项目管控方案.docx

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1、项目实施过程管控方案为提高公司项目实施过程中管控效果，确保各项目目标及项目 成本符合预期要求，结合公司目前项目管理现状，特编制本项目实 施过程管控方案。1管控目的通过使用项目工具或方法，对项目成本、项目交付、项目质量 等学问领域进行管理、调控，解决项目实施过程中发生的问题，识 别各类风险并实行相应的策略及措施，关心项目实现公司或项目组 制定的目标，使项目客户满足，项目获得胜利。2管控范围本方案适用于公司内正式成立的产品类项目，如三级检修生产、 四级检修生产、工序承揽类，不包含帮助生产类工作，如精益生产， 软件系统开发等。3组织机构职能依据公司产品项目管理制度，市场部归口管理公司内的产品 类项目

2、，担当项目管理推动办公室职能，负责推动公司项目管理工 作。3.1组织结构目前公司采纳职能式组织结构组建项目组，详细如下:程碑模板编制项目总体方案。项目组应在项目总体方案(含初版方 案和调整后方案)下发后三日内向项目管理推动办公室备案，并每 月向项目管理推动办公室反馈里程碑节点的完成状况，项目管理推 动办公室进行核实和公布，并纳入项目执行法律规范性管控评价。.2项目成本管理毛利率目标达成率作为主要评价指标，剩余物料价值和货款回笼 率作为项目成本帮助指标。(1)毛利率目标达成率。毛利率是订单收入总额扣去成本的余 额与销售收入的比。毛利率变动范围超过精确度允许范围的部分每低于浮动范围的部分每设扣0.

3、5分，高于浮动范围的部分每1%扣0. 1分。毛利率浮动范围二预算毛利率*允许浮动比例。精确度允许范围二预算毛利率土浮动范围。检修项目允许浮动比例为10%o因降本增效等缘由引起项目毛利率提高时，经财务部确认，超过 精确度允许范围的部分可不扣分。(2)项目剩余物料价值。从项目结束后剩余物料占项目收入比 例，以及剩余物料中无法转项目使用并需要报废物料价值，两个指 标考虑。(3)货款回笼率。依据项目实际回款金额占合同商定(特别状 况依据财务部管理要求确定，但需供应相应资料)的回款比例计算， 由财务部每季度末按项目统计并反馈项目管理推动办公室，项目管 理推动办公室进行汇总和公布，并依据算术平均值确定年度

4、指标结 果。.3项目质量管理项目质量管理包含产品质量管理和项目质量管理两类指标，其中:(1)产品质量指标考核内容包括：开口项数量和关闭率、紧急 放行数量、10万公里故障数量作为主要评价对象。(2)项目质量管理指标考核内容主要包括IS0/TS 22163、 IS09000等外部审核以及质量管理部的项目全过程审核结果，考评小 组现场检查状况，并结合项目组项目执行状况反馈、项目文件备案 等开展，内容至少包括以下方面：项目组是否依据模板准时制定项目章程，报项目管理推 动办公室审核后由公司总经理和项目总经理共同签字执行。项目组是否编制项目总体方案，依据里程碑模板确定项 目里程碑节点，并组织公司级评审后下

5、达，是否准时向项目管理推 动办公室备案。在项目实施过程中，项目变更是否有变更申请纪录，并经项 目组评审后报项目总经理或公司总经理审批。一一项目组是否定期召开项目例会，是否对项目执行状况进行跟 踪检查，准时发觉项目执行过程中消失的问题，督促有关部门解决 项目执行过程中消失的问题。项目组是否依据项目管理推动办公室要求准时、精确 反馈项目里程碑兑现、项目风险、项目变更等状况。项目职能经理是否编制分项方案，并经各部门内部评审，由 各部门领导审核后，报项目组备案。项目组是否组织编制项目实施预算，组织进行公司评审，是 否建立项目预算实施的检查、监督、分析与评估的机制，定期检查 项目预算执行状况，实行有效措

6、施准时解决项目预算执行过程中消 失的问题。项目执行过程中全部资料是否保存完整。项目组是否准时移交项目资料，并编制项目总结报告。5. 3.4评价结果的运用对年度（结尾）评价优秀的项目，公司依据专项嘉奖有关规定对 项目组成员进行嘉奖，由综合管理部组织实施。附件：1.项目绩效状况自评表2.项目绩效状况评审表附件1项目绩效状况自评表一过程评价项目名称项目级别成立时间估计结束时间主要团队成名名单项目总经理项目经理技术经理财务经理其他项目组人员指标名称目标值实际值自评得分合 计扣分说明：填表：审核：项目总经理：周转程序：起草部门 一起草部门审核一起草部门批准一提交市场部一起草部门和市场部保存保存期：三年项

7、目绩效状况自评表项目名称项目级别成立时间结束时间主要团队成名名单项目总经理项目经理技术经理财务经理其他项目组人员指标名称目标值实际值自评得分合计扣分说明：填表：审核：项目总经理：周转程序：起草部门 一A起草部门审核起草部门批准一提交市场部一起草部门和市场部保存保存期：三年附件2项目绩效状况评审表部门名称:指标名称评价类别项目名称指标 分值完成状况得分备注批准：经办：日期:周转程序：起草部门 一起草部门审核一起草部门批准一提交市场部一起草部门和市场部保存保存期：三年一级项目项目总经理由公司分管副总经理担当，二级项目项目 总经理由部门主管及以上担当。项目经理、项目技术经理由公司经 过内部聘请选拔，

8、其他职能经理由项目总经理任命。3.2职责权限项目经理及各职能经理，仍归属原部门负责人管理，担当所在 部门的工作；同时担当项目内职责，接受项目经理及总经理的管理， 担当项目组内安排的相应工作。4管控内容项目管控通过对项目十大学问领域的管理来实现，详细如下：1. 1成本管理财务经理负责组织实施项目成本管理的过程。4. 1. 1成本指标项目组内的财务经理，负责依据公司内年度经营指标、项目合 同等财务指标，结合项目实际状况（项目范围、工作分解结构等）, 编制项目的成本指标，通过项目组争论评审后下达，指标需包括项 目预算、毛利率指标等关键指标和数据。5. 1.2项目预算项目预算是项目组必需制定的组织过程

9、资料，财务经理负责编 制项目预算并在项目实施过程中不断完善、调整，依据需要变更。6. 1.3成本掌握项目毛利率指标是项目关键指标，依据公司下达的整体成本指 标制定，由项目组财务经理组织争论评审后下达。在项目实施过程 中，项目组必需严格掌握项目成本，确保满足项目毛利率指标。7. 2进度管理项目经理负责组织实施项目进度管理的过程。进度目标项目组依据项目合同中对项目周期的要求，结合公司下达的年 度指标制定合理的项目进度指标，如车辆交付周期、资质取证日期、 配件检修交付周期等。8. 2.2项目方案项目组依据进度目标，组织编制项目整体进度方案，方案需掩 盖项目工作最小单元，使用项目管理软件(Projec

10、t)等编制，以甘 特图形式呈现。在项目方案中的重要节点，以里程碑关键节点体现。9. 2.3方案掌握项目组在方案的实施过程中必需对项目过程予以监控，发觉偏 差时必需制定相应措施，以确保项目进度目标的实现。10. 质量管理质量经理负责组织实施项目质量管理的过程。依据公司产品项目的特点，质量管理内容分为项目质量及产品 质量。本方案关注项目质量管理，产品质量的掌握由相应的职能部 门负责依据相应质量检验文件实施。11. 3. 1项目质量项目质量掌握方法，依据产品质量管理制度中第5. 5. 1. 1.5.2 条款（3）实施。12. 3.2产品质量产品质量的掌握由相应的职能部门负责实施。在新车型检修项 目中

11、技术预备阶段，需相应增加质量检验策划、质量文件编制等工 作。13. 风险管理风险经理负责组织实施项目风险管理的过程。14. 4. 1风险方案编制风险经理负责编制项目风险方案，并组织实施，组织依据风险 方案完成提报相应工作，如风险识别，应对策略及措施的制定、实 施，实施状况的落实反馈，改进、预防等。15. 4.2风险识别项目组依据项目实际状况提报风险登记册内容，对项目可 能发觉的风险进行猜测，目的是识别不利风险及有利机遇。16. 4.3风险应对对已识别出的风险及机遇，进一步制定应对策略和措施，避开 风险发生或削减风险发生带来的影响，促使有利机遇的形成，以达 到满足周期、成本要求的目的。17. 人

12、力资源管理人力资源经理负责组织实施项目人力资源管理的过程。17.1.1 目组成员力量提高人力资源经理负责组织相应培训，以提高项目组成员管理水平, 确保项目胜利。17.1.2 他人力资源保障在项目实施过程中所需其他人力资源，如一线作业人员资质培 训、数量调整，由人力资源经理负责组织实施。18. 选购管理选购经理负责组织实施项目选购管理的过程。19. 6. 1选购方案选购经理负责编制项目选购方案，并组织实施。20. 6.2长交期配件管理项目需关注长交期配件的管理，识别长交期配件对项目周期进 度带来的风险，制定措施满足使长交期配件周期符合项目整体周期 要求。21. 6.3确保配件供应依据公司所开展项

13、目的实际状况，配件供应是影响项目周期及 成本掌握的重要环节，选购经理需实行必要措施和手段，确保生产 环节配件供应。22. 干系人管理项目经理负责组织实施项目干系人管理的过程，负责编制干系 人登记册及整理联系方式，划分干系人重要度及分类。23. 沟通管理项目经理负责组织实施项目沟通管理的过程，负责编制沟通方 案，明确沟通方式。结合干系人管理，依据干系人分类，制定相应 的沟通方式及沟通范围，确保项目组与公司及外部关键干系人沟通 顺畅，信息传达准时精确o24. 范围管理项目经理负责组织实施项目范围管理的过程。负责组织项目组 成本编制项目工作分解结构及项目范围方案，以明确项目管理范围, 为项目实际开展

14、做好基础工作。25. 0整合管理整合管理是项目启动阶段开展的最基础工作主要是完成以下内 容。26. 10. 1项目章程项目组成立后即开展编制项目章程工作，由项目经理组织，需 经项目组争论评审后，由项目总经理、公司总经理签字授权生效， 标志项目正式启动。27. 10.2明确可交付物项目章程内容中需明确项目范围、可交付物成果等大致内容，是项目目标完成的详细标志。4. 10.3编制项目方案项目组组建完毕后，即可开展项目方案编制，依据各职能经理 的分工、项目管理范围等开展项目方案编制，编制完成后由项目经 理审核，项目总经理签发。4. 10. 4项目变更在项目实施过程中，因特别问题的发生导致与原定方案、

15、预算 不符状况，需由变更申请人提出申请，由职能部门、项目组审核， 项目总经理批准实施变更。5项目评价项目评价体系框架项目评价实行项目月度评价和项目年度（结尾）评价相结合的 方式。月度评价是指在按月对项目执行过程中的进度、质量、成本 等掌握状况进行评价，意在提高项目执行的过程管控力量；项目年 度（结尾）评价是在年底或对已经完成的项目依据项目章程中签订 各项目标实现状况及项目管控过程、执行表现等状况所进行的系统、 客观的分析评价。4.1 项目月度评价及奖惩月度评价及奖惩依据产品项目管理制度中月度评价要求执行。4.2 项目年度（结尾）评价3. 1基本流程(1)签订项目章程。项目组依据产品项目管理制度

16、的规定 编制项目章程，明确项目担当的主要考评指标。(2)项目组申请绩效评价。项目结尾后一个月内，项目组依据 项目执行的实际状况对全部指标进行自评，填写项目绩效状况自 评表并经项目总经理审核签字，通知项目管理推动办公室组织开 展项目结尾评价。各项目组在项目执行中应留意保存方案执行、风 险分析、质量审计、会议纪录等相关资料，客观全面的填写状况表。(3)组织开展项目组评价。项目管理推动办公室接到通知后五 个工作日内组织职能部门组成考评小组，依据项目组的自评表进行 指标完成状况审核，填写项目组绩效评价指标完成状况表。评价 结果经管理绩效考评委员会审议后，报综合管理部作为项目人员绩 效评价的依据。5.

17、3.2指标设置主要依据项目设立时确定的项目章程内容进行评价，重点 考虑项目执行的进度、成本、质量、风险管控以及项目管理制度、 流程的执行状况。绩效评价指标详细如下：类别指标名称分值指标值计算公式评价标准主评部门项目 进度 管理里程碑 节点兑 现率30100%按方案完成的节点数 量/考核节点的总数 量*100%低于标准指标值扣0. 5/1%市场部项目 成本 管理毛利率20详细值毛利率低于浮动范围的部分每1 个百分点扣0.5分；高于 浮动范围的部分每1个百财务部说明：1. 10万公里故障数量、质量损失率指标参考部门组织绩效指标确定；分点扣0. 1分剩余物料价值51. 0. 5%2. 20 万 元；

18、1 .剩余物料价值/项 目收入2 .剩余物料中无法转 到其他项目使用的物 料L超过标准扣1分/0. 5%；2.超过标准扣0. 5分/5万 元财务部货款回 笼率5100%项目实际回款金额/ 依据合同商定（财务 部要求）回款金额 *100%每低于标准扣1分/低财务部项目 质量 管理产品质 量管控401、2、3：. 详细标 准值；1 .开口项数量、关闭 率及紧急放行数量；2 .故障率；3 .质量损失率1 .开口项数量、关闭率超 及紧急放行数量超出标准 值0.5分/10版2 . 10万公里故障数量超过 标准值扣0. 5分/0. 1项（最多扣2分）;3 .质量损失率超过要求标 准扣0. 5分/0. 1%技术质量部项目执 行法律 规范性 管控1 .不合 格项、改 进建议 项数量；2 .现场 检查问 题数量；3 .项目 资料备 案状况不合格项及问题数量1 .外部审核发觉的不合格 项扣1分/项；2 .内部审核或考评小组发 觉的问题扣0. 5/项；3 .内外审建议项扣0.3分 /项：4 .项目资料未准时备案扣0. 5分/项技术质量部市场部2.开口项数量、紧急放行数量标准依据最近两年数据平均数确定，其中：已有产品依据平均数下降10%确定，新产品依据平均数据确定。3.指标值和评价标准可由项目管理推动办公室依据实际状况调整。指标说明.1项目进度管理里程碑节点兑现率为项目进度主要评价指标，各项目组应依据里