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1、成本管理与时间管理 52 June 2002 LMJoseph98挣值的重要性可尝试用于衡量已完工作业情况用于跟踪费用和进度目标（三项制约因素中的两项因素）关键是差异分析优势：同时作用于费用和进度 June 2002 LMJoseph99简例进度范例(40 hrs/wk)($20/hr)=$800/wk任务 A(100 hrs/wk)($30/hr)=$3000/wk任务 B(60 hrs/wk)($40/hr)=$2400/wk任务 C每周费用 800 3,800 6,200 5,400 5,400 2,400 2,400 2,400累积费用 800 4,600 10,800 16,200
2、21,600 24,000 26,400 28,800 成本管理与时间管理 53 June 2002 LMJoseph100简例(续)累积费用-5,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00012345678工作时间（周）累积费用 June 2002 LMJoseph101基本术语BCWS（计划工作预算成本）：此项活动中所追求的目标或计划BCWP（已完成工作预算成本）：针对已完成部分工作ACWP（已完成工作实际成本）：在规定时间内实际发生的成本CV（成本偏差）：偏离预算成本SV（进度偏差）：工作计划完成与实际完成的差值 成本管理与时间管理 54 June 20
3、02 LMJoseph102关联成本偏差=BCWP-ACWP进度偏差=BCWP-BCWS June 2002 LMJoseph103范例假设任务 A已进行了一周人为工作仅完成 80%BCWP=0.80 x BCWS=0.80 x$800=$640假设员工已工作 40小时，酬金每小时$22ACWP=$22 x 40=$880那么：CV=BCWP-ACWP=$640-$880=-$240SV=BCWP-BCWS=$640-$800=-$160 成本管理与时间管理 55 挣值曲线TIMEEXPENSESBCWSACWPBCWPTODAYsvcvOVERRUNSLIPPAGEEACBAC June 2
4、002 LMJoseph105决定百分比挣值的最大弱势有的采用 50/50 规则（在任务开始和结束时，保证各得50%）变化：0/100，40/60，等 成本管理与时间管理 56 June 2002 LMJoseph106预测完工估算$3000 EAC0.40$1200 EAC:exampleBAC ACWP EACBAC PC BCWPbut BAC BCWP)ACWP(EAC June 2002 LMJoseph107注意事项！从总体上进行分析 找出问题所在之处 一个任务中过多的费用开支可否通过减少另一个任务中的费用达到平衡？原始数据有何益处？该数据是当前数据、已完成的还是实际数据？成本管理
5、与时间管理 57 June 2002 LMJoseph108效率术语效率的标准定义：=输出/输入成本执行指数：CPICPI=BCWP/ACWP进度计划执行指数：SPISPI=BCWP/BCWS June 20 02 LMJoseph109典型情况活动BACBCWSPCBCWP情况100$100$100100$100按时200$400$40075$300推迟300$1,200$80090$1,080提前总计$1,300$1,480 成本管理与时间管理 58 June 2002 LMJoseph110如何使用挣值不可孤立使用 进度偏差大的活动可能需要更多的浮动时间 偏差小的活动可能正处于关键路径中
6、完工估算是基于已完成的工作进行的（对将来的活动不一定有效）分析过程中不显示应急费用和管理储备金 June 2002 LMJoseph111关键链概念的起源关键链概念是进度方法论由制造业发展到项目管理领域中的一种应用。该方法论也叫制约理论（TOC）。制约理论关注如何识别引起时间延误的关键所在。“链”这一术语来自于这样一句老话：“最弱的环节决定了一根链子的承受能力”即瓶颈。“关键”这一术语来自于项目进度中广泛使用的关键路径这一概念。关键链是对关键路径的改进。成本管理与时间管理 59 June 2002 LMJoseph112Goldratt 的制约理论关键链的概念源于Eliyahu Goldrat
7、t 的制约理论一书制约理论认为系统遇到的问题往往来自于系统中的少数瓶颈。如果你想改善系统，只需要改进系统中的瓶颈即可。你不需要去改善系统的所有环节。制约理论挖掘出许多集中在解决瓶颈问题上的管理内涵。关于这些管理内涵将在本教材中详细探讨。June 2002 LMJoseph113关键链进度技术是一种实用的方法要点：关键链进度技术是一种实用方法。尽管它有其技术上的特色，它的根本目标是运用经验、合理的判断以及“客观”的方法，对项目进度进行更有效的管理。Goldratt 以关键链为题的开创性著作竟是一本小说，这一事实充分体现了关键链方法的实用性。这本书以平实英文集中讨论了在工期估计和任务的时间安排方面
8、的心理因素。成本管理与时间管理 60 June 2002 LMJoseph114制约理论的原则：消除瓶颈Marseille-Toulouse 医药公司（MTPC）MTPC 在美国的业务面临严重的困难，因为他们生产的新药在获取美国食品和药品管理机构的许可证上总是被长时间地延误，而每延误一天都会给公司带来几十万美元的损失。通过对项目瓶颈的调查发现，MTPC 在药品的动物和临床试验的结果上缺乏足够的统计人员，交给统计人员去处理数据的时间是一般所需处理时间的2-3倍。因此，位于法国的公司总部决定雇用更多的统计人员。公司意识到聘用这些统计人员的费用远小于他们给公司带来的效益。结果这些人员的聘用大大加快公
9、司获得许可证的进程。注意：这里并不是为项目的所有环节增加资源，只有在消除瓶颈的地方增加资源才会带来良好的效益。将精力和资源投入到非瓶颈的地方不会使项目的运作有明显的改进，而只会增加费用，如果投入的资源不能很好的发挥作用，还可能带来负面影响导致任务的延误。June 2002 LMJoseph115奥克兰的电力事故1998 年2月，新西兰的奥克兰市经历了灾难性的电力事故，导致中心商业区无法营业。电力供应直到一个月后才完全恢复正常。在电力事故中，一家电话公司组织了一个恢复小组，他们的任务是恢复对商业用户的电话服务。小组的负责人是一位年轻的电讯专家，他曾在部队接受过修复电讯线路的训练。在事故发生后的头
10、几个小时，修复小组一直在争论到底他们应该把修复的重点放在什么地方。有人认为首先应修复数据传输线，因为该公司的团体客房的日常业务都是靠大量的数据传输来实现的。然而，小组负责人在部队时曾与他的伙伴们做过一项研究，发现一个机构没有数据传输还能维持运转一周或更长的时间，要是没有电话通讯就会立即瘫痪。因此，该小组选择了首先集中力量解决电话通讯的问题。该案例说明制约理论的基本思想：不要企图解决所有的问题，首先集中力量做好真正需要做的事情。成本管理与时间管理 61 June 2002 LMJoseph116关键链技术在对进度计划问题上的观点关键链方法的 30%是科学，70%是艺术关键链进度技术的科学性通过对
11、资源、任务及其依赖关系用数学方法予以巧妙的处理可以设计出一个优化的进度计划基本的关键链进度计划可以采用自动化编制手段(见 ProChain 软件,)关键链进度技术的艺术性帕金森法则：如果一个小组被给予5天时间来完成一项任务，他一般要花 5.5天；如果给 4天时间，它一般要花4.5天。进度计划制定者必须充分运用他们的判断：在部署任务时，判断他们思维的合理性是以他们掌握的信息为依据的。June 2002 LMJoseph117首先看看应用关键链的逻辑步骤第一步 是浏览整个项目看看它的各个任务是怎样连接起来的。通过绘制表达逻辑关系的网络图把关注的焦点集中在关键路径上。开始任务 A5天任务B4天任务C
12、5天任务D5天结束关键路径 =10 天这就确定了项目的工期 成本管理与时间管理 62 June 2002 LMJoseph118关键链方法将资源视为瓶颈开始任务 A5天任务B4天任务C5天任务D5天结束关键链 =10 天.由此确定项目的工期如果资源在第 8天才分配到任务 B上，那么这个项目将到第 12天快结束时才能完成，造成2天的延误。资源瓶颈的因素必须在进度中予以考虑！关键链 =12 天 June 2002 LMJoseph119建造一座房屋：阶段一（上部构造、布设电线、安装管道等）下一个例子很简单并容易理解。这是建造房屋的第一阶段，一个施工队受雇进行现场准备、打地基、建造房屋结构、布设电线
13、和安装管道。成本管理与时间管理 63 June 20 02 LMJoseph120建造一座房屋（续）开始现场开挖4天浇筑房基3天房基养护14天建造房架25天布设电线4天结束安装管道4天第一轮对于每个任务所需的时间是根据靠得住的情况来估计的，也就是说这个任务在预计的时间内完成的可能性有80%-90%。比如，现场开挖平均需要3天时间，我们按 4天估计来确保该任务的如期完成。该项目的关键路径表明其总工期为51天。June 20 02 LMJoseph121建造一座房屋（续）开始现场开挖3天浇筑房基2天房基养护11天建造房架20天布设电线3天开始安装管道4天第二轮修正原先的估计。这个新的估计基于完成每
14、个任务的平均时间。该项目的关键路径表明其总工期为40天。成本管理与时间管理 64 June 2002 LMJoseph122建造一座房屋（续）June 2002 LMJoseph123建造一座房屋（续）成本管理与时间管理 65 June 2002 LMJoseph116进度计划中的心理学 制约理论和关键链方法以一种实用的眼光来看待人们是怎样完成他们的工作的。例如，他们认识到有效的进度计划必须考虑心理因素，因为对人的工作努力状况进行计划与对生产线上的机器的工作情况进行计划是显然有很大差异的。下面是制约理论和关键链逻辑方法中包含的关于进度计划中的心理因素的两个例子：1）遵从帕金森法则的现象十分普遍
15、2）同时进行多项任务带来的问题 要害在于：用机械的方法不可能制订出有效的进度计划，而必须把人在性格上的缺陷、担心以及激励因素考虑在内。June 2002 LMJoseph125制约理论原理：帕金森法则是符合实际的为什么我们做一件工作总是会超时呢？帕金森法则指出工作总会延续到用完所有能得到的时间如果以人们表现出来的繁忙程度来评价他们的工作的话，那么为努力使自己看起来十分繁忙的员工就会在多项任务的交织中乱作一团，并导致任务的拖延。事实有力表明遵从帕金森法则的现象到处存在，当所谓的“忙人”在紧急事件中不需要额外工作时间也能做出更多成果时，很明显，他们原来对工作的努力有所保留。成本管理与时间管理 66
16、 June 2002 LMJoseph126制约理论原理：多项任务并进会引起问题传统观念认为多项任务并进是件好事想要看起来繁忙的心理往往导致多项任务并进。不幸的是，多项任务并进却常常低效运作。如果有两项任务 A和B，完成每项任务都需要2天时间，假如 A和B两项任务同时进行，4天之后才能拿出成果。实际上，由于多项任务并进造成的互相干扰，还可能会有所延误。任务A：2天完成任务 B：2天完成任务 A：4天完成任务 B：4天完成时间2天后就可以有成果4天后才能拿出成果 June 2002 LMJoseph127制约理论原理：多项任务并进带来的问题成果输出被延误成果输出的延迟造成不能即时发现可能存在的质
17、量问题在多项任务之间转换工作，会引起互相干扰，从而严重影响工作效率员工们被多项任务包围着会使他们抱怨一天到晚那么多事却不见成果多项任务并进在一定程度上掩盖了工作效率低下的事实 成本管理与时间管理 67 June 2002 LMJoseph128多项任务并进隐含的风险多项任务并进往往会带来各种问题，导致进度延误多项任务并进不能即时发现可能出现的质量问题在解决项目中的问题时（风险应对控制），最好一个一个地去解决，而不要企图同时去解决多个问题 June 2002 LMJoseph129制约理论关于处理进度计划中偶然性的观点制约理论指出在估算任务工期时，人们往往会增加一些缓冲时间夸大他们完成一项工作所
18、需要的时间。通常，他们以 80%90%的概率来估计完成工作所需要的时间。然而即便如此，项目仍然经常延误是因为：可利用的时间都被工作充斥没有什么紧要的事非得今日工作今日毕提前完成工作也没有奖励如果先前任务提前完成，后续任务往往没有准备好去接受前面的成果多项任务并进导致工作效率降低 成本管理与时间管理 68 June 2002 LMJoseph130制约理论关于处理进度计划中偶然性的观点在进度计划中附加备用时间的最好办法是:估计完成一项工作的平均时间不要给每个任务都加上缓冲时间，只要在关键路径/链后面加上一个缓冲区（称项目缓冲区）在非关键路径上的工作汇入关键路径/链处加上缓冲区（称汇入缓冲区）对那些在关键路径/链上可能引起延误的人力资源附加一个缓冲（称资源缓冲）June 2002 LMJoseph131制约理论关于处理进度计划中偶然性的观点在关键路径/链结尾处加上缓冲区时间存在一种把分配给一个任务的所有时间统统用完的倾向 帕金森法则对完成该工作所需时间的最佳估计经过努力在分配时间内能够完成这些工作缓冲时间