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1、领导艺术翻开历史的画卷，在那硝烟滚滚的战争风云录中,有多少将帅由于领导有方战绩显赫流传后 世。又有多少将帅由于领导不妥，攻败垂城，报恨终生。俗话说：“商场如战场。”在商场上 也是如此。这里仅举一例就能很好地说明领导艺术对公司成败的重要性。1878年爱迪生电气照明公司宣告成立，在兼并另一家电气公司之后,公司改名为通用电气 公司，即当今人们熟知的GE。与此同口寸，伦敦一个同样叫通用电气的公司也宣告成立，这 就是后来的GEC。虽然名字同样，但由于领导水平的差距，使这两个公司处在不同的境地。为什么处在同样起点的两个相同名字的公司会出现截然不同的局面呢？因素也许不止 一条,但领导艺术、领导水平无疑是其中
2、重要因素之一。杰克韦尔奇用一句“管得太多，领导 得太少”道出了其中的症结所在。其实杰克韦尔奇所说的管得太多，领导得太少的现象在当代公司普遍存在。主管阶层往 往大多依赖权力、官僚体系以及权威进行“管理”。刚从计划经济走出来的中国公司和受传 统教育的中国经理人往往习惯于管理，并且管得太多，大家暂时只知道“管制”，在领导上或 多或少存在着任人为亲用非所长，论资排队，求前责备，提前妒能，忽视组合等顾及，对于“领 导”尚未觉醒，更不用说其“领导艺术”如何高超。正是这种对“领导”在结识上的误区和行动上的偏颇，更凸显了我们对的地理解领导的 含义，并通过不断实践来提高领导艺术的必要性和紧迫性。领导不同于管理，
3、领导需要真正可以起到领而导之的作用，管理就是要管得住理得清。好 的领导，肯定是个优秀的管理者,但优秀的管理者不一定可以成为好领导。换句话来说领导的 层次要比管理的层次高的多。有一个公式来表达这一点，领导水平=哲学素养+管理科学+领 导艺术。虽然领导与管理不同，但是并不象有些说的那样“停止管理,让我们来领导吧”，领 导并不能取代管理。管理:通过组织和配备人员来发展完毕计划的能力，具体做法是：创建组织结构并按实 现计划的规定设立一系列工作岗位，为这些工作岗位配备称职的人员,使这些人员就计划进 行沟通，下放权力让员工执行计划，以及设计执行计划的监控系统。然而领导所相应的行动教导，还要倾听：韦尔奇对管
4、理培训非常认真。他定期在位于纽约克罗顿维尔的培训中 心举办讲座。为了鼓励大家承担风险,韦尔奇讲下了自己犯的最大错误。韦尔奇也善于倾听。2023年当韦尔奇离任时，GE的股票价格从他上任起平均每年实现混合增长25%。韦尔 奇被财富杂志选为“世纪经理”。该杂志还连续四年评选GE公司为“最受钦佩的美国 公司”。金融时报评选GE公司为“全球最受钦佩的公司”。所以,毫无疑问的是，领导 艺术大多数流派都把他推崇为该流派提倡的领导艺术的杰出代表。则是让员工协调一致，也就是让可以创建联盟并且使这些联盟理解并致力于实现这一远景的 员工，了解新的方向。管理和领导事实上是一对推和拉的辩证关系。管理常被定义为把事情作对
5、，而领导艺 术指的是做对的事。所以管理者常说你要在规定的时间里完毕这个任务。领导者常说跟我来, 你会做到像我说的那个样子。领导者必备的八项要素、前瞻性,2、信任,3、参与意识,4、求知欲,5、多样性，6、 发明性,7、诚实精神,8、集体意识。领导者要纵观全局,并把整体观点告知给大家。这样，他们就可以树立一个共同目的，从而 达成发动群众，将大家的努力协调一致，发明一个单一的,有凝聚力的，生机勃勃的公司。没有信任，前瞻性就会成为一句空话。信任能把人们团结在一起，为发明一个坚强有力, 使人心情快乐的团队。一个团队的能力大小在于其员工的参与意识和奉献精神。领导者对自己要有进一步的 了解，对自己的长处与
6、局限性必须有清楚的结识，同时不断地学习。领导者懂得多样性的重 要作用，也了解偏颇的害处。因此,在其所在部门，创建一种互相尊重的文化氛围。领导者对员 工的聪明才智耍特别留意，取其长，弃其短，要鼓励员工大胆地进行独立思考。领导者必须 有信仰。明智的领导者都有自己的道德准则，都有自己的是非观。成熟的领导都很重视其所 在部门员工的集体意识的培养，懂得整体大于各部分相加之和。一个管理者为了有效影响别人，往往须具有独特影响力,有人即称为领导者的人格。初 期探讨此种风格往往会提到“特质”及“情境”两种观点，到底伟人是天生或时势造英雄, 或领导者外显行为模式所导致，一直争论不休。此三种观点即为，领导的特质论、
7、领导的行 为论、领导的权变论。人们在现实中常会有这样的感受,有的领导者和蔼可亲，平易近人，给下级以充足的信任 和自主权。有的则严厉专断，高高在上，不体贴下属。领导风格的差异不仅由于领导者的特 质存在着不同，更由于他们对权力运用的方式及对任务和人员之间的关系有不同的理解、态 度和实践。不同的领导人以及同一个领导人在不同的时期和场合，都也许表现出不同的领导 风格。我们来看以下基于权力运用的领导风格分类，心理学家勒温的3种领导方式：专制式、 民主式、放任式；密西根大学专家利克特的4种领导方式:专制-权威式、开明-权威式、协商 式、群体参与式。专制式易称专权式或者独裁式。这类领导者是由个人独自做出决策
8、，然后命令下属予以 执行,并规定下属不容置疑地遵从命令。民主式：在民主式领导风格下，领导者在采用行动方案或做出决策前会积极听取下级意 见,或者吸取下级人员参与决策制定。放任式：放任式领导者的重要特点是很少运用其权务影响下属，而给下级以高度的独立 性，以致达成放任自流和行为主线不受约束的限度。以上三种领导方式下的领导行为各有优缺陷，勒温根据实验得出的结论是放任式的领 导方式工作效率最低，只能达成组织成员的社交目的，但完不成工作目的。专制式的领导方 式虽然通过严格管理可以达成既定的任务目的，但组织成员没有责任感，情绪悲观，士气低 落。民主式领导方式下的群体不仅可以完毕工作目的，并且群体成员之间关系
9、融洽，工作积 极积极，富有发明性。采用专制一权威式领导方式的领导者非常专制，决策权仅仅限于最高层,对下属很少信 任，激励也重要是采用处罚的方法,沟通采用自上而下的方式。采用开明一权威式的领导者对 下属有一定的信任和信心。采用奖赏和处罚并用的激励方法，有一定限度的自下而上的沟通, 也向下属授予一定的决策权，但自己仍牢牢地掌握着控制权。协商式的领导者对下属抱有相 称大但并不完全的信任，重要采用奖赏的方式来进行激励，沟通方式是上下双向的,在制定 总体决策和重要政策的同时，允许下属部门对具体问题做出决策,并在某些情况下进行协商。采用群体参与式的领导者对下属在一切事务上都抱有充足的信心，积极采纳下属的意
10、 见，更多地从事上下级之间以及同级之间的沟通，鼓励各级组织做出决策。在调查中利克特发 现采用第四种方式的主管人员较多其他方式的领导者能取得更大的成绩。由于这种领导方式 在设立和实现目的方面是最有效率的，并且通常也是最富有成果的。利克特在广泛的调查中 发现，实行群体参与领导方式的公司，生产效率要比一般公司高出10%至40%。他把这些重 要归因于员工的高限度参与管理以及在实践中的高限度互相支持。基于态度和行为倾向的领导格分类有“双中心”论以及“管理方格”论。我们来看 双中心论,这种类型的领导者最为关心工作任务的完毕情况，他们总是把工作任务放在首位, 而对人际关系却不甚关心，有时为了完毕任务甚至不惜
11、损害与上下左右的关系。受这种结识、 态度和价值观的影响，这类领导者也许运用自己法定的决策权和进行奖赏或处罚的权力，命 令下属去做某项工作并指挥他们做好这项工作，同时还可以密切注视和掌握下属工作的进度 及其工作中的表现。这一类型的领导者把重要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和互相之间的人际 关系以及员工个人的成长和发展。其领导的权力多是建立在个人的专长和模范表率作用的基 础上。这类领导者与其说是通过对下属行动的指示命令，还不如说是通过指明努力的方向来 使下属完毕预期的目的。他们尊重、体谅、关心和支持其下属，通过建立良好的人际关系去 推动工作任务的完毕。以任务为中心和以人为中心的领导风格反映了
12、两种最基本类型的领导行为。在这两种 基本类型之间，事实上存在着多种中间形式。美国管理学家罗伯特布莱克和简穆顿1964年提出的“管理方格”理论指出，以任 务为中心和以人为中心这两个方面并不是互相排斥、非此即彼的，它们可以按不同的限度结 合在一起。如图所示。横坐标表达领导者对生产的关心限度，纵坐标表达领导对人的关心限 度，并且在横纵坐标上分别有九个不同的刻度,这样横纵坐标组合就形成了 8 1个管理方格, 分别代表81种不同的领导方式。其中1-1、1-9、91、9-9和5-5是五种典型的领导方式。 布莱克和穆顿认为,9- 9型的领导方式最为有效,是领导者改善其领导行为的目的模式。不同的领导者倾向于采
13、用何种领导方式,往往与他们对员工人性的结识有关。实际中何 种领导方式最适宜、最有效，也要视具体的工作环境而定。一名领导者在紧急状态下也许是 十分专断的。如在有火灾发生的情况下,消防队长很难有足够时间同消防员商议最佳的灭火 方式;而同科研人员打交道的领导则也许在研究和实验过程中给予下属以充足的参与和自 由。依照权变理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。某种领导方 式在实际工作中是否有效重要取决于具体的情景和场合。下面将介绍几种重要的权变领导理论。坦南鲍姆和施米特认为，领导方式并不仅仅是领导行为理论中通常所描述的有限的几 种或几十种方式，事实上领导方式的变化应是一连续变化过程，
14、所以，他们提出了领导行为连 续统一体理论。该理论描述了从重要以领导人员为中心到重要以下属为中心的一系列领导方 式的转化过程,这些方式随着领导者授予下属权力大小的差异而发生连续性的变化。领导行 为连续统一体反映的是一系列的领导方式，不能说哪一种方式总是对的的,而另一种方式总 是错误的。领导者不能机械的从专制、民主两种方式中做出选择，而应根据客观条件与规定 把两者恰本地结合起来。领导行为连续统一体理论很好的说明了领导风格的多样性和领导方 式所具有的应情景而异或随机制宜的性质。菲德勒也对有效领导方式持一种随机制宜、因情景而变的观点。他指出，普遍合用于各 种情景的领导模式并不存在。相反,在不同的情况下
15、都也许找到一种与特定情形相适应的有 效的领导模式。菲德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为以下3方面情景因素：1、领 导者与被领导者的关系;2、工作任务结构；3、领导所处职位的固有权力。菲德勒根据上述3方面情景因素的不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件,如下图 所示，他认为:对于各种情景来说,只要领导分格能与之相适应,都能取得良好的领导效果。当 情景处在有利的以图中第1、2、3类情景，以最为不利的图中第8类情景状态时，采用任 务导向型领导方式效果比较好。当领导工作处在中间状态，以图中第4、5、6、7类的情景 条件时，则适宜采用关系导向型的领导方式。由科曼一方面提出后经赫西和布兰查德发展的领
16、导生命周期理论指出，“高工作、高关 系”类型的领导方式并不是经常有效的，“低工作、低关系”类型的领导方式也并不一定经 常无效,关键要看下属的成熟限度。换句话说，有效的领导风格应当适应其下属的成熟限度。“成熟度”作为影响领导方式有效性的权变因素，指的是下属对自己行为负责任的意愿 和能力。它由工作成熟度和心理成熟度两项要素构成。在下图所示的领导生命周期曲线图中，纵坐标表达以关心人为主的关系型领导行为。 横坐标表达以关心工作任务为主的工作型领导行为。图下部的第三维坐标是下属成熟度。随 着下属成熟度由低向高变化，则适合的有效领导方式会出现类似产品生命周期曲线的抛物线 型变化。该理论因此被命名为“领导生
17、命周期理论”。成功的领导艺术没有秘方，但是有些重要方面会提高成功的概率。以下10个因素或环 节将对领导者充足发挥领导艺术提供参考。1、了解自己,2、继续学习，3、不要假设，4、目 的清楚,5、决断，6、选择对的的人,7、转移权力，8、以身作则，9、诚信，10、知道何时 离开。几乎所有的领导艺术权威都批准，一方面要做到的就是了解自己。一方面是了解自己的 长处，即自己优于别人的地方。另一方面要了解自己的弱点。不仅要认可自己的弱点，还要 知道如何减少弱点的作用。了解自我的同时也打开了了解其别人的感觉和思想的窗户，使你可以知道其别人为什 么做出那样的反映。它能使你处在“事事留意”的状态。成功的领导者学
18、无止境。他们从成功中学习，从失败中学习，从经验中学习，从周边发 生的一切学习。他们向竞争对手学习，向同事学习，向顾客学习，还经常向跟他们的特定业务 或经营范围毫不相干的人学习。“人越老，就越知道自己不知道的东西”这句真理说的不是 老年痴呆，而是提醒我们：每个人都不也许知道他想知道的一切。终身学习似乎是陈词滥调， 但在当今飞速变化的经济环境中，学而不止是非常重要的，特别对领导者。学习的一部分内 容是忘却，是摒弃过去形成的、不再合用的信念和假设。许多领导者犯了把从一个环境中得 到的经验直接应用到另一个环境的错误，结果总是不幸的。有效的领导者具有或掌握了证明和发问的能力，他们不看表面问题，从不假设任
19、何事情。 优秀的领导者非常好奇,他们经常问为什么?许多领导者养成了一种独到的追问能力，使谬误、 疏忽、错误判断暴露出来。在这一狂热的世界，人们很容易滑入把经营管理看作一系列需要 解决的问题的泥潭,这往往趋使人们使用征询师们钟爱的解决问题式的管理方法。优秀的管 理者不去匆忙解决出现的问题，他们要找出问题发生的根源。他们从表面问题出发，试图发现 深层矛盾，由于，除非找出深层症结，否则问题还会再次发生。心理学家克里斯阿吉里斯称之为“单环”和“双环”学习之间的区别。只解决表面 问题等于头痛医头、脚痛医脚。领导艺术文献中充满着幻想和梦想家，196 3年马丁 路德金高喊我“我有一个梦想” 的时候他的确有一
20、个梦想，甘地的确有一个让印度脱离英国统治的梦想，曼德拉却是有一个 使南非摆脱种族隔离的梦想。但是，渴望成为胸怀梦想的梦想家只但是是模糊领导艺术真谛 的骗人的行话。目的明确而非空想的领导者能抓住机遇,发现良机,获得与众不同的成功。支支吾吾、犹踌躇豫跟有效的领导艺术格格不入,但是果断行事并不等于匆忙行事。决 定推迟决策,假如理由充足，自身就是一个好的决策。每种环境都有其不同的复杂性、不同的 考虑因素和不同的未知因素。在做出最终判断之前，有必要征求对的的建议、听取不同的意 见、权衡各种事实。与决断力并肩同行的是勇气、信心和执行决策的毅力。假如一项决策明 显错误，仍然一意孤行肯定没有好结果，但对于对的
21、的决策，必须有决心和钢铁般意志予以 支持。个人受欢迎的限度不是公司管理领导艺术中的必要因素,不管我们希望她的限度有多 大。优秀领导者具有的另一种技能是挑选对的的人在身边工作。这种技能不是天生的,必须 通过学习掌握。对人的对的判断需要具有以上提到的许多素质：经验,观测力，意愿倾向，开 放的心怀,有针对性的、探究性的提问。挑选对的的人还不够，还要把他们放在对的的位置 上，或赋予他们对的的责任。在这里，了解自己又起到重要作用。建立一个支持领导核心的 团队需要权衡团队中每个人的优势和弱势。除了核心团队外,还必须在全公司发现人才。人 才有多种表现方式，但发现和培养人才是领导者的一项重要任务。他们也许是今
22、天变革的代 表，也也许是下一代的最高领导者。GE有一项令人羡慕的记录一一有人说，他们发现了8个杰克韦尔奇，都是土生土长的。 杰克韦尔奇为那些留在GE的人才和出去担任领导职务的人才都感到骄傲。授权国被不恰当使用或过度使用而成为一个遭到冷落的管理型词汇。但是这一概念的 原意是很好的，发现或吸引了对的的人才后却自己紧握权力不放,则先前的努力一点意义也 没有。在扁平的、越来越网络化的公司里要想公司富有效率，必须分散权力。许多人对权力 下放感到很不舒适。但是，权力杠杆是许多管理人员的驱动力。所以，要转变成指导者、支 持者辅助者和教导者的确困难，但绝非不也许。做到这一点的人能得到一种全然不同的、 或许更令
23、他满足的成就感。这是一个重要的领导意识问题,但不需要多少解释。我们树立起我们想做什么或不想做 什么，或希望成为的典范。诚信跟以身作则关系密切，但需要诚信的因素大不相同。诚信就是要诚实,就是要有坚 定的道德原则。讲诚信就是讲人道，讲公开，就是要为大家谋利益，而不是为自己谋利益。 它是获是信任的基础。当今的公司界有很多方面可以置疑领导者的诚信一一奖金和股票期权 似乎能制造出为个人利益而努力的强大动力。在2 0世纪8 0年代和9 0年代期间，美国一些公司的股票价格和解聘员工的数量成正 比,这样，当成千上万的员工过着艰难的失业生活时,公司领导者却由于拥有期权而暴富。不管我们多么优秀或相信自己有多么优秀
24、,我们总是需要新鲜血液和新的思想。初期的 成就也许使我们抓紧过时的东西不放。亨利福特就是一个典型的例子。领导者，不管哪一 级，需要知道何时应当把权力移交给新人,最佳是比他们自己优秀或至少跟他们不相上下的 人。许多领导者希望留下一笔遗产，但是，假如任职过久，他们往往会留下一笔跟他们的愿望 正好相反的遗产。什么是有效的领导艺术?这的确是一个非常难以回答的问题。变革型领导GE的杰克韦 尔奇，共同领导型s ony的盛田昭夫，放权型领导一一联合奶制品公司的艾奇诺曼都把各 自的公司带到了颠峰。下面仅举一例供大家借鉴。202 3 年9月担任GE公司CE02023之后，杰克韦尔奇宣布退休，他也许是世界上最受赞
25、 扬的领导者。20世纪上半叶，GE制造了一系列创新产品，涉及X光管和收音机调屡屡接受器。 公司还进入了一大批新产品领域，从全国广播系统到家用电器。结构调整:韦尔奇制定了新标准。GE的所有公司必须在全球竞争市场上处在第一或第 二的位置。达不到这一目的的公司将被“整顿、出售或关闭”。轻装上阵:一方面他对第一的等级制度开刀，他用两个阶梯取代了本来中上管理层中的 7个层次，这样从工厂的一线管理到公司总部之间的管理层次从9个变成4个。他还“清除官 僚作风、关闭战略规划机构、淘汰总部人员、去除复杂典礼、停止无休止的研究和报告会、 搬走所有使大公司平稳运转但速度奇慢的传统机器”。高速、简明、自信：在韦尔奇看
26、来，最成功的小公司有三种特殊的文化特性：自信、简 明、高速。所以，根据这一方针，他把重心转向人力资源，即“GE的软件”。奖励任务和责 任被贯彻到每一个员工身上，使每个员工都能看到他的努力跟公司的市场成功之间的关系。 奖励制度得到修改，目的是鼓励创新、大胆和冒险。韦尔奇希望员工有信心，以便“他们没有什么事情都由自己想办法，或什么想法都应 当得到回报的自我意识”。20世纪80年代末，韦尔奇开始实行“有分别的授权”项目。决心要用对公司最知情的 人即员工来管理公司。要他们开发重要问题的解决方法，并规定他们的经理们快速制订决策, 以便员工们可以实现自己的想法。在一个典型的“方案项目”中，2 0 1 00
27、个来自不同岗位 和不同部门的员工聚在一起，用23天的时间讨论具体问题或寻找新的经营方案。讨论结 果在最后一个半天向高级管理人员演示。高级经理必须当场决定接受或拒绝提案。作为这一 举措的一部分,GE的高层领导每月召开例会，废除妨碍交流的等级问题和官僚问题。韦尔奇宣布，浪费时间的会议和“像岩浆同样从公司上层向下流淌的源源不断的文献” 将成为历史。无边界:韦尔奇希望GE能容纳各种观点。他希望人们能跨越限制他们的思想和视角的传 统界线。想法应当“因想法自身的优缺陷,而不是提出想法的人的态度而得到重视或忽视 o 无边界战略给韦尔奇带来的巨大好处是GE公司里“此处没有先例”的文化的终结。价值观：到20世纪
28、9 0年代初期，韦尔奇开始拟定哪种类型的领导者可以在GE公司获得 成功。他们是那些既实现自己愿望又共享GE核心价值的人。韦尔奇言出必行。感到新气候、新文化在公司已经形成以后，韦尔奇在1 9 95年又开始了下一步行动，即 “六西格玛”。质量变成“领导者的工作、经理的工作和员工的工作,每个人的工作都是质 量”。为了加强质量工作，他规定，至U19 9 8年1月，任何没有通过“六西格玛”项目培训I、 没有参与过一项成功的质量管理活动的人不得在GE公司从事领导工作，不管级别有多低。在199 9年3月的一次会议上，韦尔奇向GE公司发起了一个挑战。这个项目就是“推毁你 的公司.com” 0 GE所有公司的领导必须赶在竞争对手之前围绕因特网彻底改造所在公司“ 2 0 23年GE通过网络销售的产品和服务达成8 0亿美元。但最大的冲击还是因特网在GE内部程序中的使用。2 02 3年，公司因此而节省了 10亿美元的营业费。