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1、第二章第二章人力资源开发与管理的基本原理人力资源开发与管理的基本原理第一节第一节关于人的哲学关于人的哲学一、人性假设理论一、人性假设理论1.经济人假设理论经济人假设理论（1）人是由于经济诱因来引发工作动机的，其目的是在于）人是由于经济诱因来引发工作动机的，其目的是在于获得最大的经济利益。获得最大的经济利益。（2）经济诱因在组织的控制之下。）经济诱因在组织的控制之下。（3）人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。）人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。（4）人的感情是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求）人的感情是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。2.社会人假设社会人假设（1）
2、人类工作的主要动机是社会需要，而不是经济需要。）人类工作的主要动机是社会需要，而不是经济需要。（2）工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调）工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义。而无意义。（3）非正式组织有利于满足人的社会需要。）非正式组织有利于满足人的社会需要。（4）人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会）人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要。需要。（1）人的需要从低级到高级可以分为多种层次，其）人的需要从低级到高级可以分为多种层次，其最终目的是满足自我实现的需要。最终目的是满足自我实现的需要。（2）人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，）人们力求
3、在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的技能和技术，以便更有弹性，能适应社会。发展自己的技能和技术，以便更有弹性，能适应社会。（3）人们能够自我激励和自我控制。）人们能够自我激励和自我控制。（4）个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突）个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突的，而是能协调一致。的，而是能协调一致。3.自我实现人假设（自我实现人假设（y理论）理论）4.复杂人假设（超复杂人假设（超y理论）理论）（1）人的工作动机是复杂的，而且变动性很大。）人的工作动机是复杂的，而且变动性很大。（2）一个人可以在组织中形成新的需求和动机。）一个人可以在组织中形成新的需求和动机。（3）人在不同
4、的组织和不同的团体中可能表现出不）人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不同的动机模式。同的动机模式。（4）一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决）一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于它本身的动机结构与他同组织之间的相互关系。定于它本身的动机结构与他同组织之间的相互关系。（5）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式做出反应。的管理方式做出反应。西方理西方理论论经济人经济人（X）社会人社会人自动人自动人（Y）复杂人复杂人（超（超Y）中国古中国古代理论代理论性恶论性恶论性善论性善论尽性主尽性主义义流水人性流水人性内涵内涵目好色目好色耳
5、好声耳好声口好味口好味心好利心好利骨体肤里好骨体肤里好愉逸愉逸（荀子）（荀子）恻隐之新羞恻隐之新羞恶之心辞让恶之心辞让之心是非之之心是非之心心（孟子）（孟子）把个人的天把个人的天赋良能发挥赋良能发挥到十分圆满，到十分圆满，人人可以自人人可以自立。立。（梁启超）（梁启超）人性无分善与人性无分善与不善，决诸东不善，决诸东方则东流，决方则东流，决诸西方则西流。诸西方则西流。（告子）（告子）关于人性的假设关于人性的假设（二）人的需要（二）人的需要生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要成就成就需要需要马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论（三）马克思主义关于人的理论（三）马克
6、思主义关于人的理论1.人的自然属性人的自然属性2.人的社会属性人的社会属性人不能离群索居，必须在社会中生存。人不能离群索居，必须在社会中生存。人除了生存需要外，还存在着许多社会需要。人除了生存需要外，还存在着许多社会需要。人的需要存在着客观的社会尺度。人的需要存在着客观的社会尺度。人的全面发展取决于社会的高度发展。人的全面发展取决于社会的高度发展。3.人的思维属性人的思维属性二、人力资源管理开发与管理的基本原理二、人力资源管理开发与管理的基本原理1.同素异构原理同素异构原理：是指事物的成分因在空间关系及排列次序和是指事物的成分因在空间关系及排列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果，甚至结构形
7、式上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。发生质的变化。COCHHHHHHCCOHHHHHH把同素异构原理移植到人力资源开把同素异构原理移植到人力资源开发与管理领域，指同样数量的人，发与管理领域，指同样数量的人，用不同的组织网络连接起来，形成用不同的组织网络连接起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。取得完全不同的效果。2.要素有用原理要素有用原理每一个人身上都有闪光的一面，关键是每一个人身上都有闪光的一面，关键是将其放在适合的岗位上，给他创造闪光的机将其放在适合的岗位上，给他创造闪光的机会。作为一名人力资源管理者，在选拔任用会。作为一名人
8、力资源管理者，在选拔任用人员时，树立科学的用人观，扬其长，避其人员时，树立科学的用人观，扬其长，避其短。短。3.群体合力原理群体合力原理指把群体内的内耗减少到最低程度，指把群体内的内耗减少到最低程度，把内聚力组合成更强大的合作力。把内聚力组合成更强大的合作力。4.能级层序原理能级层序原理指把不同能力的人，应摆在组织内部不同的指把不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给于不同的权利和责任，实行能力与职位上，给于不同的权利和责任，实行能力与职位的对应和适应。职位的对应和适应。做到以下三点：做到以下三点：1.设立合理的能级结构设立合理的能级结构2.不同的能级应表现出不同的权不同的能级应表现出不同
9、的权利、责任、利益与荣誉。利、责任、利益与荣誉。3.能级的对应不是一成不变的。能级的对应不是一成不变的。战略层经营层操作层5.互补增值原理互补增值原理群体可以通过个体间取长补短而形成群体可以通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标，这就是互补增整体优势，达到组织目标，这就是互补增值原理。值原理。1.知识互补知识互补2.能力互补能力互补3.性格互补性格互补4.年龄互补年龄互补5.关系互补关系互补6.动态适应原理动态适应原理在人力资源开发与管理中，人与事的不适在人力资源开发与管理中，人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的
10、，是一个动态的适应过程，这就在运动中实现的，是一个动态的适应过程，这就是动态适应原理。是动态适应原理。原因：原因：1.学用不对口现象普遍存在。学用不对口现象普遍存在。2.结构失调，不平衡。结构失调，不平衡。3.新职业、新岗位的出现，旧职业、旧岗位新职业、新岗位的出现，旧职业、旧岗位的消失。的消失。7.激励强化原理激励强化原理故事：故事：一个朋友的孩子来到约翰的家里，不小心打一个朋友的孩子来到约翰的家里，不小心打破了约翰的花瓶，孩子吓得哭了。约翰怕孩破了约翰的花瓶，孩子吓得哭了。约翰怕孩子受到井下，给了这个孩子子受到井下，给了这个孩子10美元，让他到美元，让他到街上买东西吃。这孩子回到家里，把家
11、里的街上买东西吃。这孩子回到家里，把家里的花瓶也拿来砸了，孩子的父亲见了，问孩子花瓶也拿来砸了，孩子的父亲见了，问孩子为什么，孩子告诉父亲，因为砸花瓶可以得为什么，孩子告诉父亲，因为砸花瓶可以得到到10美元的奖励。美元的奖励。激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发职激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。过程。激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产率，这就是激励强化原从而显著地提高劳动生产率，这就是激励强化原理理8.公平竟争原理公平竟
12、争原理公平竟争是指对竞争各方从同样的起点、公平竟争是指对竞争各方从同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖惩的竞争方式。惩的竞争方式。竞争机制产生积极效果的条件：竞争机制产生积极效果的条件：1.竞争必须是公平的。竞争必须是公平的。2.竞争有度。竞争有度。3.竞争必须以组织目标为重。竞争必须以组织目标为重。9.信息催化原理信息催化原理10.文化凝聚原理文化凝聚原理人力资源管理案例人力资源管理案例在在一一个个800人人研研究究所所里里，有有许许多多课课题题小小组组，其其中中A课课题题组组有有10个个人人。现现在在A课课题题组组要要选选一一位位组组长长
13、，三三位位高高工工都都有有希希望望。王王工工，45岁岁，年年轻轻、有有能能力力、善善于于创创新新，曾曾获获得得过过两两项项科科研研成成果果奖奖，英英语语能能书书写写、阅阅读读，口口语语也也很很流流利利，大大家家都都认认为为他他能能被被选选为为组组长长。李李工工，47岁岁，工工作作表表现现和和自自身身能能力力一一般般，但但和和所所长长关关系系好好。刘刘工工，50岁岁，有有23年年工工龄龄，听听话话，创创造造性性差差，老老好好人人。选选拔拔结结果果出出来来后后，刘刘工工当当选选为为组组长长。没没过过多多久久，课课题题组组有有一一项项任任务务，要要为为边边远远省省设设计计一一项项工工程程，组组长长认
14、认为为王王工工有有能能力力，派派他他去去完完成成这这一一任任务务，但但王王工工告告诉诉他他，最最近近他他有有其其它它任任务务没没办办法法去去。刘刘工工让让李李工工去去，李李工工说说，这这么么艰艰巨巨的的任任务务只只有有组组长长能能干干好好，应应该该组组长长去去。没没办办法法，刘刘工工只只好好自自己己去去了了。其其实实李李工工因因和和所所长长关关系系好好，曾曾找找过过所所长长问问为为什什么么不不让让他他当当组组长长，所所长长告告诉诉他他，咱咱们们是是老老乡乡，我我要要避避嫌嫌，但但以以后后所所里里有有什什么么好好事事我我是是不不会会忘忘了了你你的的。一一天天，所所长长告告诉诉刘刘工工和和李李工工
15、，所所里里最最近近组组织织人人到到美美国国去去考考察察一一科科研研项项目目，时时间间是是一一个个月月，准准备备派派他他俩俩去去，李李工工和和刘刘工工听听了了以以后后特特别别高高兴兴，心心里里想想到到国国外外去去开开开开眼眼界界真真不不错错。就就在在李李工工和和刘刘工工去去美美国国以以后后，王王工工在在办办公公室室里里告告诉诉年年轻轻的的同同事事，现现在在不不管管干干什什么么，英英语语很很重重要要，王王工工英英语语好好，年年轻轻人人很很佩佩服服他他，结结果果年年轻轻人人上上班班时时把把工工作作放放在在一一边边，都都在在学学习习外外语语，有有的的准准备备出出国国，有有的的准准备备考考研研。而而且且
16、，王王工工还还告告诉诉大大家家，应应该该劳劳逸逸结结合合，锻锻炼炼锻锻炼炼身身体体，年年轻轻人人认认为为他他的的建建议议很很好好。一一个个月月以以后后，李李工工和和刘刘工工从从美美国国回回来来后后，发发现现所所里里几几乎乎没没有有人人工工作作，都都在在学学外外语语。他他俩俩告告诉诉大大家家在在美美国国的的一一些些奇奇闻闻趣趣事事，也也没没有有人人听听。一一天天上上午午10点点中中，刘刘工工到到单单位位给给大大家家布布置置一一项项任任务务，但但这这时时是是年年轻轻人人的的锻锻炼炼时时间间，没没有有人人理理他他，刘刘工工也也没没有有什什么么办法。办法。突突然然，有有一一天天所所长长来来到到组组里里
17、，告告诉诉大大家家，有有一一件件非非常常重重要要的的科科研研任任务务，希希望望由由有有经经验验、有能力的王工牵头负责。但是，王工告诉所长，他要调走，准备去另一个研究所工作。有能力的王工牵头负责。但是，王工告诉所长，他要调走，准备去另一个研究所工作。讨论：这个课题组现在存在什么问题？原因是什么？讨论：这个课题组现在存在什么问题？原因是什么？海尔案例海尔案例“真诚到永远真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话东方神话”。十多年前，海。十多年前，海尔还是一个亏损尔还是一个亏损100多万元，濒
18、临倒闭的集体小厂。谁也不会多万元，濒临倒闭的集体小厂。谁也不会想到，海尔人十多年的卧心尝胆，奇迹会出现。昔日的想到，海尔人十多年的卧心尝胆，奇迹会出现。昔日的“丑小丑小鸭鸭”，一跃成为中国家电器行业产品开发速度最快、规模最全、，一跃成为中国家电器行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。高的企业。神话的诞生，奇迹的出现，是和海尔集团在长期的实践中神话的诞生，奇迹的出现，是和海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。以下是海尔集所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的
19、。以下是海尔集团在用人实践中的几个例子。团在用人实践中的几个例子。一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没有将出口与内的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没有将出口与内销冰箱的销冰箱的“跟单号跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明以一项又发明以一项“发泡注料嘴发泡注料嘴”和一项新型的焊枪，才又恢复为和一项新型的焊枪，才又恢复为优秀员工。优秀
20、员工。冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自己的一切奉献给海尔事业。在海尔这个充满竞争的环境中，他己的一切奉献给海尔事业。在海尔这个充满竞争的环境中，他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来。合理化建议一个接一个，刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来。合理化建议一个接一个，小改革一个连一个，自己也由一般的员工提升为班长。最近，小改革一个连一个，自己也由一般的员工提升为班长。最近，他又为企业降耗他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为预万多元，由班长晋升为车间主任，并成为预备党员。他满怀深情地说备党员。他满怀深情地说“是海尔的用人机制给了
21、我实现自身是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间。价值的上升空间。”冰箱三厂的合格员工鄢翔主动要求承担铝管节耗的重任，冰箱三厂的合格员工鄢翔主动要求承担铝管节耗的重任，一个月内降耗一个月内降耗2.6万元，很快就被转为优秀员工。这些事例都是万元，很快就被转为优秀员工。这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制海尔集团提出并实施的用人机制“斜坡球体人才发展论斜坡球体人才发展论”和和“变相马为赛马变相马为赛马”的具体体现。的具体体现。他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业的规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰争越激烈，企业
22、的规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜标前进才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔，谈到素质，人们都认同坡上下滑的动力是人的素质。在海尔，谈到素质，人们都认同这样一种理念：这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日日事日毕
23、，日清日高事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间内，把损失降到最低点，这就是海尔管理模式。在最短的时间内，把损失降到最低点，这就是海尔管理模式。“斜坡球体人才发展论斜坡球体人才发展论”在海尔集团深入人心，为每一个在海尔集团深入人心，为每一个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己上坡加油。十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己上坡加油。“变相马为赛马变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展论的一种，实际上是斜坡球体人才发展论的一种体现、保
24、证，二者相辅相成。在海尔集团看来，企业不缺人体现、保证，二者相辅相成。在海尔集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是我们是不是将每一个人所具备的才，人人都是人才，关键是我们是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分的开发出来。为了把每一个人最为最优秀的品质和潜能充分的开发出来。为了把每一个人最为优秀的品质和潜能开发出来，海尔人变相马为赛马，并且在优秀的品质和潜能开发出来，海尔人变相马为赛马，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争机制。在竞争中选人才、用人足于市场经济竞争的人才竞争机制。在竞
25、争中选人才、用人才，就是要将人才推到他的岗位上去赛，其发挥最大的潜能，才，就是要将人才推到他的岗位上去赛，其发挥最大的潜能，去最大限度地选拔优秀人才。去最大限度地选拔优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能找到适合自己的价值的位置。正如张瑞敏总裁每一个人都能找到适合自己的价值的位置。正如张瑞敏总裁说所说所“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”海尔集团实践的赛马机制，是一个人才发现与培养的动海尔集团实践的赛马机制，是一个人才发现与培养的动态过程，是个实践态过程，是个实践-认识认
26、识再实践再实践再认识的过程。再认识的过程。这一机制最初体现在公司内部实行这一机制最初体现在公司内部实行“三工轮换制度三工轮换制度”。该制。该制度是将员工分为试用员工度是将员工分为试用员工合格员工合格员工优秀员工，三种优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致、科学的赛马规则，进行严格员工实行动态转化。通过细致、科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转化为合格员工乃至优取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转化为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员秀员工
27、。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。子，企业就砸谁的饭碗。这里的赛马，遵循着这里的赛马，遵循着“优胜劣汰优胜劣汰”。任何人，不能满足。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就
28、要被严酷的竞争淘汰。在这里，人的竞争上升到了精神的就要被严酷的竞争淘汰。在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，就是每个员工的心中装着神圣的海尔事业，不断进取，竞争，就是每个员工的心中装着神圣的海尔事业，不断进取，不断创新，才能始终立于不败之地。另外，海尔的赛马是全不断创新，才能始终立于不败之地。另外，海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可以参赛，岗岗是擂台，人人方位开放式的，所有的岗位都可以参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且是向社会开放。在这里没有身份的贵贱、年龄可升迁，而且是向社会开放。在这里没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精的大小、资历的长短，只有技
29、能、活力、创造精神和奉献精神。普通而有能力的员工可以升迁为管理人员，平凡而有才神。普通而有能力的员工可以升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。升迁不是梦，在海尔。你会被华的农民可以走上领导岗位。升迁不是梦，在海尔。你会被一种竞争上的氛围，一种朝气蓬勃的气息所深深感染。一种竞争上的氛围，一种朝气蓬勃的气息所深深感染。相马是将命运交给了别人，而赛马是将命运掌握早自己相马是将命运交给了别人，而赛马是将命运掌握早自己的手中。的手中。思考题思考题1.海尔的海尔的“斜坡球体人才发展论斜坡球体人才发展论”和和“变相马为赛变相马为赛马马”运用了人力资源管理中的什么原理？运用了人力资源管理中的什么
30、原理？2.这个案例给你的启示是什么？这个案例给你的启示是什么？第三章第三章人力资源规划人力资源规划1.人人力力资资源源规规定定的的概概念念、模模型型、意意义义及及影影响响因素。因素。2.人人力力资资源源需需求求预预测测的的方方法法（有有总总体体需需求求结结构构分分析析预预测测法法、人人力力资资源源成成本本分分析析预预测测法法、人人力力资资源源发发展展趋趋势势分分析析预预测测法法、人人力力资资源源学学习曲线分析预测法等）；习曲线分析预测法等）；3.人人力力资资源源供供给给的的预预测测方方法法（包包括括内内部部员员工工流流动动可可能能性性矩矩阵阵图图、马马科科夫夫分分析析矩矩阵阵图图、技技术调查法
31、、继任卡法等）。术调查法、继任卡法等）。4.人力资源规划的制定和执行的内容。人力资源规划的制定和执行的内容。一、人力资源规划概述一、人力资源规划概述1.定义：人力资源规划就是一个确保组织在定义：人力资源规划就是一个确保组织在适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、种类和层次等），人员（包括数量、质量、种类和层次等），并促使组织和个人获得长期效益的过程。并促使组织和个人获得长期效益的过程。2.人力资源规划的模型人力资源规划的模型人力资源规划的内容模型人力资源规划的内容模型企业目标工作分析人力资源规划业绩评估员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统员工问题处理人力资源规划的步骤模型确立目标收集信息预测需求预测人力资源供应收集反馈信息实施计划制定计划