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1、基于战略的薪酬体系设计 企业薪酬体系面临的挑战与策略 1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与策略 4、如何理解绩效与薪酬的
2、关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依 据是什么？7、如何依据价值创造的 2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市 场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 120000 100000 80000
3、60000 40000 20000 0 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 某公司研发类员工薪酬水平分析 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 年度基本现金收入 年度总现金收入 XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 现值 市值 15000 10000 5000 0 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 结构化薪酬体系模型 1 薪酬理念与政策 2 3 任职资格标准 职位说明书 企业 战略 4 内部公平性分析 外部竞争力分析
4、5 实现战略目标 企 业核 心 价值观 职位（职种）价值评估 市场定价 6 提升竞争能力 促进组织成长 薪酬体系管理与优化 薪酬调整 与支付 薪酬结构 四种典型的公司类型 小组 功能型：流程型：严密的自上而下的行政管理体系。客户 强调以客户为导向的部门间合作。时效型：网络型：机会 强调以机会为导向的项目合作。强调以合伙方式共同为公司总目标服务。薪酬评定的四大要素 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场 我们为得到顶尖人才而支付 依据职位在公司 影响支付 责任 与有关职位市场相应的薪酬 职业通道 灵活性强的绩效驱动的报酬 基于能力的报 可计量的结果 绩
5、效 依据目标完成结果确定不同报酬 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 酬 我 们 必 须 均 衡 地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做 行为 到”为能产生杰出贡献所需的行为而支付 报酬的不同形式及其目的 股 金 评价要素 分配形式 目的 职位价值任职资格 员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位 员工当前职位上的直接成就 职位对公司的基本价值国家政策及社 会生活水平 公司的扩张与持续发展 组织的成长 公司当前效益的增长 员工保留 福 利 奖 金 工 资 的实际贡献 薪酬 等级 职位对公司成长的贡献度 职位对公司的基本价值 各种报酬的分布结构 15%20%90%60%50%40
6、%工资奖金股利 操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导 10%25%30%20%40%人力资本增值大于财务资本增值 财务资本增值 人力资本增值 内部结构 工作分析 工作描述 工作评估 内部公平性 薪酬模型 战略观念 方 法 战略目标 制度管理 计划 预算 管理 沟通 有效性 绩效 质量 客户 成本公平性 可执行 性 薪酬结构 市场定义 调查研究 政策线 外部竟争性 激励计划 基于资历 基于绩效 基于能力 员工贡献 系统运行 职位说明书编写 资料来源:本公司数据库 分析职位说明书的合理性 分析总结公司组织与岗位的合理性 提出改进建议 4、合理性分析 确定职位描述的内容 确定职位描述的原则与方法
7、 编写职位说明书 3、描述职位 分析职位的相关作用要素 分析公司关键岗位的工作职责和要求 2、分析职位 分析公司经营模式与组织架构 了解公司主要业务流程 1、组织形式与流程分析 重点进行四个方面的工作 职位评估 资料来源:本公司数据库 运用有效的职位评估系统，对公司的 各个职位进行评价 确定每个职位的等级和内部价值排序 4、评估职位等级 确定最有效的职位评估方法 确定相应的评估程序和组织 3、确定职位评估方法 明确职位评估工作应遵守的基本原则 保证职位评估的客观性和准确性 2、确定职位评估原则 了解公司的战略方向和核心竞争能力 明确公司的价值导向，为职位评估明确基本准则 1、明确公司价值导向
8、重点进行四个方面的工作 职位评估具体工作 确定职位评估方法 职位评估方法（一）在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。主要的评估方法：侧 重 于 外 部 侧重于内部 市场定位法 因素评分法 配对比较法 职位评估具体工作 确定职位评估方法 解决 问题 应负 责任 知识 能力 产出 过程 投入 职位评估方法（二）三要素评估法：该方法为应用最广、准确度较高的一种评估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得出相应的职位等级。知识能力：指胜任工作所必备的知识、
9、技能、经验的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理 解、判断问题的能力，甚至于提 出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。职位评估要素 知 识 解决问题 应负责任 技术知识管理范围 人际关系技巧 思考的环境思考的挑战 采取行动自由影响范围 影响性质 内部公平性 工资 工资等级 图52 工资政策线的范围 SH 25%25%S0（平均市场工资线）0 SL 薪酬曲线与市场工资线的比较 A职 JV A职 位 D职 位 1 2 3 图1 4 5 6 7 8 9 10 11 工资级别 市场工资线 薪酬 现状 年收入（RMB/年,人 单位：万元）现薪酬曲线及与外部数据比
10、照 C职 位 B职 位 位 薪酬曲线与市场工资线的比较 内部公平性与外部竟争性的结合 Mid 工资 政策线 市场工资线 Mix 12 13 14 15 16 取位等级 带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 Min 工资政策线 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 工资政策线3 工资政策线2 工资政策线1 Y 工 资 7 6 5 4 3 2 1 X 工资等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 图55 曲线的工资结构政策线Y=abx 薪酬层级结构的几种模式 1.2.3.工资区间
11、值的确定 工资（RMB/年,人 单位：万元）1 0 9 8 7 6 5 5 6 7 8 9 10 11 薪等 上限=￥2,400 中位值 =￥2,000 下限=￥1,650 工资级别：5级 上限=￥2,960 中位值=￥2,480 下限=￥2,060 工资级别：6级 翔翼薪 酬曲线 基于任职能力的新酬结构设计 关键业绩指标(KPI)战略性人力资源规划 以市场、业绩和能力为导向的薪酬管理战略 任职资格系统 基于能力的评估和发展 培训开发和职业生涯规划 资格等级的薪酬体系 有经验者初做者 工程师、程序员、科技人员 职员 项目 咨询者 开发 高级专家 高级管理 资深技术专家 职能部门管理 伙伴 高层管理者 管 技 理 术 阶 阶 梯 梯 任职能力管理系统 调岗留岗 工资下调 三级 工资上调 职员 改进与培训 留岗 二级行为评价 改进与培训 二级 职员 一级行为评价 工资上调 待岗中心 新员工培训 一级资格评价 一级职员 工资定级 上岗 留岗 调岗留岗 二级资格评价 工资下调 三级资格评价 薪酬评价要素的权重：市场 绩效 责任 行为 工资结构为绩效 4000 绩效评价 2000 工资段（14级）绩效提升 工资结构 三位一体的人力资源管理体系