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1、總合年度生產計畫總合年度生產計畫1目錄n生產計劃簡介n科層式生產計劃n總合生產規劃n總合生產計劃之技術n產量管理n結論n個案：Bradford製造公司工廠生產規劃2生產計劃總合生產計劃 Aggregateplanning長期規劃Long-rangeplanning中期規劃Intermediate-rangeplanning短期規劃Short-rangeplanning主生產計劃Masterproductionschedule,MPS物料需求計劃 MaterialRequirementPlanning,MRP粗略產能規劃 Rough-cutcapacityplanning產能需求計劃 Capac
2、ityrequirementplanning訂單規劃Orderscheduling3生產計劃概論目標：以最低生產成本，獲取最高利潤。週期：長程規劃一年一次，規劃一年以上的期間中程規劃以月或季為單位，規劃期間約618個月總和生產計畫短程規劃以週為單位，規劃期間可由1天至6個月4生產計劃簡介每週的人員及顧客排程總合生產計劃服務每日的人員及顧客排程策略性產能規劃物料需求計劃主生產排程訂單排程製程規劃長程中程短程製造服務5總合生產計劃(Aggregate planning)說明：總合性生產計劃是將年度及季計劃轉換成中程（6到18個月）工時需求及產品別產出量的技巧。目標：以最少的成本/有限資源。來滿足規
3、劃期內的工時及產品需求。重點：加班工時管控與庫存管理。6主生產排程MPS（Master Production Schedule）MRP的基本依據之一。確定某一段期間內生產某產品的數量生產計劃。通常以週為單位，日、旬、月亦可。係依據客戶訂單與市場預測的獨立需求計劃。詳細規定生產甚麼(what)、甚麼時段應該產出(when)。具備總合生產計劃過渡至具體生產計劃的承上起下作用。7物料需求計劃 MRPMaterial Requirement Planning基本構件：主生產計劃(Master Production Schedule,MPS)產品結構與物料清單(Bill Of Material,BOM)
4、庫存資訊(Inventory Information)目的：控制存貨的水準。經由MPS導出零組件的數量要求、裝配關係等需求排程自製件何時發生產工單、外購組件何時發出訂單與零組件預計完成的時間。亦即排定正確的材料，於正確的時刻，給正確的生產數量。大部分的MRP系統皆在核定各個訂單的產能需求（即產能需求計畫），然後排定每日（週）的工單，以及所使用的機台生產線或工具機中心。8粗略產能規劃 RCCP(Rough-Cut Capacity Planning)將工廠原訂計劃性的生產，依工廠負荷、用料計劃與估算期間等各種因子推算出模擬產能，供生管、業務人員等進行產銷協調，以達最適切的生產產能。將主生產排程轉
5、換成關鍵產能需求的過程。關鍵產能包括人力和設備，有時也包括倉儲空間、供應商產能、資金等。9產能需求規劃 CRP(Capacity Requirement Planning)決定完成生產計劃所需詳細產能的過程。詳細估算工廠的負荷與生產計劃的用料需求、估算的所需訂單需求量以及所需產能與可承諾量，供生管與業務人員參考與協調。以有限產能為導向，主控產能與時間，檢驗在規劃的範圍內，確定是否有足夠的產能來處理所有的訂單。確定CRP之後，即可建立一個可接受的MPS，而後CRP則須決定每一個期間、每一個工作站的工作量。10科層式生產計劃Hierarchical production planning,HPP
6、說明：科層式生產計劃係採分割決策權方式，達到各決策層所需的生產資料與模式單純化。各司其職：最高管理階層決定各廠之年度產量。工廠依據產品需求來決定產量、庫存量及人員雇用量。現埸領班在已知產能上，排定所需產品的生產時程。即高階主管不應涉入決定現場生產批量的問題，而現埸領班亦不應加入規劃新的產品。11科層式生產計劃決定各生產線的季計畫各產品5個月的需求各產品15個月的需求產品或地區的需求分配各工廠的生產量決定產品的月產能決策程序決策層級預測需求企業廠長領班12總合生產規劃n排定各產品線的中程(618月)月或週產量，n必需在主生產計劃(MPS)之前n最佳化月/週產量、雇用人數、存貨量n步驟n年度計劃（
7、預定營業額）n應生產的產品類型及數量n總合生產規劃n最佳化月/週產量、雇用人數、存貨量13由於生產規劃人員的工作應了解工廠的整體生產作業流程。因此，在生產部門主管人員的監督、領導與任務分派下，高度團隊合作的精神與責任分工為圓滿達成使命均不二法門。工廠的整體生產作業流程是生產規劃人員儘情發揮長才與伸展抱負的舞古。其間因資料的收集與工作的推動皆需相關部門的通力合作，所以經常透過公司會議或逕至現場與相關人員溝通協調，也許是和業務部門討論年度生產計畫、或與物料部門商談原物料的補充問題等。其實在現場之外，辦公室才是生產規劃人員動腦與構思的地方。它擁有一般上班族所需的現代化設備，同時，為了精確而有效的預估
8、生產線的產能，計算與分析所有相關的資料和數據，並規劃完整的生產製程興計畫，先進的電腦及(應用)套裝軟體成為生產規劃人員不可或缺的重要工具。14生產計劃的內在、外在因素目前員工人數原材料的取得存貨水準必要的生產活動經濟環境市場需求競爭者的行為外部產能（外包）目前實際產能生產規劃公司外部公司內部15n控制需求n定價與促銷n降價刺激淡季的需求n調高售價及以提供公司最擅長的產品或服務n互補性產品n割草機與雪上摩拖車n對需求的掌控非常有限n調節產量較可行16生產規劃的基本策略n同步略策(Chase Strategy)n將生產量設定成訂單量的生產n以招募或解雇員工來對應生產量變動n成功因素n存在大量欲就業
9、且容易訓練的應徵人員n需求減少時，員工因失業的恐懼而減緩工作度17n調整工時策略n變動員工的工作時數n提供員工穩定的工作n平準策略n員工人數及產量維持固定n缺貨時有些顧客會轉向競爭者n存貨可能會過時，而造成無法銷售的貨品n外包(subcontracting)n交期與品質的控制不易18總合生產計劃的成本n基本生產成本n人員人工成本、正常工時或加班費用n產量變動的相關成本n聘雇、訓練、遣散費用n存貨成本n資金、倉儲、保險、稅負、毀損及產品過時n趕工成本n跟催、顧客喪失信心，喪失商機的機會成本19總合生產計劃技術n試誤法(Cut and Try)n利用各種生產策略的組合n計算各組合的成本n選擇最佳的
10、組合n數學規劃-線性規劃n運輸模式20試誤法個案 基本資料21假設條件假設條件 期初存貨：期初存貨：400400件件 安全存量：月需求的安全存量：月需求的25%25%產量產量=需求預測需求預測+安全存量安全存量-期初存貨期初存貨22方案方案1 1：產量與訂單相同：產量與訂單相同,正常班每天工作正常班每天工作8 8小時，但改變員工人數小時，但改變員工人數23方案方案2 2：產量固定為：產量固定為6 6個月預測需求的平均，員工人數亦維持固定個月預測需求的平均，員工人數亦維持固定 (人員數固定；以庫存及缺貨來調節人員數固定；以庫存及缺貨來調節)24方案方案3 3：產量固定為預測需求的最小量（：產量固
11、定為預測需求的最小量（4 4月份月份),),採正常班固定員工人數，採正常班固定員工人數，過量的需求以外包來處理過量的需求以外包來處理25方案方案4 4：前：前2 2個月採固定員工正常班，個月採固定員工正常班，以加班來滿足額外需求，以加班來滿足額外需求，其他月份的產量為需求量其他月份的產量為需求量26平準化排程平準化排程即時生產系統即時生產系統(JIT)JIT)的中心作法的中心作法,在一段時間內生產量維持某固定水準。在一段時間內生產量維持某固定水準。條件(外部)n 必須有良好的供應商系統n 必須先規劃好緊急的材料應變措施 n 必須有足夠的採購能力 缺點缺點 由於各製品的種類大不相同，實際上常有延
12、 誤或零件裝置錯誤的現象。必須具備能適用各種製品作業的夾具和製造 系統。如:彈性製造系統、群組技術。當市場需要有大幅度變動時，就會有生產量 難以配合的情形。條件條件(內部內部)n 重覆性生產(生產線型態)n 產能超過需求n 產出量必需固定(一個月內)n 採購、行銷與生產必需協調n 庫存成本高n 設備成本低n 員工為多能工優點優點 可降低製品或工程進行間半製品的庫存量。整個生產系統的產量平穩。外購件只在需要時送達且直接上線。零件的使用量會安定化。各工程及承包企業的生產負荷量會安定化。因為製程的批量小，生產線變更快速。27收益(良品率)管理(Yield management)n沿革:1980年代中
13、期由美國航空電腦定位系統開始採用 (系統允許公司依照需求預測及時更改航線價格增加競爭力)n存在目的:滿足顧客需求的資源有限,為使需求變得可預測而使用n收益管理指 調配適當的產能給適當的顧客 以適當的價格及時間使產量或收益最大化。28 從作業觀點來看下列情況下產量管理是相當有效的 作業情況 旅館業需求可依顧客作區隔 平日商業住宿 周末假日旅遊住宿固定成本高,變動成本低 清潔費低存貨一易損壞不能儲存 無法留到隔日產品可預先出售 某區房間可預留給研討會旅行社需求變動性高 旅客可能縮短住宿日數 一般企業可依需求的變動決定特定等級的價格與加值服務29產量管理系統運作-價格結構必須是顧客認為合理,價差是能
14、接受的.(離峰時Extra service,cost discount,)-處理顧客到達或開始停留時刻,兩個顧客到達時間之間隔變異.(Accurate forecast,policy of over booking,uniform service)-對服務流程的管理 (尖峰時Extra man-power,顧客自助.)-對直接衝擊顧客的超額預定及價格變異,訓練員工及管理者習以為常 (贈送禮物)30總合生產規劃的總結方法假設手法圖表法無利用試誤法來檢驗各個方案，非最佳解但簡單易懂以主生產計劃來模擬存在一個電腦控制的生產系統用來檢驗以其他方法所得的總合生產計劃線性規劃運輸模式線性及固定員工數若雇用
15、或解雇員工不被考慮時，最佳解。線性規劃單純法線性可處理任何數目的變數，但很難公式化。線性決策公式二次式成本公式利用數學解得生產率及員工數目管理係數經理人員是最好的決策者利用統計分析過去的決策搜尋決策公式任何形式的成本結構利用搜尋模式尋找總成本曲線的最低點。31 總合生產計劃總合生產計劃將公司的將公司的策略策略及及產能產能轉換成轉換成 人員需求人員需求 庫存水準庫存水準 產量水準產量水準 結論結論之一之一之一之一Aggregate Planning總合生產計劃總合生產計劃 細部排程細部排程32在規劃時保有彈性在規劃時保有彈性以應付不可避免之需求變動以應付不可避免之需求變動保有彈性之道保有彈性之道
16、 增加供應商增加供應商 訓練多能工訓練多能工 必要時必要時（如旺季）（如旺季）修正規劃修正規劃結論結論之二之二之二之二需求變動需求變動33計畫一旦選定計畫一旦選定，其成敗就繫於其成敗就繫於 執行力執行力 Simulation 先以歷史資料來模擬執行先以歷史資料來模擬執行，以確定生以確定生產計畫可適用於以前生產模式產計畫可適用於以前生產模式 結論結論之三之三之三之三生產計劃生產計劃34規劃規劃適當的產能適當的產能 於於適當的價格適當的價格 及及適時適時供予供予適當的的顧客適當的的顧客使產量或利潤最大化使產量或利潤最大化結論結論之四之四產量管理產量管理為提供企業調節需求的有效工具；可以為提供企業調
17、節需求的有效工具；可以協助企業更有效率的運作協助企業更有效率的運作35價格與服務時間矩陣價格固定變動持續時間可預料象限1電影、會議中心運動場/競技場象限2旅館、航空 租車、遊艇不可預料象限3餐廳、高爾夫課程網路服務供應商象限4不間斷地看護醫院36範例解析：範例解析：排定排定Jason Enterprises(JE)一至一至六月的綜六月的綜合生產需求，己知之資訊如後，請就下列合生產需求，己知之資訊如後，請就下列三個三個生產計劃生產計劃分析其分析其生產生產成本，擬定成本，擬定生產生產策略策略Case 1：等量生產等量生產改變員工人數改變員工人數Case 2：員工人數固定員工人數固定允許存貨允許存貨
18、及及缺貨缺貨Case 3：員工人數固定員工人數固定 可外包可外包37JE現況現況之一之一38JE現況現況之二之二39 Case 1A：等量生產等量生產改變員工人數改變員工人數H=840Case 2A：員工數固定員工數固定允許存缺貨允許存缺貨P=1041Case 2B：員工數固定員工數固定允許存缺貨允許存缺貨P=1242 Case 1B：等量生產等量生產改變員工人數改變員工人數H=943Case 3A：員工人數固定員工人數固定 可外包可外包P=1044Case 3B：員工人數固定員工人數固定 可外包可外包P=1945Compare46各種生產計畫各種生產計畫細部成本細部成本分析分析47各種生產計
19、畫各種生產計畫總成本總成本分析分析48J E最低最低總成本總成本生產計畫生產計畫Case 2B：員工人數固定員工人數固定12人人 允許存貨允許存貨及及缺貨缺貨49各種生產計畫各種生產計畫單位小時成本單位小時成本分析分析50J E最低最低單位小時成本單位小時成本生產計畫生產計畫Case 1A：員工人數變動員工人數變動 等量生產等量生產51個案：Bradford製造工廠-工廠生產規劃需求與工作天成本安全存貨52a.Case1.固定生產線數不加班；允許存貨及缺貨(期初有 60 位員工,10條生產線)53b.Case2.改變生產線數不加班；允許存貨及缺貨(期初有 60 位員工,10條生產線)54c.Case3.改變生產線數不加班,等量生產(期初有 60 位員工,10條生產線)55d.Case4.改變生產線數及加班,等量生產(期初有 60 位員工,10條生產線)56成本分析比較表57成本結構分析比較58解析成本n庫存成本遠低於缺貨成本n雇用成本與解雇成本佔比例不高n直接人工成本佔總成本比例高(7599%)n最低成本n總成本Case 4n單位成本Case2 and Case459決策依據n成本以總成本與單位成本考量-Case 4:n改變生產線數及加班,等量生產n無缺貨損失n生產當季需求及安全存量n其他因素內部:目標/策略/人力/財務/外部:市場/產業/產品/6061