计划划，以以配配合合生生产产计计划划的的最最终终实实现。现。（4）秩序性：）秩序性：v计划工作蕴含一定的秩序。最主要的秩序表计划工作蕴含一定的秩序。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。v一般来说，高级管理人员计划组织的总方向，一般来说，高级管理人员计划组织的总方向，各层级管理人员再据此制定相互协作的计划，各层级管理
33、人员再据此制定相互协作的计划，从而保证实现组织的总目标。从而保证实现组织的总目标。（5 5）效率性：）效率性：计划工作要追求效率计划工作要追求效率。可以用计划对组织目标的贡可以用计划对组织目标的贡献来衡量一个计划的效率。献来衡量一个计划的效率。贡献是指扣除在制定和实施贡献是指扣除在制定和实施这个计划时所需要的费用和其他因素后的剩余。这个计划时所需要的费用和其他因素后的剩余。若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个
34、人和集体时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体的满意程度。的满意程度。v对于营利性组织来说，效率是指计划的成本对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或低之为有效率的，反之，就是没有效率的或低效率的。对于非营利性组织，计划的结果取效率的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。决于决策者的价值标准。一位销售经理的自述：一位销售经理的自述：“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个月初，根据
35、我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标，目标，一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增
36、加招待费啦，我会根据情况给他分要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。致。”-目标设定目标设定v “接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完
37、成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。挂钩，不用我去算。”v“但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上
38、级制定下个月的计划。预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。”-实施过程实施过程-成果评价成果评价39第二节第二节 计划的类型计划的类型计划的类型（续）计划的类型（续）p长期计划和短期计划长期计划和短期计划长期计划：长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针的发展方向和方针。短期计划：短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求。p业务计划、财务计划和人事计划业务计划、财务计划和人事计划业务
39、计划：业务计划：组织的主要计划，组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等仓储后勤、生产作业以及销售促进等。财务计划：财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行动的有效进行。人事计划：人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证资源的保证。40计划的类型（续）计划的类型（续）p战略性计划与战术性计划战略性计划与战术性计划战略性计划：战略性计划：指应用于整体组织的，为组指应用于整体组织的，为组织未来较长时期织未来较长时期(通常为通常为5
40、 5年以上年以上)设立总体设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：战术性计划：指规定总体目标如何实现的指规定总体目标如何实现的细节的计划细节的计划，其需要解决的是组织的具体，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案方案41案案例例分分析：析：v案例案例1.1.v 泛泛美美航航空空公公司司曾曾在在19811981年年8 8月月预预计计本本年年度度的的赤赤字字将将达达4040亿亿美美元元，听听到到这这一一消消息息后后，立立即即决决定定将将原原计计划划给给公公司司的的贷贷款款砍砍掉掉了了50%
41、50%以以上上，为为了了摆摆脱脱自自己己的的经经济济困困境境，公公司司只只好好被被迫迫将将自自己己盈盈利利可可观观的的旅旅馆馆分分公公司司卖卖给给了了英英国国。这这种种行行动动显显然然是是为为了了实实现现本本身身的的最最基基本本目目标标维维持持生生存存而而被被迫迫采采取取的的一一个个紧紧急策略。急策略。v案例案例2.2.AT&TAT&T公公司司8080年年代代初初已已成成为为一一个个多多种种行行业业的的大大联联合合企企业业公公司司。但但由由于于公公司司的的迅迅速速发发展展，大大大大超超出出了了本本身身的的经经济济实实力力，从从长长远远的的战战略略利益考虑，它也决定卖掉下属一个公司。利益考虑，它
42、也决定卖掉下属一个公司。比较哪一个是战略计划，哪一个是战术计划？比较哪一个是战略计划，哪一个是战术计划？AT&T公司的行动与泛美公司行为的性公司的行动与泛美公司行为的性质不同。质不同。泛美公司为了解决本身的严重赤字，为泛美公司为了解决本身的严重赤字，为了生存而被迫采取的一个紧急行动，这是了生存而被迫采取的一个紧急行动，这是一个策略；一个策略；而而AT&T公司则是正在进行着一个长远公司则是正在进行着一个长远战略计划。战略计划。v 科科宁宁是是 创创建建最最早早的的公公司司之之一一，自自18801880年年成成功功地地制制造造了了第第一一个个灯灯泡泡以以来来，科科宁宁公公司司一一直直以以经经营营玻
43、玻璃璃品品的的生生产产和和加加工工为为为为主主，并并且且实实行行家家族族式式管管理理。然然而而，这这种种经经营营战战略略也也给给它它带带来来了了许许多多问问题题：它它的的主主干干部部门门-灯灯泡泡生生产产在在3030年年前前曾曾经经占占据据 1/31/3的的灯灯泡泡市市场场，而而今今天天却却丧丧失失了了大大部部分分的的市市场场；电电视视显显像像管管的的生生产产也也因因激激烈烈的的市市场场竞竞争争而而陷陷入入困困境境。这这两两条条主主要要的的生生产产线线都无法为公司获取利润。都无法为公司获取利润。案例分析案例分析 面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不愿面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，
44、又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。为此，公司最高领意放弃其传统的玻璃生产和加工。为此，公司最高领导层制定了一个新的战略计划，计划主要包括三个方导层制定了一个新的战略计划，计划主要包括三个方面：面：第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产 第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品 第第三三方方面面又又包包括括三三个个新新的的领领域域：一一是是开开辟辟光光波波导导器器生生产产-用用于于 和和电电缆缆电电视视方方
45、面面的的光光波波导导器器和和网网络络系系统统以以及及高高级级而而复复杂杂的的医医疗疗设设备备等等，希希望望这这方方面面的年销售量能达到的年销售量能达到4040亿美元；亿美元；二二是是开开辟辟生生物物工工程程技技术术，这这种种技技术术在在食食品品行行业业大大有有前前途途；三三是是利利用用原原来来的的优优势势，继继续续制制造造医医疗疗用用玻玻璃璃杯杯和和试试管管等等，并并开开拓拓电电子子医医疗疗诊诊断断设设备备，希希望望能能够够在在这这方方面面能能够够达达到到全全美美同同行行业业中中的的第第一一或或第二位的地位。第二位的地位。科科宁宁还还有有它它次次一一级级的的的的目目标标。例例如如，目目前前这这
46、个个公公司司正正在在搞搞一一条条较较复复杂杂的的玻玻璃璃用用具具生生产产线线，并并想想向向不发达的国家扩展业务。不发达的国家扩展业务。很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更划。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的计划中，科宁也遇到大的利润。但是，在进行新的计划中，科宁也遇到了许多问题。例如科宁真要从光波导器和生物控制了许多问题。例如科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持
47、原来的基础，而一方面，科宁给人的印象是要保持原来的基础，而不是获得利润。不是获得利润。请概述科宁公司的战略计划和战术计划。请概述科宁公司的战略计划和战术计划。p 具体性计划与指导性计划具体性计划与指导性计划具体性计划：具体性计划：具有明确的目标具有明确的目标。制定了明确的制定了明确的程序、预算方案以及日程进度表等。程序、预算方案以及日程进度表等。指导性计划：指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权则，给予行动者较大自由处置权。它指出重点它指出重点但不把行动限定在具体的目标上或特定的行动但不把行动限定在具体的目标上或特定的行动方案上。方案上
48、。计划的类型（续）计划的类型（续）p 程序性计划与非程序性计划程序性计划与非程序性计划p西蒙：组织活动分为两类西蒙：组织活动分为两类例行活动与非例行活动与非例行活动例行活动p程序计划程序计划p非程序计划非程序计划p纽曼：常规计划与专用计划纽曼：常规计划与专用计划p常规计划用来处理常发性问题的，包括常规计划用来处理常发性问题的，包括 、标准方法和常规作业程序。、标准方法和常规作业程序。p专用计划处理一次性的而非重复性的问题，专用计划处理一次性的而非重复性的问题，包括为独特的情况专门设计的方案、进程表包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和特殊方法。和特殊方法。50程序化与非程序化计划在不同组织中
49、的例子程序化与非程序化计划在不同组织中的例子 计划种类计划种类 问题问题 例子例子 程序化计划程序化计划重复的重复的企业：处理工资单企业：处理工资单例行的例行的大学：处理入学申请大学：处理入学申请医院：准备诊治病人医院：准备诊治病人政府：招收公务人员政府：招收公务人员 非程序计划非程序计划复杂的复杂的企业：引入新的产品企业：引入新的产品 新的新的大学：建立新的教学设施大学：建立新的教学设施医院：对突发疾病采取措施医院：对突发疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题政府：解决通货膨胀问题计划工作与组织层次计划工作与组织层次战略计划战略计划运营计划运营计划高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理
50、者基层管理者 Prentice Hall,2002p计划的层次体系：计划的层次体系：哈罗德哈罗德孔茨和海孔茨和海因因茨茨韦里克从抽韦里克从抽象到具体把计划分象到具体把计划分为一种层次体系为一种层次体系预算：数字化计划预算：数字化计划方案：一项综合计划方案：一项综合计划 规则：最简单形式的计划规则：最简单形式的计划 程序程序政策政策战略战略目标目标使命使命抽象抽象具体具体计划的层次体系计划的层次体系q组织目标是分等分层的；组织目标是分等分层的；q使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南；使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南；总目标总目标q 战略目标战略目标 远期目标远期目标 部门目标部门目标