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1、 中级经济师人力资源精华版 The pony was revised in January 2021 第一章 组织激励 第一节 需要与动机 一、需要：当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。（物质需要 社会需要）二、动机：人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。三要素：决定人行为的方向 努力的水平 坚持的水平。分类：内源性动机（内在动机）外源性动机（外在动机）三、激励：通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。类型：（1）内容：物质激励；精神激励（2）作用：正向激励；负向激励（3）对象：他人激励；自我激励 第二节 激励理
2、论 一、需要层次理论（马斯洛）1、五层次人类需要（1）生理需要（2）安全需要（3）归属和爱的需要（4）尊重的需要 （5）自我实现的需要 2、观点（1）不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同。（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,获得基本满足的需要不再有激励作用。（3）层级越来越高,当下一层需要得到满足后,才会追求上一层需要。（4）前三层：基本需要（满足靠外部条件）;后两层：高级需要（满足靠内在因素）3、应用（1）考虑员工不同层次的需要,为每一层次设计相应的内在激励。（2）考虑每个员工的特殊需要,不同人的需要不同。（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。4、局限性：五层次需要并不严格
3、成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。二、双因素理论（赫兹伯格）1、内容：满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升 保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资 2、应用：让员工满意防止员工不满意。提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以
4、及个人成长等。三、ERG 理论（奥尔德佛）三种核心需要：（1）生存需要（2）关系需要（3）成长需要 可同时具有激励作用,高层需要不能得到满足,对低层需要的欲望就会加强。四、三重需要理论（戴维.麦克里兰）1、内容 （1）成就需要：个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。三个特点：选择适度的风险 有较强的责任感 喜欢能够得到及时的反馈。（2）权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。高管理效能的必要条件。喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。（3）亲和需要：寻求与别人建立友善亲近的人际关系的欲望。重视被别人接受喜欢,追求友谊合作。易形成良好人
5、际关系,被别人影响,被管理。2、应用：实施激励时,需要考虑三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。出色经理人：权力需要高、成就需要低、亲和需要低。五、公平理论（亚当斯）1、内容：人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。投入：员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分（员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效）；产出：员工觉察到从工作或雇主那里获得的报酬（工资和奖金、额外福利、工作安全）。纵向比较（组织内、外自我比较）；横向比
6、较（组织内、外他比）。2、感到不公平的员工恢复公平的方法：1）改变自己的投入或者产出 2）改变对照者的投入和产出 3）改变对投入或产出的知觉 4）改变参照对象 5）辞职。3、应用（1）根据员工对工作投入给予更多报酬,确保不同员工投入/产出比大致相同,保持员工的公平感。（2）公平感是员工的主观感受,对于有不公平感的员工予以及时引导或调整报酬。六、期望理论（弗罗姆）1、内容：人们采取某种行动,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,带来他认为重要的报酬。效价期望工具=动机 效价：个体对所获报酬的偏好程度,是对个体得到报酬愿望的数量表示。（个人需要多少报酬）。期望：员工对努力工作能够完成任
7、务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。强调情景性,没有放之四海而皆准的单一原则可以解释每个人的动机。2、应用：产生最强动机的组合是高的正效价、期望和工具。七、强化理论：行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用。第三节 激励理论在实践中的应用 一、目标管理 理论基础：目标设置理论（激励理论）。基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行
8、的而且能够客观衡量的目标。过程：自上而下-自下而上 要素：目标具体化 参与决策 限期完成 绩效反馈 二、参与管理：让下属实际分享上级的决策权。（质量监督小组）三、绩效薪金制：绩效与报酬相结合的激励措施(计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等)。绩效：个人绩效、部门绩效、组织绩效。实施：公平、量化的绩效评估体系为基础。优点：减少管理者的工作量。计件工资：通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。2、斯肯伦计划：融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。主张：（1）组织应
9、结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的（3）效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。要素：委员会（由劳资双方推代表组成,职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。）一套分享成本降低所带来利益的计算方法。（委员会负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照 75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。）成功的关键：劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈 认同的态度。第二章 领导行为 第一节 领导理论 领导：一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。基本特点：（1）影响力（2）具有指导和激励作用。重要特
10、质：身强力壮 聪明不过分聪明 外向有支配欲 良好的调试能力 自信 一、特质理论：领导者具有某些与生俱来的固有特质。研究重点：人格特质与能否成为领导的关系。不足：忽视了下属的需要 没有指明各种特质之间的相对重要性 忽视了情景因素 没有区分原因和结果。二、改变型领导理论（伯恩斯）：交易型领导者依靠的是消极型差错管理,是一种相对平庸的管理；改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。交易型领导：强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。1.奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效
11、提供奖励，赏识成就 2.差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动 3.差错管理（消极型）：仅在标准没有达成时进行千涉 4.放任：放弃责任，避免做出决策 改变型领导：通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。1.魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任 2.激励：持续的高期望，鼓励努力，用筒单的手段表达*要的意图 3.智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题 4.个性化关怀：给予个人关注，个性化地对待每名员工，培训和提出建议 三、魅力型领导理论（罗伯特豪斯）：自信并且信任下属,对下
12、属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。（自信 印象管理技能 社会敏感性 共情）道德特征：（1）使用权力为他人服务 （2）使追随者的需要和志向与愿景结合 （3）从危机中思考和学习 （4）激励下属独立思考 （5）双向沟通 （6）培训、发展并且支持下属，与他人分享 （7）用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣 非道德特征：（1）为个人利益使用权利 （2）提升自己的个人愿景 （3）指责或批评相反的观点 （4）要求自己的决定被无条件接受 （5）单向沟通 （6）对追随者的要求感觉迟钝 （7）用外埠的道德标准满足自我兴趣四、路径目标理论（罗伯特豪斯）领导的激励作用：使绩效的实现与员工需要
13、的满足相结合 为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。该理论采纳了俄亥俄模型工作取向和关系取向思路,并同激励的期望理论相结合。四种领导行为：(1)指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。(2)支持型领导：努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。(3)参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。(4)成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。两个权变因素：下属控制范围之外的环境因素（工作结构、正式的权力系统、工作团队）；下属的个人特征（经验、能力、内外控）五、权变理论（费德勒）：团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。领导方式
14、：工作取向 人际取向。情景因素：领导与下属的关系（下属对领导者信任、信赖和尊重的程度）；工作结构（工作程序化、规范化的程度）；职权（领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力）六、领导成员交换理论 LMX 理论（乔治格雷恩）：团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。四个阶段：（1）区分领导下属的二元探索；（2）对 LMX 关系中的特征及其组织含义/结果的调查；（3）对二元合作关系建构的描述；（4）在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合（包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系）。第二节 领导风格与技能 领导风格：领
15、导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。X 和 Y 理论（道格拉斯麦克格雷格）X：传统权威管理风格Y：启发式、人性化管理风格。交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。领导的两个主要功能：关心人与工作管理。领导风格既可能是正性的也可能是负性的。一、早期关于领导研究 1、民主与专制模式（勒温）：初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型：独裁民主放任型。不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。2、斯道格迪尔的研究：人格和情景都是决定领导的因素。二、俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式：关心人和工作管理 关心人：注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感
16、,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。工作管理：领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动（工作任务、工作关系、工作目标）。高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求维持一事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。2、密西根模式 两个维度：员工取向（关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要）生产取向（强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成）三、管理方格图（布莱克和默顿）1、贫乏的领导者（）：对业绩和人关心都少，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；2、俱乐部式
17、领导者（）：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；3、小市民式领导者（）：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；4、专制式领导者（）：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；5、理想式领导者（）：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。四、领导者的生
18、命周期（赫塞和布兰查德）：影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟度：(1)工作成熟度(2)心理成熟度 四种领导风格：强调被领导者的重要性,不同成熟度的员工,采取不同的领导方式。(1)指导式（高工作低关系）：领导规定工作任务、职责,指示员工做什么,如何做。(2)推销式（高工作高关系）：领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。(3)参与式（低工作高关系）：领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。(4)授权式（低工作低关系）：领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。关系 参与式 推销式 授权式 指导式 工作 五、领导者的三种主要技能（1）技术
19、技能：一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。（事）（2）人际技能：有效地与他人共事和建立团队合作的能力。（人）（3）概念技能：按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。（观点、思想）发展途径：基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系,讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。第三节 领导决策 决策：在不同的选择方案中进行选择的过程。一、决策过程 1、西蒙的决策阶段：智力活动阶段设计活动阶段选择活动阶段 2、明茨伯格的决策阶段：确认阶段发展阶段
20、选择阶段 二、决策模型 1、经济理性模型：决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征：从途径目标意义上分析,决策完全理性。存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。决策者可以知道所有备选方案。对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。对于概率的计算不存在任何困难性。2、有限理性模型（西蒙）：相对于理性模型而言,更接近现实：(1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意（足够的利润、市场份额、价格）的结果。(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。(3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。(4)可以用相对简单的经验启发式原则/商业窍门/习
21、惯进行决策。与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策的终点,因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上,而非质的差异上。3、社会模型：根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策,做出非理性决策。另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,他们称之为投入的增加。产生原因：（1）项目的特点（投资回报的延期、临时问题的处理可能使决策者坚持或者增加错误的行为）（2）心理决定因素：一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信息
22、所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。同时由于决策者置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。（3）社会压力：对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或者增加错误行为。（4）组织的决定因素：不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。三、决策风格 两个维度：价值取向（决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素）模糊耐受性（测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。）四种决策风格：1.指导型：低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术
23、本身。2.分析型：高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。3.概念型：高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。4.行为型：低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。模 糊 分析型 概念型 耐 受 指导型 行为型 性 任务和技术 人和社会 第三章 组织设计与组织文化 第一节 组织设计概述 一、组织设计：对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。（一）基本内容（1）组织结构设计。新建企业（依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计）；现有企业（根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革）（2）管理制度和方法设计。包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励
24、体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。分类：静态设计（组织结构，古典）动态设计（组织结构和运行制度，现代）（二）组织结构设计 1、组织结构：为实现目标，全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力所形成的结构体系。三方面的含义：1）组织结构的本质：企业员工的分工协作关系。2）设计组织结构的目的：实现组织的目标。3）组织结构的内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系。主要内容：职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系 层次结构：各管理层次的构成（纵向结构）部门结构：各管理部门的构成（横向结构）职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。三要素：复杂性（任务
25、分工的层次、细致程度）规范性（使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度）集权度（决策权的集中程度）2、组织结构设计的主要参数：特征因素 权变因素。（1）特征因素（十个）：管理层次和管理幅度（主导作用）。管理层次：描述组织纵向结构特征。管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,互相制约。专业化程度：企业各职能分工的精细程度,具体表现为部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。地区分布：企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。分工形式：企业各部门的横向分工所采取的形式（职能制、产品制、地区制及混合制）。关键职能：在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职
26、责和权限的职能部门。集权程度。规范化：员工以同种方式完成相似工作的程度。制度化程度：企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。职业化程度：员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。人员结构：各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。（2）权变因素：企业环境企业战略企业技术人员素质企业规模企业生命周期（三）组织设计的程序（1）确定组织设计的基本方针和原则。（2）进行职能分析和职能设计（首要工作）。基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。（3）设计组织结构的框架（主体工作）。（4）联系方式的设计：企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。（5）管理规范的设
27、计（细化）。合法化、规范化,巩固和稳定组织结构。（6）人员配备和培训体系的设计。（7）各类运行制度的设计。（8）反馈和修正（动态）。二、组织设计的类型（一）行政层级式组织形式（马克斯韦伯首先使用）1、决定因素：权力等级分工规章程序规范（强调规章和程序规范）非个人因素技术能力。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素。2、适用范围：复杂静态环境（二）按职能划分的组织形式（法约尔）1、主要特点：职能分工 直线-参谋制 管理权力高度集中 2、优点：明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。消除设备及劳动力的重复,对资
28、源最充分地利用,适合发展专家及专门设备。各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。每一个管理人员都固定归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。3、缺点：狭隘的职能观念横向协调差适应性差企业领导负担重不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。4、适用范围：简单静态。中小型、产品单一、生产技术发展变化慢、外部环境稳定的企业。（三）矩阵组织形式：把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项
29、目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),形成纵向与横向管理系统相结合。1、特点：一名员工有两位领导 组织内部有两个层次的协调 产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。2、优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合。有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。有利于减轻高层管理人员的负担。有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。3、缺点：组织的稳定性较差 双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象 机构相对臃肿,用人较多 4、适用范围
30、：复杂动态。技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的企业。（四）其他组织形式 事业部制形式 1、特点：把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。2、优点：（1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划；（2）增强企业的活力；（3）有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。3、缺点：（1）容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性；（2）公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。4、适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情
31、况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。团队结构形式：目前组织工作活动的最流行的方式。虚拟组织形式：实质“可以租用,何必拥有？”。无边界组织形式：无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。第二节 组织文化 一、组织文化：控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。是组织成员的共同价值观体系,使组织独具特色,区别于其他组织。二、影响因素：1）取决于他们的行为方式和管理风格；2）工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征、管理过程；3）外部环境。三、功能：1）导向作用2）规范作用3）凝聚作用4）激励作用5）创新
32、作用6）辐射作用。强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。四、内容和结构 1、内容：创新冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。2、结构：1）物质层：外在表现,是制度层和精神层的物质基础 2）制度层：制约和规范着物质层及精神层的建设 3）精神层：形成物质层及制度层的思想基础,是组织文化的核心和灵魂。是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。五、类型：1）学院型：为想全面掌握每种新工作的人而准备的地方。（大量专业化培训）2）俱乐部型：非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。（政府机构和军队）3）棒球队型：鼓励冒险和革新,重视创造发明。（会计、法
33、律、软件开发）4）堡垒型：着眼于公司的生存,工作安全保障不足。（大型零售店）六、组织文化与组织设计：影响组织文化的形成（1）组织的制度化。组织文化严谨,保证效率,保守和墨守成规。（2）组织的规范化。行为可预测性、次序性和一致性。不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。（3）组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断。（4）集权程度。不利于形成民主、参与、开放、自主的文化。（5）招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。
34、（6）绩效评估体系。如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于降低员工创新的热情。（7）薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。第三节 组织变革与发展 一、组织变革：为了适应内外环境的变化,对自身进行整理和修正。1、原因：内部和外部环境的变化。外部环境：政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境：组织成员的工作态度、士气、期望、个人
35、价值观、人员素质的变化等。征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新 2、方法：（1）以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革；（2）以结构为中心的变革。重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等；（3）以技术为中心的变革。（4）以系统为中心的变革。3、程序：（1）确定问题（2）组织诊断（组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册）（3）实行变革（4）变革效果评估 二、组织发展：有计划变革及干预措施的总和,寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。观念与目标：（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与（二）传统方
36、法 1）结构技术：通过有计划地改革组织结构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术。2）人文技术：通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术（敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展）。（三）现代方法 1、全面质量管理：整个企业通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度消减因质量不佳而导致的成本因素,以此来满足顾客的需要,甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。是 20 世纪 90 年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。满足的条件：组织文化支持；高度责任感的员工；最高管理层的支持；从上向下推行,持续付诸实施。2、团队建设。特征：规模小；能力互补；有共同的意愿、
37、目标和工作方法；情愿共同承担责任。第四章 战略性人力资源管理 第一节 战略性人力资源管理的概述 一、战略性人力资源管理：战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。1、战略管理理论的发展：组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件：（1）价值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性 2、人力资源管理面临量化评估的挑战：人力资源是一种无形资产（本质）,决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。二、战略性人力资源管理：为了使组织达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。（组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。）1、集中：改变结构和文化,组织绩效和业
38、绩,特殊能力的开发,以及管理变革。目的：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。特征：战略性系统性一致性目标下灵活性 2、基本观念：重要特征：以投资的观点看待人力资源。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资,组织必须战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。对人力资源进行投资,取决于以下因素：（1）管理层的价值观 （2）对待风险的态度 （3）员工技能的性质 （4）人力资源
39、服务外包的可能性 3、作用（1）对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值（2）加强文化管理,释放并开发人的内在能力（3）开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划（4）在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容（5）设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验（6）通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有技能和态度（7）管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。三、作用机制：战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或契合,组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。匹配是战略性人力
40、资源管理发生作用的主要机制。两种匹配类型（舒勒和杰克逊）：外部匹配与内部匹配。外部匹配（纵向整合）：人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配（横向整合）：发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践。（一）战略管理过程（战略制定过程）五个阶段：（1）确立并说明经营活动的使命,如已有使命说明,则对其检查。（2）通过对外部环境不同组成部分分析,确定关键性作用因素,认识外部环境中存在的威胁和机遇。（3）对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。（4）确定目标：确定下个时期工作目的和目标,确定如何衡量
41、和评价实现目标过程中的的工作业绩。（5）确定战略：确定组织打算使用何种方式,采取何种过程,如何操作和竞争从而实现自身目标。（二）不同总体组织战略的人力资源需求 1、成长战略：内部成长战略 外部成长战略 1）内部成长战略：关注市场开发、新产品或新服务的开发。相关战略性人力资源问题：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求,改变现有员工的晋升和发展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。2）外部成长战略：通过购并竞争对手（横向整合）,或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合）,从而扩展资源或强化市场地位。相关战略性人力资源问题：对不同组织的人
42、力资源管理体系进行合并。裁员战略,兼并和收购通常导致解雇员工。2、稳定战略或维持战略：确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们。3、转向或紧缩战略：压缩或精简业务,力图增强基本能力。（裁员）裁员的挑战：必须能够裁去工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁员之后的幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。（三）不同经营战略的人力资源需求 1、成本领先战略：力图提高效率、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,顾客对价格比对品牌更敏感。2、差异化
43、战略：让产品或服务不同于竞争对手。追求顾客对特殊品牌的忠诚。产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。组织的人力资源管理重点是激励创新。3、聚焦战略：不同细分市场有不同需求,满足某一特定群体的需求。关键性问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理 区别：在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他部门协调合作,针对组织内部和外部环境制定策略,共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异,见表 4-1。（1）强调组织中人的管理,无论在哪个工作
44、领域中,都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。（2）注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系,员工关系仅是活动内容的一个方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。（3）具有变革性,组织内部的成长、调整或变革创新的成功都取决于员工,因为员工是引起产品或服务变化的主体。人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色,保证组织内部的机制能够适当地促进变革,从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。（4）在变革创新方面主动、系统。例如,传统的人力资源管理活动常常处理的问题是,矫正某个员工的纪律行为,或实施某种新的销售佣金制度。而战略
45、性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼顾各种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。（5）传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理采用更为有机和宽松灵活的控制方式,尽可能减少对员工行为的约束。工作流程和职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不断地修改控制体系。（6）主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及时做出反应,所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。（7）将人员及其知识和能力作为投资
46、的关键。（8）以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。五、障碍：大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。第二节 人力资源部门和人力资源工作者 一、人力资源部门和人力资源工作者的角色：人力资源管理者的四种角色 横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员,纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色：（1）战略伙伴：人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去。（2）管理专家：在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表现出熟练的业务能力,并
47、对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。（3）员工激励者：人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。（4）变革推动者：人力资源管理者和部门要成为变革的推动器。图 4-3 人力资源管理者的六项角色模型其中,可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部,被乌里奇教授称为“基柱必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。二、人力资源专业人员须具备的技能 1）掌握人力资源（2）掌握业务（3）掌握变革（4）个人信誉 三、人力资源管理者的职权（一）人力资源管理是所有管理者的责任。（1）有效的人力资源政策与制度的制
48、定必须针对组织的具体情况,而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持；（2）人力资源管理制度和政策的落实单依靠人力部门是不够的,还需要各个部门积极地推行；（3）人力资源管理的实质：提高员工工作技能,激发员工工作热情,从而推动组织目标的实现。（二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同 1、职权及其划分：职能职权是顾问性质的职权关系,进行调查、研究并向直线职权提出建议。人力经理属职能管理者,负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。2、直线经理的人力资源管理职权：一般来讲,当组织规模很小的时候,直线经理是可以独立完成上述各项工作
49、的。当组织规模达到一定程度时,直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。3、人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权 直线职能：在人力部门内部,行使直线管理者的职权；在整个组织内,对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能,这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层,因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示,从而受到直线经理的重视。服务职能：作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持,此外,人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经
50、常的人力资源管理方面的培训,使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、知识、技能和变化趋势。第三节 人力资源管理部门的绩效评价 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献；2、有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位；3、有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变。二、人力资源管理活动的绩效评估方法 对其本身的工作进行评定；衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。第五章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划：系统评价人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳定地拥有一定质量和必