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1、 总承包（EPC）工程造价控制管理探讨 随着国内工程建设的发展，国内的工程建设市场已逐步向国际市场开发，其工程建设模式也趋向多元化。工程总承包模式（EPC）作为国际流行的工程建设模式在国内逐步得到认可和推行，我国已建成的包括鸟巢、水立方等设计先进的工程，都是工程总承包 EPC 项目的成功典范，代表了现代工程项目管理的主流。标签：总承包;EPC 项目;造价控制管理 对于项目管理工作而言，无论是工程前期筹划还是施工过程的工期、质量、安全文明等施工的管理，工程造价控制管理贯穿于工程建设的全过程和各个方面，对于企业的效益而言也是最为核心的。从工程项目的意向跟踪开始到投标报价、合同签订的价格确定、工程施
2、工过程中的造价控制到竣工结算的造价确定都离不开工程造价的控制管理，所以它是企业经营管理的核心工作。EPC 是“Engineering+Procurement+Construction”三个英文字母的缩写，即“设计+采购+建设”，也就是我们常说的总承包。EPC 总承包模式是指建设单位作为业主，通过固定总价合同，将建设工程项目发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的勘查、设计、采购、施工，并对所承包建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，通过系统优化整合，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工合格的建设工程承包模式。总承包商对有关设计技术、设备原材料选型
3、及采购、工程施工建设、完工交付使用直至质保期满，每个环节都需要大量的费用支出，因此控制工程造价，控制工程费用的支出是总包单位项目建设的第一任务。把握好合同签订的价格，在保证质量的前提下，以尽可能快的速度、最合理的人力和资源配置，少支多收，最终达到最佳经济效益，同时也要为业主减少不合理的项目投资成本，达到双赢的最佳点，这是企业的最终目标。EPC 模式将工程设计、工程管理和工程施工完美结合，有助于达到创新设计、缩短工期、提高工程质量、降低投资的目的。结合本人在*高速公路项目 EPC 管理模式下在经营合同管理中对工程造价控制管理的摸索，认为总承包单位控制工程造价、创造较好经济效益可以从以下六个方面入
4、手：1、工程总费用的预测预控 对一个工程项目进行总成本预测，是确保该工程项目能否达到期望值的一个重要手段。所谓成本预测就是采用市场价格、经验积累、统计分析等方法对工程成本进行推测和估计。总承包部成立后的首要任务就是组织有关部门和专家对项目进行费用测算。测算时应综合考虑原材料及设备目前市場价格及未来市场价格的走向趋势，国内同行业相同或类似的装置的工程造价比较，工程施工过程中可预测的和不可预测的成本支出，工程施工过程中的难点及采取的特殊措施造成的 成本支出等。通过总成本与总包价格的比较，从而确定该工程的盈利期望值。如果工程的总成本支出与该工程的盈利期望值相差较大，则应制定相应的风险应对措施，将风险
5、分散，减少已存在风险，减少不可控成本发生的概率，制定好应急措施和财力准备。如果工程的总成本支出与该工程的盈利期望值相差太大，公司无法承受由此造成的损失，应当在承包之前放弃总承包或在实施之前毅然放弃项目实施。2、建立快速高效的EPC 运作机构 目前，从事 EPC 的公司绝大多数采取矩阵式组织结构。矩阵式结构的特点是既有按部门的垂直行政管理体系，也有按照项目合同组建的横向运行管理结构。其最大的特点就是把公司的优秀人才组织起来，形成一个工作团队，为完成项目而一起工作，工作团队的领导核心是项目经理，项目经理直接向公司领导负责。EPC 的组织机构在项目合同签订后立即组建，根据项目的投资多少和施工的难易程
6、度本着精干高效的原则合理配备 EPC 项目部的人员。矩阵式的管理结构为项目部组合精干高效的团队提供了组织保证，EPC 项目部应杜绝人员繁杂、机构臃肿造成人浮于事，管理成本加大，决策过程太长，办事效率低下的现象，进而进一步加大施工成本，这一点在工程施工阶段表现得尤为突出。项目部组建后，应立即建章建制，根据公司的各项管理制度，结合工程的特点制定出项目部各岗位详细的管理制度和考核办法，统一项目部成员的思想，使每一位成员分管的工作都与成本管理挂钩，树立起全员成本核算的思想意识，建立起一支素质高、责任心强的项目管理队伍，使项目部的每一个成员都乐于身兼数职，既培养了一专多能，又降低了各项费用的支出。3、加
7、强施工总承包合同管理 按合同办事已成为业主与工程总承包单位、总包单位与分包单位的共识。合同的基本原则是平等和公正，由于业主、总承包商、分承包商各自的立场不同，在解释定义不严密的合同条款时总是朝着有利于自己的方面去解释，这就容易造成合同纠纷，虽然通过仲裁或法律可以解决，但是作为乙方来讲不到万不得已是不会这样做的。因此，对合同进行认真评审，严格合同用语是降低工程费用和减少纠纷的最好的办法。对于工程总承包单位来讲，需要对两方面的合同进行严格评审：与业主方签订的总承包合同和与分承包方签订的分承包合同。4、减少设计变更，合理优化设计 众所周知，设计是工程实施的前期阶段，虽然设计费一般只占工程总投资的1%
8、，但其对工程造价的影响可达 75%以上，通过设计，使项目的规模、标准、功能、结构等方面都确定下来，从而确定了项目的基本工程造价。因此总承包商 在设计阶段对工程造价控制的好坏直接影响着成本控制工作的成败。根据我国工程造价限额体系：投资估算设计概算施工图预算，EPC 承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照标准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。对设计阶段造价的控制一般采用限额设计。而限额设计目标是在初步设计开始前，根据批准的可研报告及其投资估算确定的。推行限额设计的关键在于提高设计人员和经济人员的经济意识和业务素质，将技术与经济有机的
9、结合起来，改变一些工程设计保守，浪费投资的做法，及时对工程造价进行分析比对，能动地影响设计，从而控制成本。在设计之前，设计人员和工程造价人员密切配合，对实现同一个功能的多个设计方案，要通过技术比较、经济分析和效果评价，择优选出技术先进、经济合理、安全可行、便于施工的方案，在投资最少的情况下，实现必要的功能，防止片面强调技术上的可行性，任意提高安全系数和设计标准，不考虑经济合理性而造成的投资浪费，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理和在经济合理基础上的技术先进，技术与经济相结合是控制投资的有效手段之一。另外严格施工图审查，减少设计漏项也是至关重要的一个
10、环节。在设计过程中，各专业设计人员应充分与业主的各专业工程师合作，经常征求他们的意见，对在合同框架内的并且相对合理的意见尽量采纳。这样做既增加了相互的信任，又减少了在工程提交时业主提出的诸多问题。设计负责人应经常组织专业设计工程师深入现场发现问题并及时处理问题，在巡检时检查现场的施工是否符合设计意图，问题越早发现，处理问题的成本越低，从而也减少了施工费用的支出。设计优化也是减少费用支出的一个重要环节。通过设计现场的巡检可及时发现各种优化设计的方法，进而制定最优的设计方案。5、加强 EPC 总承包项目大宗原材料的采购管理 对于 EPC 总承包单位来讲，所有大宗原材料由总包单位提供是最好的管理方法
11、。由于大宗原材料数量的不确定性和原材料价格的市场变化，这一部分的费用控制有一定的难度，EPC 项目承包商的大宗原材料采购费用一般占整个项目成本的 50%-60%，因此，大宗原材料的采购过程是降低项目成本的重要过程。承包商在签订 EPC 总承包合同后，尤其是主体设计已经确定，整个项目能否盈利或盈利的大小，几乎取决于采购管理的效率。材料采购要遵循“物美价廉”的原则，按照程序对材料造价进行控制与管理。材料造价在工程中占的比例较大，是造价管理与控制的主要方面。*高速公路项目总承包部对钢筋、钢绞线、水泥、桥梁支座、桥梁锚具、桥梁伸缩缝及隧道防水材料等 7 种主材进行了招标采购，对各施工分部进行统一供应，
12、节约造价约*万元。6、细化施工管理，控制施工阶段的费用支出 施工阶段是暴露问题最多的阶段，前期的规划、设计、设备、材料等全部要在施工阶段主动的或被动的接受检验，各项工作中存在的问题会大量的暴露出来，如果不能妥善的处理这些问题，工程项目总体质量难以保证，工程进度就会拖延，投资就会失控。所以在项目开工伊始，项目经理就要组织编制施工组织设计，制定详细的施工图、设备及原材料采购、施工进度等计划;工程开工后，要及时根据实际情况修改计划。只有使项目按计划进行才可以避免人员和机械窝工，从而保证费用按计划支出。在施工中会有很多原因引起设计变更，给费用增加带来隐患。在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更
13、扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容，最好实行“分级控制、限额签证”的制度。对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经现场设计单位代表、建设单位代表、监理工程师共同签字，而且应尽可能提前实现这类变更，便于减少损失。同时，在工程进行中，总承包方要正确看待业主提出的修改要求，需求合理并且是总包合同范围内所涉及到的内容，总承包方应积极组织完成，满足业主的需要，即使这部分发生的费用超出了预算，也应该认真执行并立即向公司主管经理如实汇报。在施工阶段，主要是要正确处理好质量、进度与费用的关系，优化资金时间成本。时间是项目建设中的一种不可重复利用的资源，EPC 总承包项目必须无形地支付
14、资金的时间成本，因此，充分合理利用这种资源是费用控制工作的又一个重要组成部分，是费用控制的基础和手段。要有效的控制工程项目投资，必須处理好投资控制与质量和进度、安全控制之间的关系。（1）建筑产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。通过正确处理质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量满足设计要求的前提下，尽可能降低工程成本，避免出现质量过剩、经济效益低下的被动局面。（2）工期成本的管理与控制对施工总承包项目部来说，也并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本管理控制在最佳点。7、结束语 总之，EPC 项目总承包工程造价控制管理是一个复杂、动态、关键的过程，需要全员、全过程去参与和控制，同时它也是一个企业综合实力、各种人才管理质量的综合体现。只有在实践中、总承包过程中不断摸索、不断改进，才能最大限度地降低成本，增加利润，从而提高企业的管理水平，提高竞争力。