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1、第三章第三章 培训与开发培训与开发主讲：薛莹主讲：薛莹 1“培训与开发”的准确含义人力资源管理人人力力资资源源人力资源战略人力资源开发人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬管理劳动关系管理培训开发个人质量开发个人质量开发个人数量开发个人数量开发组织数量和质量开发组织数量和质量开发培训：潜力开发培训：潜力开发晋升晋升换位（调配）换位（调配）沟通（提示）沟通（提示）岗位说明岗位说明战略、目标与任务战略、目标与任务绩效考核差距绩效考核差距个人素质提高个人素质提高2企业员工培训 建立学习型组织n管理奇才艾科卡说：天下没有倒闭的企业，只管理奇才艾科卡说：天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业！有经
2、营不善的企业！n现代企业都在探索不断提升自己管理智慧的方现代企业都在探索不断提升自己管理智慧的方法体系，并不失时机地充实自己的管理知识、法体系，并不失时机地充实自己的管理知识、更新自己的管理观念。更新自己的管理观念。3培训 提高企业价值企业的未来不是靠员工现在的知识结构来企业的未来不是靠员工现在的知识结构来决定的，而是靠员工最终必须掌握的知识决定的，而是靠员工最终必须掌握的知识来决定。来决定。一个优秀的管理团队，必然会制定一个合一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列理的企业目标，把这个目标分解成一系列子目标，并把这个目标化到每一个员工的子目标，并把这个目标化到
3、每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。心里去，落实到每一个员工的行为中去。4第一节 企业员工培训 规划与课程设计5第一单元 员工培训规划的制定一、员工培训规划的概念一、员工培训规划的概念n是在培训需求分析培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。知识要求：知识要求：143页6二、制定培训规划的要求n系统性系统性：保持统一性和一致性：n标准化标准化：正式的培训
4、规则和规范n有效性有效性 a.可靠性，b.针对性，c.相关性，d.高效性n普遍性普遍性 适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要144页7三、培训规划的主要内容1 培训的目的：员工为什么要进行培训？2 培训的目标：将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化。3 培训对象和内容：谁需要培训？需要培训什么？培训的类型？何种方式？4 培训的范围：个人、基层、部门和企业。5 培训的规模6 培训的时间7 培训的地点8 培训的费用：直接培训成本、间接培训成本9 培训的方法：由培训的目的、目标、对象内容和经费以及其它条件来确定。10 培训的教师：企业培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主
5、导。11 计划的实施144-146页8培训核心技能 八大模块 n1交流表达n2数字运算n3革新创新n4自我提高n5与人合作n6解决问题n7信息处理n8.外语应用外语应用外语应用外语应用外语应用信息处理信息处理信息处理信息处理解决问题解决问题解决问题解决问题与人合作与人合作与人合作与人合作自我提高自我提高自我提高自我提高革新创新革新创新革新创新革新创新数字运算数字运算数字运算数字运算交流表达交流表达交流表达交流表达核心技能核心技能核心技能核心技能9培训员工的综合素质 n智 商n情 商 n逆 商n健 商n德 商n财 商n学习能力n沟通能力10一、企业制定培训规划的基本步骤能力要求：能力要求：1、培
6、训需求分析、培训需求分析2、工作岗位说明、工作岗位说明3、工作任务分析、工作任务分析4、培训内容排序、培训内容排序5、描述培训目标、描述培训目标6、设计培训内容、设计培训内容7、设计培训方法、设计培训方法8、设计评估标准、设计评估标准9、试验验证、试验验证147页11二、制定培训规划应注意的问题n培训规划的重点：分析研究培训过程中可能发生的问题问题，以及解决这些问题的具体措施措施。1制定培训的总体目标 依据：总体战略目标；人力资源的总体规划；培训需求分析依据：总体战略目标；人力资源的总体规划；培训需求分析2确定具体项目的子目标3分配培训资源（人力、财力、物力）4进行综合平衡（五平衡）147-1
7、48页12第一单元例题单项选择题单项选择题1、不是培训规划内容的工作是（、不是培训规划内容的工作是（）A、宗旨、宗旨 B、时间、时间 C、地点、地点 D、费用、费用多项选择题多项选择题1、制定培训规划要达到（、制定培训规划要达到（）的要求）的要求 A、系统性、系统性 B、标准性、标准性 C、有效性、有效性 D、可靠性、可靠性 E、普遍性、普遍性2、培训规划的步骤有（、培训规划的步骤有（）A、设计培训方法、设计培训方法 B、工作任务分析、工作任务分析 C、培训费用预算、培训费用预算D、设计培训内容、设计培训内容 E、培训需求分析、培训需求分析13第二单元 教学计划的制定一、教学计划的内容一、教学
8、计划的内容n1教学目标：要达到的标准和要求n2课程设置：确定内容、建立课程体系n3教学形式：如何组织“教与学”n4教学环节：关联环节n5时间安排：各环节时间比例二、教学计划的设计原则：二、教学计划的设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则知识要求：知识要求：148-150页14n国外常见教学计划设计程序国外常见教学计划设计程序 肯普的教学设计程序 加涅和布里格斯的教学设计程序 迪克和凯里的教学设计程序n我国常见教学设计程序我国常见教学设计程序 确定教学目标分析教学对象教学内容分析制定具体行为目标设计标准参照测试开发教学策略开发教材课件设计开展形成性评估修改完善教学计划能力要求：
9、能力要求：150-152页1516第三单元 培训课程的设计培训课程培训课程的设计的设计知识要求知识要求能力要求能力要求一、一、培训课程的要素三、三、课程设计文件的格式二、二、培训课程设计的基本原则一、一、培训项目计划二、二、培训课程分析三、三、信息和资料的收集四、课程模块设计五、课程内容的确定六、课程演练与实验七、信息反馈与课程修订17一、培训课程的要素n课程目标课程目标：采用一般认知指标、较高级认知指标和情感性指标对培训目标作出界定。n课程内容课程内容：确定课程内容的范围和顺序。n课程教材课程教材：n教学模式教学模式：学习活动安排和教学方法选择n教学策略教学策略n课程评价课程评价：定性与定量
10、；重点放在定量，可观察到行为n教学组织：教学组织：班级或分组，因材施教n课程时间：课程时间：n课程空间课程空间：n培训教师：培训教师：n学员学员知识要求：知识要求：152页18二、培训课程设计的基本原则n培训课程设计要符合企业和学员的需求需求n培训课程设计要符合成人学员的认知规律规律n培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标目标，进行人力资源开发开发。152-153页19马斯洛的需求理论马斯洛的需求理论20需求差异n需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。规模以及员工文化背景等因素的不同而
11、有所差异。n 生产系统的人员在安全、社交、尊重和自我实现方面比管理人员感到更大的满足，双方在尊重和自我实现需求上的差距最大。n 在尊重和自我实现的需求方面，年青员工（25岁左右）的要求比较年长的员工（35岁或以上）更强烈。n 低层次的管理部门和小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易感到需求得到满足。21三、课程设计文件的格式154-155页22能力要求：培训课程设计程序1培训项目计划培训项目计划2培训课程分析培训课程分析3信息和资料的收集信息和资料的收集5课程内容的确定课程内容的确定6课程演练与试验课程演练与试验7信息反馈与课程修订信息反馈与课程修订4课程模块设计课程模块设计企业培训计划
12、课程系列计划培训课程计划课程目标分析培训环境分析咨询、借鉴课程内容、课程教材、教学模式、教学活动、课程实施、课程评估设计等课程内容的选择课程内容的制作课程内容的安排155-162页23注意事项n课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价相关性、有效性、价值性值性n不同企业发展阶段采取不同的培训内容 1创业初期：创业初期：应集中力量在市场营销上，提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。2发展期：发展期：应集中力量提高中层管理人员的管理能力，管理知识，管理观念和管理技能 3成熟期：成熟期：推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。n上述过程是培训从核心管理人
13、员向整个企业的员工扩展的过程。165-166页24不同企业发展阶段采用不同的培训内容不同企业发展阶段采用不同的培训内容1、创业期 重点：创业者营销公关能力、客户沟通能力2、发展期 重点：中层管理人员管理风格、思维习惯；管 理知识、行业认识、管理体制；管理观念与技能。3、成熟期 重点：企业文化目标认同、归属感2526第四单元 企业培训资源的开发企业培训企业培训资源的开发资源的开发知识要求知识要求一、一、设计合适的培训手段二、二、开发培训教材的方法三、三、培训教师的选配一、一、培训中的印刷材料二、二、培训讲师的来源能力要求能力要求27n培训中的印刷材料培训中的印刷材料 工作任务表、岗位指南、学员手
14、册、培训者指南和测验试卷n培训老师的来源培训老师的来源 聘请企业外部培训师：优点、缺点、开发途径 开发企业内部培训师：优点、缺点知识要求：知识要求：166-168页28一、设计合适的培训手段一、设计合适的培训手段n课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估手段的可行性。二、开发培训教材的方法二、开发培训教材的方法1、应切合学员的实际需要，反映领域最新信息2、资料包的使用3利用一切可开发的学习资源组成活的教材4尽可能地开发一切所能利用的信息资源5设计视听材料（视频欣赏：水的特性）能力要求：能力要求：169-170页29三、培训老师的选配 培训教师的选配标准如下：培训教师的选配标准如
15、下：1具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；2对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；3具有培训授课经验和技巧；4能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；5具有良好的交流与沟通能力；6具有引导学员自我学习的能力；7善于在课堂上发现问题并解决问题；8积累与培训内容相关的案例与资料；9掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；10拥有培训热情和教学愿望。170页3031第五单元 企业管理人员的培训设计企业管理人员的培训设计知识要求知识要求能力要求能力要求一、一、管理人员的层次等级三、三、管理人员的技能组合一、一、企业管理人员的一般培训二、二、企业高层管理人员的培训三、三、企业中层管理人员的培训
16、四、企业基层管理人员的培训五、管理技能开发的基本模式32态度决定行为n管理者的责任是要让企业中的每个人都能意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好愿景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业的奋斗目标。33n管理人员的层次等级管理人员的层次等级 高层、中层、基层n管理人员的技能组合管理人员的技能组合 理念技能（高层管理人员，理念技能最重要）人文技能（中层管理人员，人文技能最重要）专业技能（基层管理人员，专业技能最重要）知识要求：知识要求：171页34不同层次管理人员能力侧重及组合35一、企业管理人员的一般培训内容：一
17、、企业管理人员的一般培训内容：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧二、企业高层管理人员的培训：二、企业高层管理人员的培训：培训方式培训方式 接班人的教育培训接班人的教育培训三、企业中层管理人员的培训：任职能力三、企业中层管理人员的培训：任职能力四、企业基层管理人员的培训四、企业基层管理人员的培训 表表3-9能力要求：能力要求：1、在企业内部进行教育培训2、参加公司外部的各自研讨班3、到国内外高等学校进修4、到子公司实习，获得决策体验5、上述若干种方式综合“三明治”式172-173页36不同层次管理人员所应具备的能力组合管理层次管理层次 能力组
18、合能力组合高层高层中层中层基层基层洞察、决策、统筹、批判能力；个人品德、自我控制、洞察、决策、统筹、批判能力；个人品德、自我控制、自我学习能力；概念思维、战略眼光、团队领导、发自我学习能力；概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人能力展他人能力判断、领导、协调、沟通、专业、目标设定、业绩考判断、领导、协调、沟通、专业、目标设定、业绩考核、教练与咨询、解决团队问题、向高层经营者提供核、教练与咨询、解决团队问题、向高层经营者提供信息的能力等信息的能力等经营管理的基本内容和沟通方式：专业能力、计划能经营管理的基本内容和沟通方式：专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力。力、指导能力、沟通能力、
19、理解能力。37培训责任、角色和能力人力资源管理人员人力资源管理人员管理部门管理部门准备用于技能培训的资料准备用于技能培训的资料提供技术信息提供技术信息协调各方面对培训的工作协调各方面对培训的工作监测培训的需要监测培训的需要管理和安排脱产培训管理和安排脱产培训管理在职培训管理在职培训协协调调工工作作计计划划和和员员工工开开发发工作工作对对员员工工的的发发展展和和未未来来潜潜力力持续讨论、适当引入竞争持续讨论、适当引入竞争38五、管理技能开发的基本模式：n在职开发在职开发：大多数管理人员的开发是在实际工作中进行的。n替补训练替补训练：替补训练者可按程序接替其直接上级的职责。n短期学习短期学习：开展
20、各种短期学习班n轮流任职计划轮流任职计划：主要的和有培养前途的管理人员轮流任职训练n决策模拟训练决策模拟训练：模拟各种决策情况，训练如何选择策略及有效n决策竞赛决策竞赛：进行决策的模拟设计，提高兴趣，掌握决策技巧n角色扮演角色扮演：选取情境，由学员即兴模仿，组织全体讨论n敏感性训练敏感性训练：直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训n跨文化管理训练跨文化管理训练：掌握各种文化背景知识、形成一种观念：理解和尊重不同文化、掌握与不同文化背景的人打交道的技巧173-176页3940n若想成功地开展培训项目，一系列精心策划、顺利实施的培训计划和培训课程还远远不够。最关键的是需要一种重视持续学习和发展的企
21、业文化。n员工消极怠工的负面性（红萝卜大棒、鞭策）n尊重员工 (例:丰田汽车)n经营员工(例:沃尔玛)41题目：沙漠求生记 1、在炎热的八月，你乘坐的小型飞机在撒哈拉沙漠失事，机身严重撞毁，将会着火焚烧。2、飞机燃烧前，你们只有十五分钟时间，从飞机中领取物品。3、问题：在飞机失事中，如果你们只能从十六项物品中，挑选七项。在考虑沙漠的情况后，按物品的重要性，你们会怎样选择呢？请解释原因。二、沙漠情况 1、飞机的位置不能确定，只知道最近的城镇是附近七十公里的煤矿小城。2、沙漠日间温度是40度，夜间温度随时骤降至5度。三、假设 1、飞机上生还人数与你的小组人数相同。你们装束轻便，只穿着短袖T恤、牛仔
22、裤、运动裤和运动鞋，每人都有一条手帕。2、全组人都希望一起共同进退。3、机上所有物品性能良好。42请从以下十六项物品中，挑选最重要的七项：1、一支闪光信号灯（内置四个电池）2、一把军刀、3、一张该沙漠区的飞行地图 4、七件大号塑料雨衣、5、一个指南针 6、一个小型量器箱（内有温度计、气压计、雨量计等）7、一把45口径手枪（已有子弹）8、三个降落伞（有红白相间图案）9、一瓶盐片（1000粒装）10、十加仑饮用水 11、化妆镜 12、七副太阳眼镜 13、两加仑伏特加酒 14、七件厚衣服 15、一本沙漠动物百科全书 16、户外装备手电筒四、物品清单43第二节 企业员工培训 效果的评估44第一单元 培
23、训评估系统的设计n员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。n是对员工培训活动的价值做出判断的过程。n员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。知识要求：知识要求：176页45二、培训效果评估的作用和内容177-178页46三、培训效果评估的形式(一)非正式评估和正式评估1非正式评估非正式评估n非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明n非正式评估一般不需要记录太多信息n非正式评估的优点在于增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性降低了时间和资源成本不会给受
24、训者造成太大的压力，可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化178页47三、培训效果评估的形式(一)非正式评估和正式评估2正式评估正式评估n作为决策的依据，说明培训的效果n在正式评估中，起关键作用的因素不是评估者本身，而是评估方案评估方案和测试工具测试工具的选择是否恰当。n正式评估的优点：以数据和事实为基础，更有说服力用书面形式表现出来可将评估结论与最初计划比较核对。179页48三、培训效果评估的形式(二)建设性评估和总结性评估1建设性评估建设性评估n在培训过程中以改进而非是否保留培训项目为目的的评估。n是一种非正式的主观的评估。n当进行建设性评估时，需要保证：定期评估不过分频繁n建设性评估
25、的优点是：有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，产生满足感和成就感,有激励作用。179页49三、培训效果评估的形式(二)建设性评估和总结性评估2总结性评估总结性评估n在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。n是正式的、客观的。n总结性评估的终局测试身份正规，具有较强的说服力。n适用情况：当评估结论将被作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供依据时才采用。n缺点：A、不能作为培训项目改进的依据 B、无助于受训者学习的改进180页50能力要求：培训效果评估的基本步骤n一、作出培训评估的决定n二、制定培训评估的计划n三、收集整理和分析数据n四、培训项
26、目成本收益分析n五、撰写培训评估报告n六、及时反馈评估结果51一、作出培训评估的决定n在进行评估之前，对评估的可行性及评估目的进行调查或确定。(一一)评估的可行性分析评估的可行性分析：n一是决定该培训项目是否交由评估者评估；n二是了解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。(二二)确定评估的目的确定评估的目的n评估的基本目的是满足管理者(评价听取人)的需要（进展情况；方案实施与否；下一步决策）。180页52二、制定培训评估的计划(一)选择培训的评估人员（内部，外部；各自优点）(二)选定培训评估的对象(三)建立培训评估数据库（硬数据，软数据）(四)选择培训评估的形式(五)选择培训评估的方法
27、：课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的 培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况(六)确定方案及测试工具180-182页53软性数据的主要类型软性数据的主要类型组织氛围组织氛围满意度满意度新技能新技能发展发展不满的次数不满的次数赞成性反应赞成性反应决策决策升迁的数量升迁的数量歧视次数歧视次数工作满意度工作满意度问题的解决问题的解决工资增幅工资增幅员工的投诉员工的投诉态度的变化态度的变化冲突的避免冲突的避免参训项目数参训项目数员工的离职率员工的离职率对工作职责的理对工作职责的理解解提供咨询的成功提供咨询的成功机会机会业绩评估的业绩评估的打分情况打分情况可观察到的业绩可观察到的业绩变化
28、变化倾听理解能力倾听理解能力员工的忠诚程度员工的忠诚程度阅读速度阅读速度信心的增加信心的增加对新技能的运用对新技能的运用54硬性数据的四种类型硬性数据的四种类型产出产出质量质量成本成本时间时间生产的数量生产的数量废品废品预算的变化预算的变化运转周期运转周期制造的吨数制造的吨数退货退货单位成本单位成本对投诉的应答时间对投诉的应答时间装配的件数装配的件数出错比例出错比例财务成本财务成本设备的停工次数设备的停工次数售出数量售出数量返工返工固定成本固定成本加班时间加班时间加工数量加工数量产品瑕疵产品瑕疵延期成本延期成本每日平均时间每日平均时间存货的流动量存货的流动量缺货率缺货率罚款罚款货款的处理时间货
29、款的处理时间考核的过关人数考核的过关人数与标准的差距与标准的差距事故成本事故成本损失的时间天数损失的时间天数订货量订货量事故数量事故数量销售费用销售费用培训时间培训时间奖金奖金客户投诉客户投诉管理成本管理成本开会时间开会时间新建的台帐新建的台帐成本节约成本节约效率效率55三、收集整理和分析数据n1预告确定数据收集进度计划。n2当数据收齐并达到预先确定的目标之后，对数据进行分析，以及对分析结果进行解释。182页56四、培训项目成本收益分析nP182n案例：运营运营结果结果测量方法测量方法培训前状况培训前状况培训后状况培训后状况差异（差异（+或或-）以货币计以货币计产品产品质量质量退货率退货率退货
30、率为退货率为2%2%，每天退回每天退回14401440张面板张面板退货率为退货率为1.5%1.5%，每天退回，每天退回10801080张面板张面板0.5%0.5%360360张面板张面板720720元元/天天172800172800元元/年年环境环境维护维护根据包含根据包含2020个个条目的核查表条目的核查表进行核查进行核查平均发现平均发现1010个个问题问题平均发现平均发现2 2个个问题问题8 8个问题个问题无法用金无法用金钱衡量钱衡量事故事故预防预防事故数量：事故数量：每个事故的直每个事故的直接成本接成本2424个事故个事故/年年144000144000元元/年年1616个事故个事故/年年
31、9600096000元元/年年8 8个事故个事故/年年4800048000元元/年年4800048000元元/年年另计统计培训投入为另计统计培训投入为3256432564元；元；投资回报率投资回报率=（培训项目产出（培训项目产出/培训项目投入）培训项目投入）*%=*%=（220800/32564220800/32564）%=6.8%=6.8%182页57五、撰写培训评估报告 不同阶段的评估结果就及时反馈给有关人员培训管理人员高层的领导者（决策者）受训员工 受训者的直接主管六、及时反馈评估结果182-183页58第二单元 培训评估标准的确立n一、评估培训成果的标准n二、培训成果的层级体系第一层次
32、是受训者对培训的反应；第二层次是受训者的学习收获；第三层次是员工态度、行为的变化；第四层次是受训者的实际成果n三、培训效果的四级评估（表310）反应评估，学习评估，行为评估，结果评估183-184页59培训效果四个评估层级的主要特点评评估估层级层级评评估内容估内容评评估方法估方法评评估估时时间间评评估估单单位位反反应应评评估估衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈课程结束时培训单位学学习习评评估估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表课程进行时、课程结束时培
33、训单位行行为为评评估估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或半年以后学员直接主管上级结结果果评评估估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查半年或一二年后员工以及公司的绩效评估学员的单位主管186页60行为评估举例课后行动计划A.学习要点B.具体行动计划C.完成时间D.衡量标准E.所需支持F.三个月后完成情况和程度1.2.3.G.如果按时完成或提前完成目标,请陈述经验和下一步的打算;如果没有完成目标,请说明
34、所遇到的困难和阻力,分析原因,修改目标,制定下一步行动计划.H.直属主管的意见:学员姓名:_ 直接主管签名:_ 日期:_注:每项计划应在2个月内完成;A-E必须于培训结束后立即完成.一式二份:讲师与直接主管;F-H由学员主管完成61四、制定培训评估标准的要求A、相关度n标准的相关度是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性n标准干扰和标准缺陷B、信度n信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度C、区分度n区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别D、可行性n可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度186-188页62能力要求
35、：一、培训评估标准的应用举例二、五种培训成果的评估n(一)认知成果n(二)技能成果n(三)情感成果n(四)绩效成果 n(五)投资回报率188-193页63第三单元 培训效果评估的方法知识要求：知识要求：193页64能力要求n一、问卷调查法n二、访谈法n三、观察法n四、座谈法n五、内省法n六、笔试法n七、操作性测验n八、行为观察法194-201页6566第四单元 撰写培训效果评估报告67评估报告的撰写要求：n1调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性；n2实事求是；n3必须综观培训的整体效果，以免以偏概全；n4圆熟的方式论述消极方面，避免打击积极性；n5评估方案持续一年以上，需要作中期评估
36、报告；n6要注意报告的文字表述与修饰。201页68撰写评估报告的步骤1.导言v说明评估实施的背景v撰写者要介绍评估目的和评估性质v说明此方案实施前是否有过类似评估2.概述评估实施过程3.阐明评估结果4.解释、评论评估结果和提供参考意见5.附录6.报告提要201-202页69练习题：n简介培训评估报告的撰写步骤和要求？70培训管理流程图71培训中的PDCA72规划面（PLAN)之运作流程73执行面（DO)之运作流程74检讨面（CHECK)之运作流程75行动面（行动面（ACTION)之运作流程之运作流程76培训方法与学习类型匹配表培训方法培训方法培训内容培训内容培训目的培训目的知识知识技能技能思维
37、思维观念观念心理心理记忆记忆理解理解应用应用课堂教学课堂教学讲座讲座个别指导个别指导角色扮演角色扮演案例研究案例研究头脑风暴头脑风暴模拟训练模拟训练网上学习网上学习虚拟现实培训虚拟现实培训77培训课程设计、开发与管理体系78为什么培训没有效果？79如何成功推行年度培训计划?80高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点 高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者培训者培训者组织分析组织分析培训对实现我们的经营目标重要吗；培训将会怎样支持战略目标的实现我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？我有资金来购买培训产品和服务吗？经理会支持培训吗人员分析人
38、员分析哪些职能部门和经营单位需要培训？哪些人需要接受培训？经理？专业人员？一线员工？我怎样确定出需要掊训的员工？任务分析任务分析公司拥有具备一定知识、技术、能力、可参与市场竞争的员工吗？在哪些工作领域内培训可大幅度地改变产品质量或客户服务水平？哪些任务需要培训？该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？81 培训需求评估的方法及技术的优缺点培训需求评估的方法及技术的优缺点技术技术优点优点缺点缺点观察法得到有关工作环境的数据将评估活动对工作的干扰降至 最低需要水平高的观察者雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响调查问卷费用低廉可从大量人员那里收集到数据易于对数据进行归纳总结时间长回收率可能会很低，
39、有些答案不符合要求不够具体阅读技术手册和记录有关工作程序的理想信息来源目的性强有关新的工作和生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源你可能不了解技术术语材料可能已过时访问专门项目专家利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决办法费时分析难度大需要水平高的访问者82人员开发规划过程的步骤及相应责任人员开发规划过程的步骤及相应责任员工责任员工责任公司责任公司责任1、机会。需要怎样改进？（创造机会）提供评估信息，帮助雇员认清自身的强项、弱项、兴趣及自身价值。2、确定目标。想要开发什么？提供开发规划指导。经理要同雇员共同讨论人员开发的问题。3、标准。如何了解自己所取得的进展？（和尚撞钟）由经
40、理人员提供反馈。4、行动。采取什么行动才能达到开发目标？（老鼠开会）提供课程教育、人员测评、在职体验和人际互助等开发方式。5、时间。制定什么样的时间表？根据雇员在开发过程中的进展，由经理帮助雇员制定一份切实可行的时间表。83三十五岁前做好十件事n第一学会本行业所需的知识并有所发展n第二养成个人风格n第三在感情生活方面平和安定n第四明白自己的短处n第五知道自己的长处（知人者智，自知者明）n第六储备辞职另谋生路的钱n第七建立人际关系网n第八学会授权他人（无为而治）n第九学会在什么时候沉默n第十对人要忠诚（上善若水）84四个培训故事改变人生n试想：朋友，您一路看下来之後；一定有很深的试想：朋友，您一路看下来之後；一定有很深的感触吧。感触吧。n那么，在对别人有所决定与判断之前，首先，请那么，在对别人有所决定与判断之前，首先，请想想这是否是一个误会，想想这是否是一个误会，n然後，请考虑您是否一定要钉下这个钉子，然後，请考虑您是否一定要钉下这个钉子，n如果可以的话，请且慢下手。如果可以的话，请且慢下手。n因为，当您对别人宽大之时，即是对您自己因为，当您对别人宽大之时，即是对您自己宽大宽大85