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1、期末考试综合复习题第一章期末考试复习题简答题：一、管理的含义：管理是管理者为有效地达成组织目的，对组织资源和组织活动故意识、有 组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含以下几层意思：1.管理是一种故意识、有组织 的群体活动。2 .管理是一个动态的协调过程。3 .管理的目的在于有效地达成组织目的, 在于提高组织活动的成效。4.管理的对象是组织资源和组织活动。二、管理的性质：1 .管 理的二重性：管理的二重性理论认为，管理一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自 然属性；另一方面,又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。2.管理的科学性:管 理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系
2、列基本的客观规律,有一套分析问 题、解决问题的科学的方法论。3.管理的艺术性：管理的艺术性就是强调管理的实践性。 它强调,管理活动除了要掌握一定的理论和方法外,还要有灵活地运用这些知识和技能的技 巧和诀窍。三、管理职能：管理职能就是管理的职责和权限。教材认为，管理的职能应涉及 下述几个方面：1.计划。计划是事先对未来行为所作的安排，它是管理的首要职能。2.组织。 组织是管理的基础性工作。其重要内容是:设立组织部门；拟定各部门的工作标准、职权、职 责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等等。3.领导。领导职能贯穿于整个管理活动 中。组织的高层、中层和基层领导都担负着领导职能。4 .控制。控制的
3、实质就是使实践活 动符合于计划,计划是控制的标准。四、管理者的分类1.按管理者所处的层次可以分为： 高层管理者、中层管理者和基层管理者。作为一名管理者，不管处在组织的哪一层次，其履 行的管理职能都涉及计划、组织、领导和控制等几个方面,只是履行职能的重点和限度不同。 此外，对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。 2.按管理者所处的活动领域可以分为：公司管理者、政府部门管理者和其他部门管理者。 五、管理者技能1.技术技能，是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。 技术技能对于各种层次管理者的重要性有所不同,对基层管理者尤为重要。2.人际技能又称 一
4、、目的的含义目的是盼望的成果。这些成果也许是个人的、部门的、或整个组织的努力方 向。著名管理学家彼得德鲁克提出，组织目的惟一有效的定义就是发明顾客。 现代管理 中，人们通常不仅把组织当作是单纯的经济组织，也将其当作社会组织。组织目的不应是单 纯地追求组织的发展，还要将社会责任、尊重人等都作为其目的的组成部分。二、目的的性 质1.组织目的具有多重性组织寻求生存和发展，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者 提供满意的产品和服务，并对社会承担一定的责任，单一指标是无法胜任的，互相联系、互 相支持的目的群才干构成组织的总目的。在目的类型方面，它分为重要目的、并行目的、次 要目的。重要目的由组织性质决
5、定，它是奉献给顾客的目的；并行目的可分为个人目的、社 会目的，是为组织的关系人服务的目的;次要目的是奉献给组织自身的目的。2.目的具有层 次性 组织目的要通过各部门和各环节的生产经营活动去实现。因此，组织内各部门应围绕总 目的制定出本部门目的,并作为子目的支持总目的的实现。组织管理层次的差异决定了目的 体系的垂直高度，组织目的就成了一个有层次的体系和网络。这种层次性体现为组织目的从 综合的组织总目的到具体化为各管理层的中层目的，直至具体到特定的个人目的。3.目的 具有变动性组织目的的内容和重点是随着外界环境、组织经营思想、自身优势的变化而变化 的。三、拟定目的的原则L现实性原则目的的拟定要建立
6、在对组织内外环境进行充足分析 的基础上，并通过一定的程序加以拟定，既要保证目的的科学性又要保证其可行性。2 .关 键性原则作为社会经济组织,要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的组织 发展目的很多，组织必须保证其将有关大局的、决定经营成果的内容作为组织目的的主体。3.定量化原则目的要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性。4 .协调性原则各层 次目的之间，同一层次目的之间要协调，保证分目的实现的同时，总体目的必然实现。5.权 变原则目的并不是一成不变的,应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现组 织的宗旨。比较而言，组织的长期目的应保持一定的稳定性，短期目的要保持一定的
7、灵活性。 四、目的管理的实行过程目的管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管 理活动结合起来，高效率地实现个人目的和组织目的。具体而言，它是一种通过科学地制定 目的、实行目的，依据目的进行考核评价来实行管理任务的管理方法。目的管理的实行一般 分为目的建立、目的分解、目的控制、目的评估与考核四个阶段。1.目的建立。从内容上 看，组织目的应当一方面明确组织的使命和宗旨，并结合组织内外环境拟定一定期限内的具 体工作目的。现代管理学提倡参与制目的设定法，组织员工参与组织目的的建立。常见的有 自上而下的目的制定法和自下而上的目的制定法。2.目的分解，是把组织的总目的分解成各 部门的分目的、
8、个人目的，使组织内所有员工都乐于接受组织的目的，明确自己在完毕这一目 的中应承担的责任。参与制的目的分解方法强调上级与下级商定目的。3 .目的控制组织内 任何个人或部门的目的完毕出现问题，都将影响组织目的的实现。因此，管理者必须进行目 的控制，随时了解目的实行情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境的变化 对目的进行一定的修正。4.目的评估目的管理注重结果，因此对部门、个人的目的必须进 行自我评估、群众评议、领导评审。通过评议，肯定成绩，发现问题，总结目的执行过程中 的成绩与局限性，完善下一个目的管理过程。五、目的设立过程中注意事项1 .目的要略高 于组织当前的生产经营能力，保证通
9、过一定努力可以实现。目的过高,会因无法完毕任务而 使职工丧失信心；目的太低，则失去了激发工作热情的意义。先进性与可行性要实现统一， 在对职工的能力进行充足认定的基础上拟定目的的水平。2 .目的要保证质与量的有机结合, 尽也许量化组织目的，保证目的考核的准确性。3.目的期限要适中。在大多数情况下，目的 设立可以与年度预算或重要项目的完毕期限相一致。将长期目的分解为一定的短期目的有助 于目的的监督考核,也有助于保证组织长期稳定发展。4.目的数量要适中。一般地，要把 目的限制在五个以内。目的少而精有助于在行动中保证重点目的的实现。 六、目的管理的 优点L有效地提高管理效率目的管理对目的的强调保证了组
10、织的所有管理活动围绕着完 毕组织的经营宗旨。这种有的放矢的管理一方面保证各层次管理人员权责明确,增长管理工 作的规范性。另一方面通过职工的广泛参与，保证了管理的科学性与有效性。2 .有助于组织 组织机构的改革目的管理的机构设立是围绕着所盼望的目的成果建立的。目的的归口管理规 定组织结构权责明确,并根据责任划定组织结构。目的管理的自我控制原则规定结构的设定 以分权为基础。3.有效地激励职工完毕组织目的目的设立期间职工的广泛参与，明确了职 工在集体中的地位与作用。职工不只是听从命令的被动的生产者，而是有相称自主权、在一 定范围内重耍依靠自我控制进行工作的、敢于承担责任的积极的生产者。“能力至上”的
11、人 事考核与评价体系，使职工的努力可以得到公正客观的评价。4.实行有效的监督与控制, 减少无效劳动自我控制与上级控制相结合的目的控制体系，保证了在目的执行过程中及时 发现并矫正各种偏差，保证劳动的有效性。七、目的管理的局限1.目的制定较为困难目的 管理的有效实行要以目的的准确设定为前提。保持目的的科学性与严厉性规定经理人员的内 在素质较高。2.目的制定与分解中的职工参与费时、费力 目的管理的思想基础是职工具 有全局观念，长远观念。这种思想的形成需要组织长期对职工进行教育。3.目的成果的考核 与奖惩难以完全一致由于目的设定中对不同部门的目的完毕的难度很难做出精确判断，在 评价、考核、制定奖惩方案
12、时，上级领导会根据实际情况调节方案，或为了回避矛盾不将目 的成果与奖惩相结合，等等。4.组织职工素质差异影响目的管理方法的实行 由于目的管 理的哲学假设是组织可以形成自觉、自愿、快乐的工作环境;职工乐于发挥潜力，承担责任, 实现自我管理，体验工作成就感,并且认为工作中的成就感比金钱更重要。实践中并不完全 如此。单项选择1.一方面把目的管理作为一套完整的管理思想提出来的是（D）。A.泰罗B.梅奥 C.赫伯特西蒙D .彼得德鲁克2 .公司目的并不是一成不变的,应根据外部环境的变化 及时调整与修正，使其更好地实现公司的宗旨，这就是拟定公司目的的（B）原则。A.现实性 B.权变性C.关键性D.协调性3
13、.目的的拟定要建立在对公司内外环境进行充足分析的基础 上，并通过一定的程序加以拟定，既要保证目的的科学性又要保证其可行性。这就是拟定目 的的（A）原则。A.现实性B.可行性C.程序性D.权变性4.目的管理是一个全面的（A）, 它用系统的方法,使许多关键活动结合起来。A.管理系统B.评估工具C.指标体系D.激励 手段5 .一些学者提出，公司在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只 能得到（B）。A.适当利润B.满意利润C.最大利润D.抱负利润6.戴维斯等学者指出，公司 目的可以分为重要目的、并行目的和次要目的等多种类型。（B）由公司性质决定，是奉献给 公司顾客的目的。A.公司目的
14、B.重要目的C.次要目的D.并行目的7.有些组织目的不 是一成不变的，一般来说，（D）应保持一定的稳定性。A.利润目的B.短期目的C.中期目的 D.长期目的8.在德鲁克目的管理概念的基础上，有一位学者提出了新的业绩评价方法，他就是（C）。A.E C 施勒B.R 利克特C. D 麦格雷戈D.罗宾斯9.目的建立过程中要注意, 目的数量要适中。一般地，要把目的限制在（B）以内。A.2个B.5个C.10个D. 15个10.公司管理层次的差异决定了目的体系的垂直高度。这样，公司目的就成了一个有层次的体系 和网络，即是目的的（A）。A.层次性B.多重性C.变动性D.重合性11. （B）以后，在我 国一些公
15、司，目的管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任 制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目的管理制度。A. 2 0世纪60年代B. 20世纪7 0年代C.20世纪8 0年代D. 20世纪8 0年代初12.目的管理理论的理论基础是（D）。A.科学管理理论B.行为科学理论C.权变管理理论D.科学管理理论与行为科学理论的有效统多项选择1 .组织经营活动的复杂性决定了组织目的具有如下性质：（ABD）。A.多重性B.层次性C .单一性D.变动性2.目的是组织制订计划的基础,拟定合理的组织目的必需遵守对 的的原则，它们是：（ABCD） o A.现实性原则B.定量化原则C .权变原则
16、D.协调性原则3. 根据拉柯戴维斯等学者的观点,组织目的可以分为以下类型：（AC D）。A.重要目的B.综 合目的C.并行目的D.次要目的4.目的分解过程中应注意（ABCD） o A.目的体系要有严密 的逻辑关系B.鼓励职工积极参与目的分解C.要突出重点目的D.目的分解后要进行严格 的审批5 .目的管理注重结果,所以，对部门、个人的目的的执行情况必须进行（ABD） o A. 自我评估B.领导评审C.小组考核D.群众评议6.实践表白，许多公司实行了目的管理 以后，取得了很好的效果，比如：（A BCD） o A.管理效率提高了 B.组织结构设计更加合理C.职工积极参与目的的设立D.有效的监督与控制
17、判断正误1 .公司目的为公司决策指明了方向，是公司计划的重要内容，也是衡量公司经营思 想的标准。（错）2 .依据权变原则，公司目的要根据外部环境的变化及时调整与修正。比较 看来，公司的长期目的应保持一定的稳定性，短期目的应保持一定的针对性。（错）3 .著名 管理学家彼得德鲁克提出公司目的惟一有效的定义就是发明利润。（错）4.在现代公司管 理中，人们不仅把公司当作是经济组织，还认为公司应当担负对社会的责任。公司不仅是一 个由职工、经营者和投资者为主体组成的经济组织，也是一个包含顾客、供应商、竞争者、 政府等要素在内的开放系统，应把这些系统要素的共同利益作为公司的目的。（对）5.目的管 理体现以人
18、为中心的管理思想。（错）6. R 利克特从行为科学的角度研究目的管理，他提 出：工作目的=决策的质量X激发人们履行决策的动机。（错）7.从形式上看，目的管理是一 种程序和过程。（对）8.目的管理强调成果，实行“效益至上”。（错）9.麦格雷戈在德鲁克 目的管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法,提出下属人员承担为公司设立短期目的 的责任，并同其上司一起检查这些目的的责任。（错）10.强调短期目的容易产生公司的短 期行为，因此，公司在发展过程中,要强调公司的中长期目的。（错）第五章期末考试复习题简答题：一、战略的含义及其特性战略就是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条 件和外部环境
19、的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。战略具有以下方面的特 性：1.全局性。战略管理是以组织全局为管理对象，拟定组织发展的远景和总体目的，规定 组织总的行动大纲，追求整体绩效最大化。2.长远性。战略的着眼点是组织的未来，是为了 谋求组织的长远发展和长远利益。3.大纲性。战略所拟定的战略目的和发展方向，是一种概 括性和指导性的规定，是组织行动的大纲。4.客观性。战略是在对未来环境变化趋势和自身 资源、能力进行客观分析的基础上，通过一系列科学的决策而提出来的。5 .竞争性。制定 战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手,赢得竞争优势,赢得市场和顾客。6.风险性。 组织战略着眼于未来，但未来
20、充满不拟定性，必然导致战略方案带有一定的风险。二、战略的 构成要素一项有效的组织战略涉及五个基本要素：战略远景、目的与目的、资源、业务和组 织。战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。目的与 目的。目的是指具体的中期和短期的可量化的目的。目的是指在相应期限内的定性盼望。资 源。涉及有形资源和无形资源。业务。指的是组织参与竞争的产业领域。组织。它指的是 组织结构与管理体制等要素,共同形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性，保证 战略方案的有效实行。三、战略体系构成1.公司层战略，是公司总体的、最高层次的战略, 也称为公司总体战略，它重要解决两方面的问题:一是拟
21、定公司的经营范围。二是拟定每一种 业务在组织中的地位。2.业务层战略，处在组织战略体系的第二层次，它重要解决的问题是 在选定的每一个业务领域里如何参与市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称 为竞争战略。3.职能战略，是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对公司各职能部门或 专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实行战略。四、产业竞争 结构分析按照美国管理学家迈克尔波特的理论,产业竞争结构分析重要涉及五个方面的内 容：1.现有公司之间的竞争强度影响现有公司之间的竞争剧烈限度的一个最重要因素就是, 竞争者的数量和相对实力大小。比如，当产业内现有竞争者的数量相对较少并且
22、大家的实力 相称,市场竞争格局会相对平稳。2.潜在进入者的威胁这种威胁重要在于，新加入该行业的 公司，不仅会带来生产能力的增长，并且它们还会带来对经营资源、市场份额的规定，势必 会加剧市场竞争，减少行业的平均赚钱能力。3.购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价 能力往往会挤掉供方的一部分利润。具体的途径就是迫使供方降价，规定更高的产品质量或 更多服务。4.供应商的讨价还价能力假如供应商的讨价还价能力强，也可以挤掉购买者的 一些利益。5 .替代品的威胁替代产品的出现会对本行业内的所有公司产生冲击。由于， 替代品往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势。替代品威胁的大小重要取决于替代品 价格、性能等
23、因素。五、稳定型战略的涵义和特性稳定型战略，是指组织在战略期内盼望达 成的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。在执行稳定型战略时，组织基本上很少发 生重大的变化。稳定型战略具有以下特性：1 .继续提供相同的产品和服务来满足原有顾客 的需要。2 .保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固现有的市场地位。 3.满足于过去的经济效益水平，继续追求与过去相同的经济效益目的及其他目的。4.在战 略期内，每年所盼望取得的业绩按大体相同的比率增长,实现稳步发展。六、发展型战略的重 要形式发展型战略,也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目的发展的 总体战略。重要有三种形式：1
24、.密集型发展战略：是指集中组织资源，以快于过去的增长速度 来增长某种产品或服务的销售额或市场占有率。2. 一体化发展战略：是指在前向和后向两 个也许的方向上,扩展组织经营范围的一种战略。它涉及前向一体化战略和后向一体化战略 两种表现形式。3.多元化发展战略：涉及关联多元化和无关联多元化两种发展战略。关联 多元化，也称为同心多元化战略，是指进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而 实现公司规模扩张的战略。无关联多元化,也称为复合多元化,是指组织进入与现有产品或服 务在生产、技术、市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略。七、收缩型战略的基本形 式收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的
25、战略。重要有三种基本形式：1.抽资转 向战略:是指减少在某一经营领域内的投资,并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的 领域中的战略。2.调整性战略：这种战略是指为扭转不良的财务状况，使组织渡过危机而采 用的收缩经营规模的战略。3.放弃战略:就是出售公司的一个重要业务部门,这个业务部门 也许是一个子公司，或一个事业部,或一条生产线。其目的就是收回资金,集中资源,发展其他 业务，或进入更有前程的经营领域。八、竞争战略的类型竞争战略，就是业务层战略，它重要 解决的问题是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优 势。波特专家在产业竞争结构分析的基础上，提出了三种可供选择的
26、一般性竞争战略：1. 成本领先战略，就是采用减少成本的方法实行其战略。2.差异化战略,也称为标歧立异战略。 假如一个组织在产业中寻求与众不同，它实行的就是差异化战略。3 .集中化战略，也称为目 的集聚战略,是指将组织资源集中于狭小的细分市场上,寻求成本领先优势或差异化优势的 战略。单项选择1 .战略管理的基础工作是(B)。A.决策B.预测C.计划D.组织2.组织战略所拟 定的战略目的和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设 计。这是战略管理的(A)特性。A.大纲性B.长远性C.指导性D.客观性3 .像市场营销战 略、研究与开发战略、生产战略等这样的具体实行战略，属于
27、(D)。A.竞争战略B.公司 战略C.业务战略D.职能战略4 .战略管理是组织(B)最重要的职责。A.创始人B.高层 管理者C.全体管理者D.股东大会5.决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综 合、比较，寻找两者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是(B)o A.竞争战略分析B.SWOT分析C.BCG矩阵分析D.行业寿命周期法分析6 .组织 制定业务层战略和职能战略的依据是(C)。A,竞争战略B.组织目的C.公司层战略D.组 织内部资源7 .就组织的发展战略形式而言，可口可乐公司采用的是(D)一体化发展战略B.多元化发展战略C.稳定型发展战略D.密集型发展战略
28、多项选择1.组织的战略远景涉及以下内容：（BC）0A.经营目的B.经营理念C.公司宗旨D,公 司资源2.拟定组织的宗旨应避免（CD）。A.语言晦涩B.表述过长C.狭窄D.空泛3.公司 在为是否进入某一产业做决策时.，需要考虑的问题有：（BCD）。A.该产业在产业结构中的 地位B.该产业是否具有吸引力C.公司是否拥有优势资源D.该产业的赚钱能力4.战略 管理过程大体可分为六个阶段，概括起来就是：（ABCD） o A.战略分析B.战略制定C.战略 实行D.战略控制5.密集型发展战略的优点表现在：（ABC） o A.经营目的集中B.管理简朴 方便C.取得规模经济效益D.对环境变化的适应能力强6. 一
29、体化发展战略是一种扩展组织 经营范围的战略，它重要有两种表现形式，即（AB） o A.前向一体化战略B.后向一体化战略 C.多维一体化战略D.多元一体化战略7.目前,新希望集团从生产饲料起家,后来又进入了房 地产、旅游等行业。这种发展战略属于（CD） o A.关联多元化B.同心多元化C.无关联 多元化D.复合多元化判断正误1.战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目的三者之间的动态平衡。（对）2.通常，组织的宗旨都是空泛而笼统的。（错）3 .公司层战略是公司总体的、最高 层次的战略,因此，也称为高层战略。（错）4.战略控制必须以战略目的为控制标准。（对）5. 实行成本领先战略，就是减少产
30、品价格。（错）第六章期末考试复习题简答题：一、决策的含义决策，是指为了达成一定的目的，采用一定的科学方法和手段，从两个 以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。准确理解决策需要把握以下问题：1.决策要有明确的目的。2 ,决策要有可供挑选的可行方案。3.决策要作分析评价。4.决 策具有科学性。5.决策要遵循满意原则。二、决策的类型L按照决策的重要限度，可以将 其分为战略性决策、战术性决策和业务性决策。2.按照决策的条件不同，可以将其分为拟定 型决策、风险型决策和不拟定型决策。3.按照决策的反复性不同，可以分为程序化决策和非 程序化决策。4.按决策者的性质不同，可以分为群体决策和个人决策。
31、三、现代公司管理决 策的新特点1 .决策问题越来越复杂且影响面越来越大2 .决策时间规定越来越短3.决策 所包含的信息量越来越大4.决策主体由个人转向群体四、定性决策方法定性决策方法是决 策者根据所掌握的信息,通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行 决策的方法。定性决策方法重要有德尔菲法、头脑风暴法等。1.德尔菲法德尔菲法是一种 定性决策方法,一种改善的专家意见法。其实质是有反馈的函询调查,它涉及两个基本点，即 函询和反馈。这种方法是就某一问题发函给某些专家，请他们提出意见或见解。通过多轮反 复，直到意见趋于集中为止。2 .头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这种
32、 方法的基本思绪是:邀请有关专家在敞开思绪、不受约束的气氛下,针对决策问题畅所欲言, 通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致发明性思维的出现。头 脑风暴法的目的在于营造一种自由奔放思考的环境,诱发发明性思维的共振和连锁反映，产 生更多的发明性思维。五、定量决策方法定量决策方法是运用数学模型优选决策方案的方法。 根据所选方案结果的可靠性不同,一般分为拟定型决策方法、风险型决策方法和不拟定型决 策方法三类。1.拟定型决策方法这种决策方法的特点是，只要满足数学模型的前提条件,就 可以得出特定的结果。用于拟定型决策的方法，是盈亏平衡点法。2.风险型决策方法风险型 决策方法又称概率
33、型、记录型决策方法,或称随机型决策方法。解决这类问题常用决策树法。 3 .不拟定型决策方法这种方法是指决策人对未来事件的结果不能拟定，但可以通过对各种 因素的分析,估算出未来事件在各种自然状态下的损益值的一种决策方法。这种决策方法重 要有保守法（小中取大法）、冒险法（大中取大法）、后悔值法、折衷法、等概率法等。单项选择1.某公司试图改变其经营方向，需要公司高层领导做出决策,这种决策属于（A）。A.战略性决策B.战术性决策C.业务性决策D.程序化决策2.决策的第一步是（D）。A.拟 定备选方案B.拟定决策原则C.拟定决策目的D.辨认问题3.决策的前提是（A）。A.辨认 问题B.拟定备选方案C.拟
34、定决策目的D.拟定决策原则4.属于拟定型决策方法的模型很 多，教材中介绍的方法是（A）.盈亏平衡点法B.哥顿法C.决策树法D.莱普勒斯法5.（C） 决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。A.德尔菲法B.哥顿法C.头脑风暴法D.莱普勒斯 法6.某公司生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价22 00元，则该产品的盈亏平衡点是（C）。A. 25台B. 10 0台C. 125台D. 12.5台7.某产品有三个生产方案,其成本状况为：甲方案固定成本为5 0 0 0,单位变动成本为10 0 ;乙方案固 定成本为12 0 23,单位变动成本为60;丙方案固定成本为300 0 0 ,
35、单位变动成本为3 0。若 丙方案为最佳方案，则产量为）。A. 1 5 0 B. 300 C. 5 00 D. 700 8 .某公司生产某产品的 固定成本为50万元,产品单位售价为8 0元,本年度产品定单为1 00 0 0件。据此，单位可变 成本降到（D）元/件时才不至于亏损。A. 300 B . 13 0 C. 60 D. 30多项选择1.按照决策的重要限度,可以将其分为（BCD）。A.职能性决策B.业务性决策C.战略性决策 D.战术性决策2.由基层管理人员负责制定,对合理组织业务活动等方面进 行的决策，属于（BD）。A.职能性决策B.业务性决策C.战术性决策D.平常管理决策3 .群 体决策与
36、个人决策相比较而言，下列说法准确的是：（ABD）。A.群体决策中责任模糊B. 群体决策方案更容易被接受C.群体决策效率高D.群体决策比个人决策的精确性强4 .定 性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析、进行决策的方法。重 要的定性方法有：（ABD）o A.德尔菲法B.头脑风暴法C.盈亏平衡点法D.哥顿法5.德 尔菲法是一种改善的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，涉及两个基本点，即（CD） o A.预测B.决策C.函询D.反馈判断正误1 .决策者所选择的方案一定是最优化的。（错）2.战略决策,重要是由组织的中高 层领导决定的。（错）3.相对于个人决策，群体决策的效率较低
37、。（对）4.运用特尔菲法进行决 策时,对专家成员的意见采用记录方法予以定量解决，所以说它是定量决策。（错）5.头脑 风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反,若运用得当，可以起到互补作用。（对）第七章期末考试复习题简答题：一、组织及组织结构的含义管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。静态 方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面, 人际关系技能，是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。涉及联络、解决和协调组织内外 人际关系的能力,激励组织内外工作人员的积极性和发明性的能力，对的地指导和指挥组织 成员开展工作的能力。3 .概念技能,是指管理者对
38、事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的 能力。很强的概念技能为管理者辨认问题的存在、制定可供选择的解决方案、选择最佳的方 案并付诸实行提供了便利。六、组织外部环境：组织外部环境是指对组织的绩效起着潜在影 响的外部因素。它又分为宏观环境和产业环境两部分。1.宏观环境又称为社会大环境，是 指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素，涉及经济环境、技术环境、社会文 化环境、政治法律环境和全球化环境。2 .产业环境又称作具体环境或中观环境，是指与特 定组织直接发生联系的环境因素。涉及竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理 部门、新闻传播媒介等。七、环境的不拟定性及对环境的管理L环境的不拟定
39、性:环境的不 拟定性是指组织环境的复杂限度和变化限度。一般来说,组织规模越大，则组织环境的复杂 性越强。环境的变化性，是指各种环境因素随时间的推移而变化和演进的限度。依据环境 的不拟定性，可以将组织环境划分为四种类型：简朴稳定的环境、复杂稳定的环境、简朴动 态的环境和复杂动态的环境。2 .环境的管理:第一步,列出对组织环境影响最大的因素的 数目和相对强度。第二步，对第一步列出的因素的变化进行分析，拟定它们是为组织发明了 机遇还是带来了威胁。第三步，拟定一个计划，说明自己打算如何运用环境因素发明的机遇 或者化解其带来的威胁，并拟定为达成这个目的所需要使用的资源。单项选择1.在管理的各项职能中，最
40、具有规范性、技术性的职能是（D）。A.计划B. 组织C.领导D.控制2.“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（C）A.泰罗B.法约 尔C.西蒙D.韦伯3.“凡事预则立,不预则废”，说的是（D）的重要性。A.组织B.预测 C.防止D.计划4 .组织是管理的基本职能之一，它是由（C）三个基本要素构成。A.目的、 原则和结构B.目的、部门和效率C.目的、部门和关系D.目的、部门和人员5.为了保证 计划目的得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使（A） o A.实践活动符合于计划 B.计划接近实际活动C.实践活动具有指标约束D.计划得以严格执行6.当管理者接待来访者、参与剪彩典礼等社会活动时
41、，他行使的是（D）的角色。A.发言人B.组织联络者C.领导 指的是维持与变革组织结构以实现组织目的的工作过程。对的结识组织结构的含义,必须把 握三方面的要素：1 .组织结构决定了组织中的正式报告关系；2.组织结构明确了将个体组 合成部门、部门再组合成整个组织的方式；3.组织结构包含了保证跨部门沟通、协作的制度 设计。二、组织结构设计的原则组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性 目的,设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应当遵循以下基本原则：1.有效性原 则（1）组织结构设计要为组织目的的实现服务。（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少 的时间达成较好的管理效果。（3）组
42、织结构设计的工作过程要有效率。2.分工与协作原则 分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义,而没有分工就谈不上协作。 3 .权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统 一的。在委以责任的同时,必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。有责无权,有权无责, 或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运营，组织目的也难以实现。4.分级 管理原则每个职务都要有人负责,每个人都知道他的直接领导是谁,下级是谁。正常情况下， 等级链上的下级只接受一个上级的命令;每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下 级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。
43、5.协调原则一是组织内部关系的协调; 二是组织任务分派的协调。6.弹性结构原则具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职 责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。它规定部门机构和职位都具有弹性。三、影 响组织结构设计的因素在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响,如战略、环 境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才干产生良好的组织绩效。1.战略。战略是关于 组织长远目的、发展方向、资源配置的设想与筹划。组织结构必须服从组织所选择的战略的 需要。2.环境。任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的,组织结构必须响应环境变化, 才干和环境的动态匹配，在环境中生存下来。假如环境是稳定的，组织
44、就可以采用机械组织 结构。在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构。3 .技术。技术是指组织将 输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响组织活动的效果和效率,并且影 响组织结构的设定。通常，组织所采用的技术方法与水平不同，组织结构的形式也会不同， 或集权式，或分权式等。4.规模。组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大 的差别。一般来说，规模越大的组织，管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的 专业化限度越高、组织正规化限度越高、组织分权限度越高、高层领导的比例越小、专业技 术支持人员的比例越高、书面沟通的文献越多。当然，规模不是决定组织结构设计的唯一因 素
45、，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。四、直线职能制结构直线职 能型组织结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“u-型组织”或“单一职能型结 构”、“单元结构”。1.直线职能制组织结构的特点：以直线为基础，在各级行政主管之下 设立相应的职能部门从事专业管理,并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能 部门参谋指导相结合。这种结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的 业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按管理职能划分部门，并 由最高经营者直接指挥的体制。2.直线职能制组织结构的优势:它既保持了直线型结构集中 统一指挥的优点，又吸取
46、了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高 管理工作的效率。3.直线职能制组织结构的缺陷：（1）它属于典型的集权式结构，权力集中 于最高管理层，下级缺少必要的自主权。（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱 节和矛盾。（3）这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之 间假如目的不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以拟定责 任的归属。（4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。4,直线职能制组 织结构的合用范围直线职能制结构适于产品单一、销量大、决策信息较少的公司，大中型公 司组织较普遍采用。五、事业部制结构事
47、业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有 时也称为产品部式结构或战略经营单位。1.事业部结构的特性事业部制是分级管理、分级核 算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类别提成若干个事业部。从产品的设 计、原料采购，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算、独立经营，公 司总部只保存人事决策，预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。2.事 业部制的优点（1）总公司领导可以摆脱平常事务，集中精力考虑全局问题。（2）事业部制实行 自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内 部协作。（3）各事业部之间有比较、有竞争，有助于组
48、织的发展。（4）事业部内部的供、产、 销等职能之间容易协调。（5）事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有助于培养和训练全 能型管理人才。3.事业部制的缺陷总部与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费。（2）事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作.（3）由于科研 资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。4 .事业部制的合用范围事业部制合用于规 模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织，当总部的无形资产有巨大吸引力、管理能力 很强，同时分公司又有独立的市场和独立的利益时适宜选择事业部制。六、矩阵制结构矩阵 制结构是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组
49、成一个矩阵，员工既 同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参与项目小组的工作。1 .矩阵制结构的特点 矩 阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。这种组织结构形式是 固定的，人员却是变动的。2 .矩阵制结构的优点（1）将组织的横向与纵向关系相结合，有 助于协作生产和适应环境变化的需要。（2）针对特定的任务进行人员配置有助于发挥个体优 势，集众家之长，提高项目完毕的质量，提高劳动生产率。（3）各部门人员的不定期的组合有 助于信息交流，增长互相学习机会，提高专业管理水平。3.矩阵制结构的缺陷（1）项目负责 人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩办手段；员工面临双重的职权关系，容易产生 无所适从和混乱感。（2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完毕以后，仍要回原 单位，因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。（3）员工需要有良好的人际关系技能并 接受高强度的训练。（4）花费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。4.矩阵制结构的合 用范围（1）拥有中档规模和中档数量产品线的组织适宜采用矩阵结构。（2）当环境的不拟定性和部门之间存在高度依存关系时，适宜采用矩阵结构。七、网络型结构1 .网络型组 织的结构特性和表现形式网络