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1、人力资源获取与再配置彭剑锋彭剑锋人力资源管理研究 第七讲主要内容n第一部分：企业人员获取与再配置系统模型n第二部分：企业人员获取再配置中的问题n第三部分：人力资源招聘录用程序方法n第四部分：企业内部人才竞争淘汰机制n第五部分：企业人才退出机制与管理第一部分：人力资源获取与再配置的概念和系统模型n1、人力资源获取、人力资源获取n 人力资源的获取是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。n 这一获取过程有广义和狭义之分：n 狭义的人力资源获取仅指企业通过组织外部和内部渠道招聘员工的活动n 广义的人力资源获取则在狭义的基础上，涵盖了从组织内部发现员工的新价
2、值、通过培训使得员工人力资本增值等过程，即人力资源在企业内部的再配置过程。n2、人力资源再配置、人力资源再配置：人力资源的再配置是组织通过一定的程序和方法，重新认识和培育员工的价值，实现人与岗位动态调节与科学匹配的过程。人力资源获取与再配置的系统模型人力资源获取与再配置的系统模型 组织战略组织战略人力资源规划人力资源规划人员需求计划人员需求计划绩效考核绩效考核绩效改进需求绩效改进需求职业生涯发展职业生涯发展工作轮换需求工作轮换需求人员招聘与甄选外部招募策略外部招募技术人员甄选技术人员录用程序人力资源再配置职位升降与工作轮换竞聘上岗与末位淘汰人才退出与内部创业待岗与裁员管理工作与人的动态匹配工作
3、与人的动态匹配人人 力力资资 源源获获 取取需需 求求人人力力资资源源获获取取的的途途径径与与方方式式方式方式客客观观依依据方式据方式外部劳动力市场外部劳动力市场内部劳动力市场内部劳动力市场第二部分：第二部分：企业人力资源获取与再配置中的问题企业人力资源获取与再配置中的问题n如何依据企业的人力资源战略确立招募策略（外部招募为主还是内部人才招募与培养为主？招募潜能高的人还是招募有经验的人？）n如何对外部劳动力市场的人才供给分析，各类人才的稀缺程度分析，如何进行人才的市场薪酬调查？n企业的内部人才市场和外部人才市场的相互流通（人才需求的波峰与波谷，不同区域人才供给和需求平衡中的成本与文化问题）？如
4、何形成人才生态圈（一个企业以其雇主品牌为核心形成的组织内外部人才市场相互依赖相互流动的有机系统）？什么叫做最佳雇主，如何成为最佳雇主？如何提升企业的人才招聘品牌价值？n企业核心人才流动意愿调查，分层分类的人员流动率预测，核心人才的吸纳与保留策略n人才招募录用的成本分析，如何提高人才招募录用的有效性？人才招募录用科学的程序方法确定？n人才招募的渠道与策略选择（广告、推荐、校园招募、人才交流会、中介服务机构、网络招募、猎头）n人员甄选的程序与方法选择（标准与依据、素质模型、面试、笔试、评价中心、心理测试）n晋升与降职管理n企业内部人才竞争淘汰机制与员工竞聘上岗n工作轮换与员工能力多样化n人才退出机
5、制与人才退出途径n裁员与裁员管理n人力资源的整合（区域人力资源的整合，管理人员与专业技术人员的跨地区调配与流动，外部专家人才的利用与管理）n如何处理新老创业者的矛盾，空降部队与地面部队的矛盾？n如何解决冗员与人才短缺并存的矛盾？中国企业人力资源获取与再配置中的问题中国企业人力资源获取与再配置中的问题第三部分：第三部分：人力资源招聘录用程序方法人力资源招聘录用程序方法n人力资源招聘录用的四个阶段n招聘准备阶段n招聘实施阶段n招聘录用阶段n招聘审核阶段用人单位提出申请企业的HR需求、现状分析与未来需求预测企业的HR供应分析和对未来的供应预测人力资源规划人人力力资资源源主主管管部部门门审审核核分分析
6、析预测预测最最高高决决策策层层进进行行人人才才招招聘聘决决策策确 定 招聘政策、规 划、标 准、数 量 与职 务 说明确定主办单位主管预算期限发发布布招招聘聘公公告告吸吸引引应应聘聘者者招招聘聘测测试试选选拔拔审审核核批批准准通通知知录录用用招招聘聘评评估估广广告告文文件件纸纸笔笔考考试试直直接接面面试试心心理理测测试试情情景景模模拟拟电电脑脑仿仿真真填写求职申请书招聘录用程序图审核现时审核现时需求与未需求与未来预测的来预测的真实性真实性一、招聘准备阶段一、招聘准备阶段n制定招聘计划n明确招聘策略n组建招聘团队n选择招聘来源和渠道1、制定招聘计划n获取人员需求信息n人员需求一般发生在以下几种情
7、况：n人力资源规划中明确规定的人员需求信息n企业在职人员离职产生空缺n部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准。n选择招聘信息的发布时间和发布渠道n初步确定招聘团n初步选择确定考核方案n明确招聘预算n编写招聘工作时间表n草拟招聘广告样稿 2、明确招聘策略n招聘地点策略：n在全国乃至世界范围内招聘企业的高级管理人才或专家教授n在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才n在招聘单位所在招聘一般工作人员和技术工人n招聘时间策略：n出现职位空缺后，确定每一招聘步骤可能占用的时间，以便决定填补空缺职位需要花费的全部时间n设置一个实际的时间线，从希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始进行倒算n雇佣一个
8、符合质量要求的雇员的时间目标一经确定，就要将这种时间与空缺岗位可以等待的时间进行比较。在有些情况下，招聘所要花费的时间比等待的时间要长，在这种情况下，不要迫于完成雇佣目标的压力，轻易降低雇佣标准。对付这种职位空缺的典型方法有：外包给他人，雇佣临时工人以及职位职责的再分配。n招聘渠道或方法的选择：招聘渠道或方法的选择：n企业可以根据招聘计划所要求的候选人的数量和类型来选择不同的招聘方法和渠道。在后面的渠道选择中将会重点介绍这一内容。n组织宣传策略组织宣传策略：n人员招聘是组织向社会展示形象的机会，因此应该密切地与人才及媒介沟通。组织在招聘过程中应创造尊重知识、重视人才的氛围，给社会以良好的印象，
9、增强组织吸引力，能够吸引人才主动来到企业。n招聘招聘备择备择方案方案设计设计：n招聘的成本比较高，因此公司在招聘之前应认真考虑它的备择方案，包括兼职雇员和临时工，雇员租赁和策略性外包等。2、明确招聘策略（续）3、组建招聘团队招聘与选拔在直线和职能部门之间的职责划分招聘与选拔在直线和职能部门之间的职责划分 部门主管人员（直线人员）的活动人力资源管理专业人员的活动招聘与选拔职责列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析向人力资源管理解释对未来雇员的要求以及所要雇佣的人员类型描述出工作对人员素质的要求，以便人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案同候选人进行面谈，作出最后的甄选决策在部门
10、主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书制定出雇员晋升人事计划开发潜在合格求职者来源并开展招聘活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑n招聘团队组建的原则：n知知识识互互补补：不同知识结构取长补短，互为补充，丰富招聘团队整体的知识深度和广度，易于对不同知识结构的人员进行考评。n能能力力互互补补：招聘团队要为企业招聘各个岗位的员工，如果招聘团队中有的人懂生产、有的人精通销售、有的人了解办公室工作，各种不同能力的人组合在一起，则便于招聘企业各个不同岗位的员工。n气气质质互互补补：不同的招聘者具有不同的心理特征和气质，将不同气
11、质的考评者组合在一起，可消除招聘工作中由于某一种气质类型员工的心理偏差或者成见而造成的误差。n性性别别互互补补：不同的性有不同的长处，而且性别互补可以避免招聘过程中的性别歧视或性别优势，有利于正确地评价人才。n年龄互补：年龄互补：年龄的差别体现了精力、知识、经验、处理问题的方式、思维方式等方面的差别。因此，不同年龄的招聘者组合在一起，更能客观地对不同年龄阶段的应聘者进行正确的分析，把招聘的工作完成得更好。3、组建招聘团队（续）4、招聘来源和渠道选择n根据招聘的来源，企业招聘通常可以分为内部招募和外部招募。n内部招募的方法包括：工作公告和工作投标、管理人才储备和继任人计划、内部调动和工作轮换等n
12、外部招募的方法包括：招聘广告、人才职业中介机构、各种社会招聘会、各类相关校园招聘、安排学生实习、利用猎头公司、网络招聘、通过专业协会学会介绍等 内部招募和外部招募优劣评价利弊内部招募可提升被提升者的士气可更准确地判断员工能力可降低招募的风险和成本可调动员工的工作积极性，充分利用内部资源成功的概率高易出现思维和行为定势，缺乏创新性，从而使组织丧失活力未被提升的人可能士气低落易引起内部争斗或“近亲繁殖”选择范围有限，组织中最适合的未必是职位最适合的外部招聘新鲜血液有助于拓宽企业视野方便快捷，且培训费用少在某种程度上可平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系可能引来窥探者可能未选到适应该职务或企业需要的人
13、影响内部未被选拔的申请者的士气新员工需较长的“调整适应期”内部招募部分技术一n工作公告和工作投标：n工作公告就是在企业内部发布人事信息，及时向员工通报内部现有工作职位空缺，让具有任职资格和条件的求职者前来应聘。企业一般用这种方法来招聘有一定职位级别的管理人员或专业技术人员。实行职位公告需要考虑资格问题，职位公告的内容和范围，减少对原有员工的负面影响，保证公开性和时间安排的问题。n工作投标则是允许那些自认为具备应聘所需资格的员工申请公告中的职位的一种自荐技术。内部招募部分技术二n管理人才储备和继任人计划管理人才储备和继任人计划n管理人才储备内容管理人才储备内容：n 重点保存好管理人才的能力资料n
14、确认哪些人员有潜力并可以晋升到更高层次的职位n人才储备的资料信息包括：工作经历、教育背景、优势与劣势评价、个人发展的需求、目前及将来提拔的潜力、目前工作业绩、专业领域、工作特长、地理位置偏好、职业目标与追求、预计退休时间、个人历史（含心理评价）n继任人计划内容：继任人计划内容：n1、把管理开发与人力资源规划连接起来。根据对未来几年人员配备需要的预测，继任规划应详细指出关键的管理职位应配备的人员目标。n2、规定管理要求。以工作分析中的信息为根据，规定每个目标岗位所需人员的资格要求。n3、评估管理潜力。组织必须对其雇员的能力和职业生涯兴趣进行评估，识别能够提拔或攀升到管理层级、具有很大潜力的人员。
15、n4、确定职业生涯途径。企业要为每一个颇具潜力的候选人找出一条职业生涯路径，标明一连串按顺序排列的具体职务，带领其逐步攀等组织阶梯以达植物目标。n5、开发替换图表（简化的继任卡）。替换图表职名了各候选人的可使用性及准备接任的各种管理岗位。（示例见下页）开发替换图表示例职位候选人某地区经理王强李明张旭目前工作表现（评价等级）435何时具有提拔资格2年前2年前现在提升潜力得分857887地位排序231外部招募部分技术一n招聘广告：招聘广告：通过广播、报刊、电视和行业出版物等传播媒介向公众传递企业的人力资源需求信息，从而吸引求职者应聘的招募方法。利用广告进行招聘时要做好两件事情：n选择媒体：选择媒体
16、：首先要了解不同的媒体在哪些人群中利用率最高，通过了解不同地区、不同性别、不同学历、不同职业的人喜欢接触的是什么媒体，企业再决定采用什么广告方式，做到“有的放矢”，才能提高招聘广告的效益。n构思广告构思广告：有效的招聘广告是指能把组织的招聘信息以经济上最合理、时间上最迅捷的方式传达给那些具备最有效地完成工作所必需的才能的人，并促使其采取最强烈的响应行动的广告。（1）广告媒体选择技术n报纸：n使用范围：使用范围：当企业想把申请者局限在一个特殊的地理范围时，当可能的求职者大量集中于某一地区时，当有大量的求职者在翻看报纸，并且希望被雇佣时，报纸广告是最合适的选择。另外，报纸可以说是招聘那些高流失率行
17、业人员的最好方法。n优点：优点：标题短小精炼；广告大小可以灵活选择；发行集中于某一特定的地域；各种栏目分类编排，便于积极的求职者查找。n缺点：缺点：容易被未来可能的求职者所忽视；集中的招聘广告容易导致招聘竞争的出现；发行对象没有特定性，企业不得不为大量无效的读者付费；广告印刷的质量一般来说相对较差。n杂志：n使用范围：使用范围：杂志招聘广告的优缺点决定了这种方式特别适合于专业技术人才的招聘。当时间和地区限制不是最重要的时候，也可以选择杂志招聘广告。n优点：优点：专业性杂志能够使广告到达哪怕是很小的职业群体；广告大小很有灵活性；广告的印刷质量一般比较高；时限长，求职者可能会将杂志保存起来再次翻看
18、。n缺点：缺点：发行的地域太广，当希望将招聘限定在某一特定区域一般不宜使用；每期的发行时间间隔较长，需要较长的广告预约期。广告媒体选择技术n广播电视：n使用范围：使用范围：在竞争激烈的情况下，没有足够的求职者看你的印刷广告时，当职位空缺有许多种，而在某一特定地区又有足够求职者时，当需要迅速扩大影响时，要在两周或更短的时间内对某一地区展开“闪电式轰炸”时，企业都可以考虑使用广播电视进行招聘广告。n优点：优点：只要观众收听或者收看了节目，一般都不会被忽略；能够比报纸和杂志更好地让那些不是很积极的求职者了解到招聘信息；可以将求职者来源限定在某一特定地域；极富灵活性；比印刷广告更能有效地雇佣气氛；较少
19、因为广告集中而引起招聘竞争。n缺点：缺点：只能传递简短的、不是很复杂的信息；缺乏持久性，求职者不能回头再了解（需要不断地重复播出才能给人留下印象）；商业设计和制作（尤其是电视）不仅耗时而且成本很高；缺乏特定的兴趣选择，为无效的广告接收者付费。广告媒体选择技术n其他印刷品：n海报、公告、招贴、传单、宣传旗帜、小册子、直接邮寄、随信附寄等等都是在特殊的场合有特别效果的方法。这些方法可以在求职者可能采取某种立即行动的时候，引起他们对企业雇佣的兴趣，而且极富灵活性。但是这些方式自身的作用非常有限，必须与其他招聘方式相结合，方能产生良好的效果。n适用范围：适用范围：在一些特殊场合，如为劳动者提供就业服务
20、的就业交流会、公开招聘会、定期举行的就业服务会上，可以布置海报、标语、旗帜、视听设备等；当求职者访问组织的某一工作地时，可以向他们散发招聘宣传材料。广告媒体选择技术（2）招聘广告制作技术n招聘广告的结构要素和内容要素：n组织简介，如雀巢公司是全球著名的跨国食品公司之一，素以生产优质食品闻名于世n批准信息，如“经北京市人事局人才市场管理办公室批准”，目的是向求职者传达招聘的合法性信息n职位信息，主要包括职位名称、所属部门、招募数量等，必须真实、准确n入职要求，主要是说明申请者应具备的基本条件，包括知识、技能、能力和动力等因素，宜明确、具体、可度量和一目了然，最忌抽象、空洞等。外部招募部分技术二n
21、各类相关校园招聘：各类大中专院校可提供中高级专门人才，职业技工学校可提供初级技工人才。企业可以有选择地去某校物色人才，派人分别到各有关学校召开招聘洽谈会。为了让学生增进对企业的了解，鼓励学生毕业后到本企业来工作，征募主持人应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求，最好印发公司简介小册子，或制成录像带、印刷介绍图片。n优点：优点：n1、大学校园人才比较集中，企业能够找到相当多数量的具有比较高素质的合格申请者n2、招聘录用的手续相对比较简单n3、不仅在校园中建立了公司形象，而且还为公司和潜在的应聘者之间提供一对一对话的机会n4、年青的毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，对自己的第一份工作具有
22、较强的敬业精神n缺点：缺点：n1、许多毕业生，尤其是优秀的毕业生在校园招聘中常常有多手准备n2、刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望n3、招聘来的毕业生缺乏解决具体问题的经验，需要大量的培训和企业文化的融和n4、校园招聘对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也比较长，因此必须提前相当长的时间进行准备工作。n人才职业中介机构：一般有政府主办的就业服务机构、非营利性组织开办的服务机构、私人经营的赢利性服务机构。在利用这些机构时，要注意做到：为中介结构提供一份精确、完整的职务说明书，说明限定人员选拔过程中必须使用的程序、方法、工具，定期审阅
23、那些被接受或被否觉得申请者材料，以发现问题，修改招聘的方式、方法、程序等，尽可能与一二家信誉良好的中介机构建立长期合作关系。n使用范围使用范围：在招聘普通员工时利用这些就业服务机构效果会比较好，而招聘高级或专门技术人员则效果不佳。n优点：优点：n1、就业服务机构作为专业的中介机构，拥有比单个企业更多的人力资源材料，而且招聘筛选的方法比较科学，效率极高，可以为企业节省时间。n2、就业机构作为第三方，能够公开考核，择优录用，公正地为企业选择人才。n缺点：缺点：毕竟就业服务机构并不是企业本身，因此在进行筛选时，可能会使较差的求职者通过初选阶段而直接送到负责雇佣他们的主管人员那里，可能导致企业雇佣一些
24、不合格的人。外部招募部分技术三n猎头公司：对严格要求近期工作经验的职位来说，其竞争者及同一行业或同一地区的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。n猎头公司是可以专门有偿地为特定组织寻找适合特定职位的最具条件的人才，并尽力挖角的机构，也称为高级管理人员代理招聘机构。这类机构主要是为需要人才的单位搜寻高层管理人才。n要选择信得过的猎头公司，确定猎头公司能够圆满完成整个招聘过程（在商定的年限内，猎头公司不得把招聘来的人才再挖走），要会见该机构中负责本企业人才招聘的经理，预先问清确定收费标准（通常是职位年薪的3040），对该机构过去的客户进行调查等。n评价：作为主要为企业搜寻高级人才的就业服务机构，猎头公
25、司在搜寻高层管理人才和专门技术人才方面具有很大的利用价值。它们同许多已经被雇佣并且没有太大积极性变换工作的高级人才都保持着联系；能够对企业的名称保密，一直到职位候选人搜寻过程到最后阶段为止；可以替企业的高层管理人员节约时间；能够帮助企业一开始就接触到高素质的应聘者。外部招募部分技术四二、招聘实施阶段二、招聘实施阶段n应聘申请受理n笔试n面试n人员测评技术1、应聘申请受理n（1）申请表的筛选：n申请表是否填写完整n确定申请者是否看懂了并遵照申请表的指示来填写n确定自己是否看懂了申请者所提供的信息n申请者提供的信息能不能起作用n制定一张筛选申请表的调查表n如果条件允许应使用自动化技术辅助筛选n（2
26、）简历的筛选：n注意与工作相关n注意风格的契合n注意有无应警惕的东西n略去有歧视的信息n把结论留待看完以后再下n制作一份个人履历筛选调查表应聘申请受理n（3）阅读求职信：n看职业素养n看独创性n看分析概括能力n（4）推荐证明材料检查：n文凭的检查：n1）观察法：通过肉眼观察和与真文凭的对比来识别假文凭。n2）提问法：通过对应聘者的学识、常识和能力的提问来鉴定文凭的真假是最有效的方法。n3）核实法：可以通过与文凭所在学校的学籍管理部门取得联系，或者上教育部的相关网站，让他们协助调查文凭的真伪性。n证明信或推荐信的检查：n1）请证明信或推荐信的写作者首先明确自己与所证明人之间的关系，并如实告知与被
27、推荐者的认识时间和认识程度。n2）请写信人用实例来支撑自己的观点或评价。2、笔试n论文式的笔试论文式的笔试：它以长篇的文章表达对某一问题的看法，以展示自己所具有的知识、才能和观念等。n优点：易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力等n缺点：评分缺乏客观的标准，命题范围欠广博、不能测出应聘者的记忆能力。n测测验验式式的的笔笔试试：它是以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的记忆能力和思考能力。n优点：评分公正，抽样较广，能免除模棱两可及取巧的答案，可以测出应聘者的记忆力，试卷易于评阅n缺点：不能测出应聘者的推理能力、创造能力及文字组织能力，试题不易编制
28、，答案可以猜测。3、面试n(1)模式化（结构化）的面试：模式化（结构化）的面试：它指招聘者先调查应聘者的背景、资料，再精确地审核应聘书中的资料，然后根据审核结果，配以工作说明书，逐一地以所列的问题来询问应聘者。结构化面试一般包括四类问题：情境问题，工作知识问题，工作样本模拟问题，求职者要求问题。n(2)非指导性的面试（非指导性的面试（“聊天式聊天式”面试）：面试）：指招聘者海阔天空地与应聘者交谈，不知不觉中引导至面试的正题。n(3)状况面试：状况面试：这也称问题式面试，其方法是招聘者对应聘者提出一个问题或一套计划，要他设法解决或完成。其目的在于了解应聘者对于该项特别工作或在该特殊情况下，所表现
29、的成就如何。n(4)压力式面试：压力式面试：所谓压力式面试是经由招聘者有意地对应聘者施加压力，使之焦虑不安，以探究应聘者在这种压力状况下如何来应付。这种面试方式特别适用于对高级管理人员的测试。n（5）论文答辩：）论文答辩：论文答辩是一种最复杂的面试方法，一般在招聘高级管理人员时选用这种方法。论文答辩要求被试先完成一篇测试委员会指定的论文，论文提交后，由测试委员会指定专门时间和地点，请被试者报告论文的主要内容，然后主试提各种有关论文的问题，要求被试者当场回答。论文答辩可以全面了解被试者的心理素质和实际工作能力，以及工作经验。但是组织工作量大，时间较长，费用较昂贵。n（6）能力面试：）能力面试：能
30、力面试是一种新的面试方法。与注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中，面试官要试图找到过去的成就中所反映出来的特定优点。要确认这些优点，面试官要寻找STARs-即情景、任务、行动和结果。能力面试大致的步骤如下：n首先，检查岗位规划，明确需要。例如，一个管理职位需要有领导才能，或是在高层作出明确表述的通力，或是促进团队中彼此相互作用的能力。n其次，明确相对地位（作用）后，候选人要被问及他们是否担当过这种角色，或在过去的岗位中是否处于类似的情景。n一旦面试官发现候选人过去有过类似经历，下一步就是确定他们过去负责的“任务”，然后了解一旦出现问题他们通常
31、所采取的“行动”，以及“行动”的结果究竟如何。n（7）随机回答：）随机回答：随机回答是一种比较复杂的面试方法。它由主试事先编制若干道题目，分别写在每一张纸上，一张纸上可以有一道题目，也可以有几道题目，应该尽可能使每一张纸上的题目难度相似，然后主试把纸条密封起来，让被试者随机抽取其中的一张纸条，并根据纸条上的题目来回答，其间主试可以根据需要提问一些有关问题，以此来了解被试者的心理素质和潜在能力。随机问答要求被试者心理素质比较全面，可以了解一个群体的许多信息，但每个个体的成绩有一定的偶然性，被试者受到的心理压力也比较大。n（8）行为描述（）行为描述（DB）面试：）面试：这是基于行为的连贯性原理发展
32、起来的。主考官在这种面试中所提的问题，都是从工作分析中得到的。通过提问应聘者过去的工作经历，以判断应聘者在特定的工作情形下，什么是有效的与什么是无效的行为行为模式，来预测他在本组织中将会采取的行为模式。4、人员测评技术n（1）标准化测验和非标准化测验：）标准化测验和非标准化测验：标准化测验是指经过标准化程序的测验。非标准化测验是指没有经过标准化程序的测验。n（2）成就测验、能力测验和人格测验：）成就测验、能力测验和人格测验：这是根据测验的内容进行的分类。n成就测验：适用于测量个体经过某种正式教育或训练后对知识和技能掌握的程度。因为所测的主要是学习成绩，所以又叫做学绩测验。n能力测验：是用于测量
33、个体现有的知识、经验和技能水平，或某种行为可能达到的水平，偏重于学习的潜能。n人格测验：是用来测量性格、气质、兴趣、态度、品德、信念等方面的个性心理特征，即个性中除去能力以外的其他部分。n（3）描述性测验、诊断性测验和预测性测验：）描述性测验、诊断性测验和预测性测验：这是根据测验的目的进行的分类。n描述性测验：用于描述个体或团体的某种心理特征的状况，如成就、能力、性格、兴趣、知识水平等。n诊断性测验：往往与具体的学习内容相连，强调特定课程或教育培训所针对的技能。n预测性测验：主要用来预测个体将来的表现和所能达到的水平。它所针对的目标是较长一段时间后的行为表现或水平，例如成就测验。n（4）常模参
34、照测验和标准参照测验：）常模参照测验和标准参照测验：根据对测验解释时所采用的标准进行的分类。n常模参照测验：侧重于把测验分数与某个常模进行比较。n标准参照测验：重视测量被针对某项知识、技能的掌握情况，而不必考虑其他人的表现。n（5）个别测验和团队测验：）个别测验和团队测验：根据测验对象的多寡进行的分类。n个别测验：每次只有一个受测者，通常是由一位施测人员受测者的行为反应有较多的观察与控制机会。n团队测验：是在同一时间内由同一位施测人员对多数人进行测量。n（6）速度测验和难度测验：）速度测验和难度测验：根据测验的难度和时限进行分类。n速度测验：包括了许多简单题目，对完成的时间有所限制，主要用于测
35、验反应速度。n难度测验：对时间的限制并不严格，但是测验也包括了一系列有一定难度的题目，有些题目很难，受测者几乎不可能完成。所测量的就是被试解答难题的最高能力。n（7）文字和非文字测验：）文字和非文字测验：根据测验所使用的材料进行的分类。n分字测验：又称纸笔测验，所有的项目只包括文字材料，受测者也需要用文字作答。n非文字测验：是由非文字材料构成，如图画、机械操作等。由于它通常要求受测者动手操作，因此，又称作操作测验。n（8）最高行为测验和典型行为测验：）最高行为测验和典型行为测验：根据测验的要求进行分类。n最高行为测验：要求受测者尽可能做出最好的回答，主要与认知过程有关，有正确答案。n典型行为测
36、验：要求受测者按通常的习惯方式作出反应，没有正确答案。n（9）构造性测验和投射性测验：）构造性测验和投射性测验：根据测验的性质进行分类。n构造性测验：其所呈现的刺激和受测者的任务是明确的。n投射性测验：刺激没有明确意义，问题模糊，对被试的反应也没有明确规定。三、招聘录用阶段三、招聘录用阶段n1、录用决策：n背景调查：n对打算录用的求职者的简历，工作申请表和推荐材料存有疑点或某些特别重要而不便于向求职者个人调查的情况，企业应向有关方面调其个人档案或组织其他内容的背景调查，弄清求职者的社会背景和历史背景。n全面审查应聘人的所有资料，有助于挑选出合格的候选人，背景调查包括犯罪记录、信用状况、工作经历
37、、学历和从业许可等。企业可以借助于专门的商业调查公司完成这项工作。犯罪背景调查犯罪背景调查范围范围刑事犯罪。正在审理的案件，包括案件性质，宣判时间和现阶段审理状况。这项调查通常要追溯过去7年内候选人有无犯罪记录。相关信息通过查阅人事档案获得。对正在审理的案件，可以在全国法院互联网的开庭公告，或者各地法院的案件审理记录中查询。下面是全国法院互联网的网址：www.chinacourt.org信誉报告信誉报告范围范围信誉记录。公开信息，比如抵押、破产等记录，前雇主的评价等。国内很多城市正在建立市民信誉档案，不过现阶段要进行核查恐怕更多的是从前雇主那里得到相关的信息。职业背景核实职业背景核实范围范围基
38、本的雇佣信息。包括职位，就职时间，薪水状况，离职原因等。这些情况可以从前雇主那里得到。职业证明人访问职业证明人访问范围范围这是在职业背景基础之上更深入的核查，包括工作职责，工资水平，优缺点，是否会被重新聘用等。教育背景核查教育背景核查范围范围学位证书，毕业证书，获得学位的时间等。网上有2000年以后的学历证书验证系统 n作出录用决策：在进行决策时有两个选择：一是在候选人之间进行选择，二是在候选人和招聘标准之间进行比较。如果比较的结果没有一个人能够符合要求，也有两种选择，一是进行重新招聘，二是在原来的招聘者中进行重新选择。n2、吸引优秀的应聘者：让筛选合格的候选人决定加入本企业也是招聘工作中重要
39、的一个环节，因为优秀的候选人总是会有多家企业在竞争。n让最优秀的应聘者尽量地多了解企业信息，这样能够使得他们对企业有更深入的了解n在优秀的候选人与企业之间寻找共同点n提前拟定企业与应聘者在报酬方面的谈判立场n要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不要让他们过久地等待。n要让优秀者了解筛选和录用过程的所有信息，这样才能吸引他们。n3、通知应聘人员：n录用通知书：在录用通知书中，应该明确什么时候开始报到，在什么地点报到。应该附录如何抵达报到地点的详细说明和其他应该说明的信息。n拒绝录用信：对于未录用者，可以通过电话和可以通过辞谢信的方式来通知应聘者 n4、签订劳动合同四、评估审核阶段四、评估审核阶段 n
40、1、招聘成本评估：、招聘成本评估：是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本评估是鉴定招聘效率的一个重要指标，如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。n2 2、录用人员评估：、录用人员评估：录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。n判断招聘数量的一个方法是看职位空缺是否得到满足，雇佣率是否真正符合招聘计划的设计。n录用比录用人数应聘人数n招聘完成比录用人数计划招聘人数n应聘比应聘人数计划招聘人数n衡量招聘质量是按照企业的长、短期经营指标来分别确定的：在短期计划中，企业可根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来
41、认定招聘质量；在长期计划中，企业可根据接受雇佣的求职者的转换率来判断招聘的质量。n3、招招聘聘小小结结：评估工作完成以后，最后一项工作就是对招聘工作进行小结，对招聘的实施、招聘工作中的优缺点等进行仔细回顾分析，撰写招聘小街，把招聘小结作为一项资料存档，为以后的招聘工作提供信息。第四部分：第四部分：企业内部人才竞争淘汰机制n一、竞聘上岗：一、竞聘上岗：n是指全体人员，不论职务高低，贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。同时，员工自己也可以根据自己的特点和岗位的要求，提出自己的选择希望和要求。n竞聘上岗既是一种人才测评方法，又是一种干部任用方式。n竞聘上岗，重在“竞”字，应聘者依据
42、同样的规则，在短时间内，高强度的展示自己的综合素质和领导能力。是用“赛马”的方式选才。n竞聘上岗要求全体人员，不论职务高低，贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。n通过竞争上岗，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场观念和竞争意识，鼓励员工不断创新，不断自我提升，为组织注入新的活力。n竞聘上岗有利于打破因循守旧，固步自封的传统观念，摒弃论资排辈，倚老卖老的落后的体制。n竞聘上岗有利于强化员工的使命感、责任感，在看到危机和不足的同时，鼓足勇气，提高信心。竞聘上岗与一般招聘的区别特点形式适应范围评价人员竞聘上岗n 考察综合素质和领导能力n对抗性强n费用较高n影响面大，定期n以内部员工为主
43、n 个人素质测评n 公文处理n 无领导小组讨论n 竞聘会n 选拔中高层n 专业人员转为管理人员n 企业高层n内外部管理专家n 竞聘会员工观众一般招聘n 重点考察专业素质n 以外部招聘为主n 运作简便n 个人素质测评n 面试n 专业测试n 各类专业人员和事务人员及工人n 人力资源部n 部门主管二、末位淘汰n末位淘汰：“末位淘汰”是近年来企业引入较多、但同时存在较大争议的管理手段。n所谓“末位淘汰”是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，
44、为企业获得竞争力。n通过末位淘汰，可以在企业内部建立能上能下、相互竞争的工作氛围，最大限度的激发员工的内在潜力，同时组织可以通过末位淘汰，优化组织人力资源存量，保持组织不断有新鲜血液的注入，避免僵化。但目前在中国的实践中出现了较多的负面效应，因此也招致较多的批评。n比较典型的有著名跨国公司GE活力曲线；海尔“三工并存、动态转换”的模式实现组织内部的人力资源配置；万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”等。一些人对末位淘汰的批评一些人对末位淘汰的批评其他人对批评的反批评其他人对批评的反批评可能形成人人自危的感觉，使所有人在工作中都没有了安全感“大锅饭”才有安全感，俗话说：为人不自在，自在不为人。要想
45、跟上时代就得永远象张瑞敏所说：战战兢兢，如履薄冰。如果某类岗位中现有职工的工作表现和业绩整体突出或整体较差，那么极有可能出现一些优秀人员被淘汰或一些不合格人员却被继续留用的情况事物发展总是不平衡的，市场经济的规律就是资源总是流向需求最大的领域，允许或鼓励员工进行横向流动，这个问题不就解决了吗？这样也有利于培养企业所需要的通才。不能避免现有职工在对本类岗位新近人员的考核中存在去优挑劣的倾向这不是末位淘汰产生的问题，而是这个单位的管理人员素质太差，容易造成同类岗位中同事关系的紧张刘国梁和孔令辉不是很好的朋友吗？没有证据表明：运动员比在“大锅饭”体制下工作的同事之间的关系更紧张；相反，这样做很不公正
46、，甚至很不人道，企业不断地将那些竞争能力较弱的人淘汰出去，难道企业应该成为一个战场吗？我们并不认为人类社会应该处处充满竞争，但人类要不断进步，就至少需要一个行业永远有竞争，这个行业就是企业；人的生活目标和能力是有很大差别的，通过竞争淘汰使人们发现自己，并找到最适合自己的工作，这才是最大的人道。国内对末位淘汰的批评与反批评 在创业时期为企业做出了巨大贡献的老员工，难道也要末位淘汰吗？对！末位淘汰没有例外。但是，对已经失去竞争力或不愿再奋力拼搏的创业者，应该像联想那样对他们做出合情合理的福利安排。GE对末位淘汰的批评的反驳：“有些人认为，把我们员工中底部的10清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非
47、如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：你走吧，这地方不适合你。而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷”。“认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩?”杰克韦尔奇国内对末位淘汰的批评与反批评（续）一些人对末位淘汰的批评一些人对末位淘汰的批评其他人对批评的反批评其他人对批评的反批评适合国企
48、的末位淘汰模式 如如何何进进行行末末位位淘淘汰汰？使招聘、测评、职位分析、职位评价，绩效考核、薪酬福利、晋升、培训、流动等都尽可能地实现公开、公平、公正，量化、科学。将将员员工工淘淘汰汰到到哪哪里里去？去？定期（如半年）进行全员考核，根据绩效表现，将员工分为优秀、合格、试用、内部淘汰（内部下岗）四类，建立企业内部劳务市场（包括为内部下岗的员工专门开辟新的就业领域），如连续二次成为试用员工，必须内部下岗，在企业内部劳务市场培训，提高技能和素质后，重新竞争上岗。四工的待遇可以差别很大，优秀员工的比例大概20%比较合适，内部下岗率保持在5%左右。优秀员工的薪酬福利必须对外具有竞争力。可可以以使使每每
49、个个员员工工都都能能不不断断地地进进行行自自我我提提升升通通过过自自学学或或内内部部下下岗岗培培训训，从从而而使使企企业的人才形成良性循环，不断地进行自我更新，使企业真正成为学习型组织。业的人才形成良性循环，不断地进行自我更新，使企业真正成为学习型组织。因为竞争上岗和末位淘汰是公平竞争的结果，绝大多数人都不会有意见（如高考因为竞争上岗和末位淘汰是公平竞争的结果，绝大多数人都不会有意见（如高考和奥运会），而企业却大大增强了竞争能力。和奥运会），而企业却大大增强了竞争能力。第五部分：人才退出机制与管理n企业内部创业制度：华为案例n裁员管理n裁员的程序：n做出裁员决策n制定裁员计划n宣布决定n实施裁
50、员计划裁员的程序具体实施计划第一阶段作出裁员决定第二阶段制定裁员计划第三阶段宣布决定第四阶段实施裁人计划1、把裁员最为最后的手段2、描绘蓝图1、成立核心小组2、确定计划波及范围3、听取专家意见，力求平稳过渡1、解释原因2、预先通知3、合理安排宣布的时间和细节4、进行经理培训1、坦诚相待并经常交流2、帮助员工寻找新工作3、按步行事4、公平慷慨5、允许自动离职6、广泛参与7、提供就业咨询8、留职员工培训裁员的三个关键问题n选择好的裁员时机n运用好的裁员方法n做好裁员的配套工作IBM人力资源的匹配和平衡分析图（人力资本世界，2003年10月）外部资源LEVERAGE非核心团队 NON CORE核心团