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1、公司系统项目启动会2008200820082008年年年年12121212月月月月10101010日日日日启动会议程l l主持人发言主持人发言 l l领导致辞领导致辞l l项目情况及项目管理方案项目情况及项目管理方案 l l讨论讨论 l l会议总结会议总结 1010十三十三目录目录项目概况13项目实施计划项目管理方案42项目组织与分工项目背景和目标项目背景和目标l l项目背景项目背景项目背景项目背景uu公司对流程的管理要求越来越高。公司对流程的管理要求越来越高。uu对现有的业务流程进行了梳理，产生了构建一个业对现有的业务流程进行了梳理，产生了构建一个业务流程管理系统（务流程管理系统（BPMBP
2、M）的需求。）的需求。uu为了保证为了保证BPMBPM项目的可控，先做原型项目的可控，先做原型l l项目目标项目目标项目目标项目目标uu利用专业的工作流平台、专业的应用架构平台，采利用专业的工作流平台、专业的应用架构平台，采用构件化技术，搭建一个灵活、高效、稳定和开放用构件化技术，搭建一个灵活、高效、稳定和开放的业务流程管理系统的原型。的业务流程管理系统的原型。项目范围业务内容项目范围业务内容l l解除限售业务流程解除限售业务流程解除限售业务流程解除限售业务流程l l定向增发业务流程定向增发业务流程定向增发业务流程定向增发业务流程l l项目开发流程项目开发流程项目开发流程项目开发流程项目范围技
3、术验证项目范围技术验证l l流程引擎流程引擎流程引擎流程引擎uu符合符合WfMCWfMC流程规范流程规范uu支持程任务的支持程任务的“派发派发”、“抄送抄送”、“协办协办”、“提交提交”、“审批审批”、“退回退回”、“驳回驳回”、“取回取回”、“改派改派”、“催办催办”、“中止中止”、“作废作废”、“挂起挂起”uu支持会签功能（同一环节多人处理）支持会签功能（同一环节多人处理）uu支持流程任务的代理、代办、协办支持流程任务的代理、代办、协办uu支持流程版本的管理支持流程版本的管理uu支持流程的图形化监控和管理支持流程的图形化监控和管理uu支持流程调用外部的服务支持流程调用外部的服务项目范围技术
4、验证项目范围技术验证l l集成能力集成能力集成能力集成能力uu实现与实现与AS400AS400接口方案接口方案uu应用界面集成应用界面集成BIRTBIRT报表，支持各种灵活的报表报表，支持各种灵活的报表uu总部和深交所的信息交换技术总部和深交所的信息交换技术uu与其他系统（如统计系统，凭证电子化）的服务调与其他系统（如统计系统，凭证电子化）的服务调用用uu集成集成LDAPLDAP产品（开源产品），实现单点登录产品（开源产品），实现单点登录uu实现与短信平台、邮件服务和传真服务的接口实现与短信平台、邮件服务和传真服务的接口项目范围技术验证项目范围技术验证l l开发效率和管控能力开发效率和管控能力
5、开发效率和管控能力开发效率和管控能力uu应用基础平台开发效率和功能满足度应用基础平台开发效率和功能满足度uuSOASOA方法论的应用方法论的应用uu平台产品的学习成本平台产品的学习成本uu基于构件的图形化组装开发模式基于构件的图形化组装开发模式l l安全安全安全安全uuSSLSSL技术，相关的数据需要走加密通道（验证）技术，相关的数据需要走加密通道（验证）uu统一用户和权限管理统一用户和权限管理uu证书认证证书认证l l用户体验用户体验用户体验用户体验uu形成一套统一美观、操作性较好的界面效果形成一套统一美观、操作性较好的界面效果项目范围项目范围-方法论及资产方法论及资产l l采用采用采用采用
6、SOASOA架构和架构和架构和架构和BPMBPM平台实现业务流程平台实现业务流程平台实现业务流程平台实现业务流程l l建立建立建立建立用户基于统一应用平台（用户基于统一应用平台（用户基于统一应用平台（用户基于统一应用平台（EOSEOS）的技术）的技术）的技术）的技术规范（设计、开发、命名规范等）规范（设计、开发、命名规范等）规范（设计、开发、命名规范等）规范（设计、开发、命名规范等）l l积累一批基础构件和服务积累一批基础构件和服务积累一批基础构件和服务积累一批基础构件和服务l l为为为为用户培养熟悉用户培养熟悉用户培养熟悉用户培养熟悉BPMBPM和和和和SOASOA应用平台的人员应用平台的人
7、员应用平台的人员应用平台的人员uu对象：对象：用户人员、用户人员、用户合作伙伴人员用户合作伙伴人员uu方式：共同实施、技术指导、培训、知识文档转移方式：共同实施、技术指导、培训、知识文档转移等等目录目录项目组织与分工23项目实施计划项目管理方案41项目概况项目组织结构项目组织结构项目分工界面项目阶段项目分工界面用户普元软件计划制定制定项目计划并决定本组织的资源分配并监督、审核普元软件的资源配备；（双方协同工作）参与制定项目计划并决定本组织的资源分配；（双方协同工作）需求调研参与调研工作、提供资料、参与讨论，评审及签字确认。（双方协同工作）调研安排、收集需求、编写需求规格说明书并确认。（双方协同
8、工作）总 体/详 细设计提供接口等新系统开发所需的资料，主导定义核心数据格式，数据传输方式，不同系统之间的交互方式，编写、评审设计文档、提出修改意见、确认设计方案。定义核心数据格式，数据传输方式，不同系统之间的交互方式，系统分析和设计、编写设计文档、修改设计方案和文档。（以普元为主）系统开发参与系统开发，监督项目进度、参与项目协调会。程序开发、项目交流、保证项目进度，参与项目协调会、。（以普元为主）系统测试安装调试硬件（主机及网络设备），协助建立测试环境和进行测试，监督测试的进度及质量（双方协同工作）单元测试/功能测试/集成测试/性能测试，提出测试方案，建立测试环境，准备测试数据，编写测试案例
9、，测试系统，建立bug的追踪及fix机制，发布测试报告。提供测试支持，进行性能测试。（双方协同工作）系统演示准备安装所需要的硬件，网络，系统软硬件安装系统。提供安装与应用系统相关的技术支持。系统验收组织验收小组、审查文档、出具系统终验合格证明书。终验申请、文档准备、配合验收。技术转移整理接收普元提供的技术资料提供系统需求确定，设计，开发，测试，安装，培训等阶段中普元提供的所有技术文档资料。提供技术支持协助用户技术人员顺利接收。项目管理职责分工界面项目管理职责分工界面普元服务团队工作职责普元服务团队工作职责l负责负责BPMBPM原型项目的项目管理原型项目的项目管理l负责组织项目实施团队，完成负责
10、组织项目实施团队，完成BPMBPM原型系统的设计、开发和集成，原型系统的设计、开发和集成，并基于该项目验证并基于该项目验证EOSEOS平台和现有系统集成的有关技术点平台和现有系统集成的有关技术点l提供提供EOSEOS平台的技术培训和项目实施过程中的技术指导平台的技术培训和项目实施过程中的技术指导l提供基于提供基于EOSEOS平台实施应用项目的方法论的培训平台实施应用项目的方法论的培训l提供提供BPMBPM原型项目相关技术解决方案的培训和知识转移原型项目相关技术解决方案的培训和知识转移l在项目过程中帮助客户进行技术构件和基础业务构件的抽象和积累在项目过程中帮助客户进行技术构件和基础业务构件的抽象
11、和积累l帮助建立符合客户需求和帮助建立符合客户需求和EOSEOS平台特点的技术规范平台特点的技术规范普元服务流程项目对客户方的要求项目对客户方的要求l l保证项目参与人员有足够的时间参与项目保证项目参与人员有足够的时间参与项目保证项目参与人员有足够的时间参与项目保证项目参与人员有足够的时间参与项目uu项目经理保证有足够的时间项目经理保证有足够的时间uu专职人员需要全力保证项目专职人员需要全力保证项目uu兼职人员需要保证关键时间段参与项目兼职人员需要保证关键时间段参与项目l l配合完成项目所需内容配合完成项目所需内容配合完成项目所需内容配合完成项目所需内容uu业务需求业务需求uuAS400AS4
12、00uu测试测试uul l其他其他其他其他uu办公场地、网络、会议室办公场地、网络、会议室项目专家组成员项目专家组成员l l-用户项目服务总监，咨询顾问用户项目服务总监，咨询顾问用户项目服务总监，咨询顾问用户项目服务总监，咨询顾问uu专业服务部金融行业客户服务总监专业服务部金融行业客户服务总监uuPMPPMP，EOSEOS应用项目管理专家，主导建立了普元公应用项目管理专家，主导建立了普元公司面向构件的应用项目管理和实施过程方法论司面向构件的应用项目管理和实施过程方法论uu资深企业应用架构师，超过资深企业应用架构师，超过9 9年的企业应用设计、开年的企业应用设计、开发、咨询经验，参与过发、咨询经
13、验，参与过1010个以上金融、电信等大型个以上金融、电信等大型客户的应用建设，熟悉客户的应用建设，熟悉SOASOA架构和架构和BPMBPMuu参与过建设银行参与过建设银行J2EEJ2EE组件架构咨询、交通银行组件架构咨询、交通银行MISMIS统一架构平台、深圳电信软件构件库理论体系等多统一架构平台、深圳电信软件构件库理论体系等多个咨询项目个咨询项目普元项目经理普元项目经理l l-用户用户用户用户BPMBPM原型项目经理原型项目经理原型项目经理原型项目经理uu多个金融项目的专业服务项目经理多个金融项目的专业服务项目经理uu专业服务部金融行业资深工程师专业服务部金融行业资深工程师uu7 7年多年多
14、J2EEJ2EE应用架构设计经验和开发经验参与开发应用架构设计经验和开发经验参与开发的的j2eej2ee项目达项目达1010个以上，个以上，uu负责并参与农业银行、建设银行、交通银行等多个负责并参与农业银行、建设银行、交通银行等多个关键性项目的实施关键性项目的实施uu资深业务流程（资深业务流程（BPMBPM）和构件咨询专家）和构件咨询专家普元项目组成员普元项目组成员l l-用户用户用户用户BPMBPM原型项目资深工程师原型项目资深工程师原型项目资深工程师原型项目资深工程师uu参与多个金融项目的专业服务项目参与多个金融项目的专业服务项目uu专业服务部金融行业资深工程师专业服务部金融行业资深工程师
15、uu9 9年以上工作经验，年以上工作经验，uu熟悉熟悉J2EEJ2EE和和EOSEOS平台平台uu参与农行多个参与农行多个EOSEOS流程应用项目实施流程应用项目实施普元项目组成员普元项目组成员l l-用户用户用户用户BPMBPM原型项目高级工程师原型项目高级工程师原型项目高级工程师原型项目高级工程师uu参与多个金融项目的专业服务项目参与多个金融项目的专业服务项目uu专业服务部金融行业高级工程师专业服务部金融行业高级工程师uu1010年以上工作经验年以上工作经验uu参与过建行、交行、中信银行等金融客户的多个参与过建行、交行、中信银行等金融客户的多个EOSEOS项目实施项目实施uu熟悉熟悉EOS
16、6EOS6和和J2EEJ2EE技术技术目录目录项目实施计划32项目组织与分工项目管理方案41项目概况项目实施计划项目实施计划l l需求结束后，计划进一步细化需求结束后，计划进一步细化需求结束后，计划进一步细化需求结束后，计划进一步细化项目阶段项目阶段时间安排时间安排人员配置人员配置地点地点普元软件普元软件其他外协其他外协用户用户项目启动2008-12-8到2008-12-103人2人1人深圳需求分析2008-12-11到2008-12-31 2人3人2人深圳总体设计2008-12-22到2009-1-212人3人2人深圳详细设计和编码2009-2-1到2009-4-103人3人5人深圳系统测试
17、2009-4-10到2009-5-152人3人1人深圳系统演示2009-5-16到2009-5-203人3人2人深圳项目成果培训与技术转移2009-5-15到2009-5-251人3人1人深圳系统验收2009-5-25到2009-5-312人2人1人深圳目录目录项目管理方案42项目组织与分工项目实施计划31项目概况项目管理方案内容项目管理方案内容l l项目范围与进度管理项目范围与进度管理项目范围与进度管理项目范围与进度管理l l项目变更管理项目变更管理项目变更管理项目变更管理l l项目风险管理项目风险管理项目风险管理项目风险管理l l项目评审项目评审项目评审项目评审l l项目质量控制项目质量控
18、制项目质量控制项目质量控制l l项目日常管理项目日常管理项目日常管理项目日常管理l l项目协调和分歧处理项目协调和分歧处理项目协调和分歧处理项目协调和分歧处理l l项目沟通机制项目沟通机制项目沟通机制项目沟通机制项目范围与进度管理项目范围与进度管理l l项目范围项目范围项目范围项目范围uu根据服务合同以及根据服务合同以及BPMBPM原型项目系统需求规格说原型项目系统需求规格说明书明书确定项目范围确定项目范围l l进度管理进度管理进度管理进度管理uu使用使用BPMBPM原型项目实施计划原型项目实施计划和和BPMBPM原型项目原型项目系统功能分解与跟踪矩阵系统功能分解与跟踪矩阵对进度进行管理。对进
19、度进行管理。项目变更管理项目变更管理lCCB：二级变更机制l模板 BPM原型项目变更管理方案 BPM原型项目变更记录表项目风险管理项目风险管理l l风险识别风险识别风险识别风险识别uu风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目l l风险应对计划制定风险应对计划制定风险应对计划制定风险应对计划制定uu针对风险量化的结果，为降低项目风险的负面效应制针对风险量化的结果，为降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段的过程定风险应对策略和技术手段的过程l l
20、风险监控风险监控风险监控风险监控uu涉及整个项目管理过程中的风险进行应对涉及整个项目管理过程中的风险进行应对l l模板模板模板模板 BPMBPM原型项目周报原型项目周报原型项目周报原型项目周报项目质量控制项目质量控制l l建立完备的建立完备的建立完备的建立完备的 设计开发规范设计开发规范设计开发规范设计开发规范l l设计开发规范培训设计开发规范培训设计开发规范培训设计开发规范培训l l建立关键技术的决策记录建立关键技术的决策记录建立关键技术的决策记录建立关键技术的决策记录 BPMBPM原型项目技术原型项目技术原型项目技术原型项目技术决策记录单决策记录单决策记录单决策记录单l l建立定期走查机制
21、，并进行执行和监控建立定期走查机制，并进行执行和监控建立定期走查机制，并进行执行和监控建立定期走查机制，并进行执行和监控l l通过通过通过通过bugbug工具对工具对工具对工具对bugbug进行记录、跟踪和监控进行记录、跟踪和监控进行记录、跟踪和监控进行记录、跟踪和监控l l通过配置管理工具对项目文档进行管理通过配置管理工具对项目文档进行管理通过配置管理工具对项目文档进行管理通过配置管理工具对项目文档进行管理l l重要提交物的评审重要提交物的评审重要提交物的评审重要提交物的评审项目评审制度项目评审制度l项目计划评审项目计划评审项目计划评审项目计划评审l需求规格评审需求规格评审需求规格评审需求规
22、格评审l设计评审设计评审设计评审设计评审l原型系统验收评审原型系统验收评审原型系统验收评审原型系统验收评审项目日常管理项目日常管理l l项目组作息时间项目组作息时间项目组作息时间项目组作息时间uu周一到周五，每天上班时间为：上午周一到周五，每天上班时间为：上午8 8：3030到到1111：3030，下午，下午1313：3030到到1717：3030uu根据项目的进度，项目组可适当安排统一加班根据项目的进度，项目组可适当安排统一加班l l工作纪律工作纪律工作纪律工作纪律uu工作时间内不准做与工作无关的事情，如睡觉、浏工作时间内不准做与工作无关的事情，如睡觉、浏览与工作无关的网页等览与工作无关的网
23、页等uu客户现场时间（含休息时间）严禁玩游戏客户现场时间（含休息时间）严禁玩游戏uu项目组成员如果有事，需要提前向项目经理请假项目组成员如果有事，需要提前向项目经理请假uu最后离开办公室要锁门最后离开办公室要锁门uu遵守遵守用户公司的其他工作纪律用户公司的其他工作纪律项目日常管理项目日常管理l l项目组办公地点项目组办公地点项目组办公地点项目组办公地点uu公司公司2020楼楼l l项目成员周报项目成员周报项目成员周报项目成员周报uu按照统一模板按照统一模板:工作周报工作周报uu每周一上午提交每周一上午提交l l保密制度保密制度保密制度保密制度uu项目组所有成员对项目实施过程中的所有文档有责项目
24、组所有成员对项目实施过程中的所有文档有责任保密任保密uu遵守遵守用户公司的保密制度用户公司的保密制度项目协调和分歧处理项目协调和分歧处理l l工作协调机制和用户反馈工作协调机制和用户反馈工作协调机制和用户反馈工作协调机制和用户反馈uu面对面的沟通面对面的沟通uu每周工作周报每周工作周报uu重要会议纪要重要会议纪要uu定期开展工作回顾定期开展工作回顾uu每月进行一次客户反馈：每月进行一次客户反馈：客户反馈表客户反馈表l l分歧处理分歧处理分歧处理分歧处理uu本着相互理解的原则，基于项目按质按期完成的共本着相互理解的原则，基于项目按质按期完成的共同目标协商处理同目标协商处理uu协商无法解决，采用逐
25、级提交的机制处理协商无法解决，采用逐级提交的机制处理项目沟通机制例会制度项目沟通机制例会制度l l周例会周例会周例会周例会uu周例会定于项目启动后的每周五上午周例会定于项目启动后的每周五上午9 9：0000开始开始uu参加人员是整个项目执行小组人员参加人员是整个项目执行小组人员uu双方项目经理总结各自负责成员的本周计划执行情双方项目经理总结各自负责成员的本周计划执行情况、存在的问题以及下周计划况、存在的问题以及下周计划uu就存在的问题，与项目组成员讨论并形成解决方案就存在的问题，与项目组成员讨论并形成解决方案uu项目组成员演示本周成果项目组成员演示本周成果l l 模板模板模板模板会议记录会议记
26、录会议记录会议记录l l阶段性报告会阶段性报告会阶段性报告会阶段性报告会uu项目组设定的某项目阶段结束后、启动下一项目阶项目组设定的某项目阶段结束后、启动下一项目阶段前召开段前召开项目沟通机制日常交流项目沟通机制日常交流l lRTXRTXuuBPMBPM原型项目组原型项目组l l面对面面对面面对面面对面l l电话电话电话电话l l临时会议临时会议临时会议临时会议项目沟通机制报告纪要项目沟通机制报告纪要l l会议纪要会议纪要会议纪要会议纪要uu双方在每次的讨论中或者周例会中均书面记录讨论双方在每次的讨论中或者周例会中均书面记录讨论的要点和形成的结论的要点和形成的结论l l项目周报项目周报项目周报
27、项目周报uu双方的项目经理在每周五双方的项目经理在每周五1515点之前以电子方式发出点之前以电子方式发出给对方的项目经理给对方的项目经理 项目周报项目周报l l工时确认工时确认工时确认工时确认uu由普元方项目经理在每周一前，将普元方的所有人由普元方项目经理在每周一前，将普元方的所有人员上周工时员上周工时(含非现场工时含非现场工时)进行汇总统计，电子形式进行汇总统计，电子形式发送给发送给用户项目经理进行确认并打印，作为普元用户项目经理进行确认并打印，作为普元方参与项目的工作量的依据，同时，也作为监督普方参与项目的工作量的依据，同时，也作为监督普元方面人员工作的一种汇报形式元方面人员工作的一种汇报
28、形式 工时确认单工时确认单项目沟通机制报告纪要项目沟通机制报告纪要l l阶段性报告阶段性报告阶段性报告阶段性报告uu项目每个阶段结束后双方的项目经理通过电子的方项目每个阶段结束后双方的项目经理通过电子的方式向对方发出本阶段项目工作实施报告式向对方发出本阶段项目工作实施报告l l项目意外通报项目意外通报项目意外通报项目意外通报uu当由于对方的原因引起项目进行发生影响项目进展当由于对方的原因引起项目进行发生影响项目进展时，一方项目经理书面发出此通知，对方项目经理时，一方项目经理书面发出此通知，对方项目经理需要签字认可需要签字认可l l评审报告评审报告评审报告评审报告uu针对项目组每次提交的要求和文档，评审后，通过针对项目组每次提交的要求和文档，评审后，通过电子方式向对方的项目经理发出评审报告电子方式向对方的项目经理发出评审报告每一份付出都会在合适的时候获得相应的回报每一份付出都会在合适的时候获得相应的回报Q&A谢谢大家！