丰田生产方式简介（73）.docx

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1、丰田生产方式简介(DOC73)2005年11月改变世界的机器的第一作者詹姆斯?沃麦克(James P. Womack)在北京将这种世界性的经济变革称之“一次全球性的革 命工因此，从“知识经济”转向“创新力经济”正在开始变成当代世界 经济进展的主流。面对这种形势，我国已经公开提出：“走中国特色 自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗”的目标。它宣告中国民族 企业的进展开始从改革开放初期的“淘金时代正式步入“以提升自主 创新能力推进结构调整与提高竞争力为中心”的新时代。根据近十年 的学习、研究与实践我们提出获取与提升各类组织自主创新力的四大 技术群，它们是：支持竞争目标、战略与决策的“竞争情报技术

2、指 导组织成功创新的“创新设计与管理的理论与方法”；系统保证创新质 量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰 田生产系统TPS”，它在美国与中国经常被称之“精益生产LP”。由于, 正如詹姆斯?沃麦克等人指出的那样，这种生产方式的理念“能够适用 于任何国家与地区的不一致制造业与不一致的工厂与不一致的(企 业)文化工同时，他们还公开为中国企业推行精益提出建言：“中国 制造业者的最佳手段是”，“在全球化的震荡中自我保护”，“稳固地提 高中国人民的生活水平”；由于“没有一个国家能够在低廉工资基础上 在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但能够通过精益生产与精益 理念来维持优势工1

3、990年出版的改变世界的机器一书将“丰田生产方式”称之“精益生产”，是我国学术界与工程界熟知的术语。在2()世纪9()年代我本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUST IN TIME）； （2）自倒J化。因石油危机而觉醒恐怖的“低速增长”赶超美国丰田生产方式的两大支柱打破常规，产生“看板”将人的智慧给予机器个体技能与团队协作产生乘积效果降低成本是目标日本企业的错觉生产流水线的建立“前松后紧”吃不消需求为王观念革新不可少第二章丰田生产方式的开展在生产现场中，“看板”方式关于缩减工时、减少库存、消灭次品、防 止再次发生故障会起巨大作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个 重要条件，较

4、之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。每 个企业自始至终考虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产品。但 是，“省力化”不应该是追求的目标，而“少人化”比“省人化”更能反映 出事物的本质。反复问5个“为什么”完全分析浪费我的现场主义亲自制定标准作业表团队协作高于一切交接棒的奥妙从超市得来的启示毕竟何谓看板”一知半解会吃大亏将“反常识”变为“常识”流水线生产是基础利用权限，监督实施山低谷浅的道理挑战“均衡化”“均衡化呜哆样化”让“看板”促进工作改善使“看板”与台车的结合使用“看板”的灵活性企业的反射神经需要时间的需要信息丰田式的信息系统具有微调机能的“看板”习惯变化的“微调机能”何谓真正的

5、“经济性”正视浪费的危害性挖掘一切潜力“认识”的真正含义用“整体作业系统”来武装拒绝表面的效率需求决定一切龟兔赛跑的启示积极发挥老设备价值经营管理务必务实从“省人化”到“少人化”忍术式经营行动胜于言行赚钱的经营管理学在低速增长中存活第三章 丰田生产方式的体系由于丰田生产方式是以完全杜绝生产现场的浪费、不均衡生产与强行 生产为绝对条件的，因此，当机器发生特殊现象哪怕是微小的特 殊现象与可能会出现次品时.，就要立刻停机，这是不可缺少的。“准 时化”是丰田生产方式的出发点，而且是构成系统的骨架，由此可知 丰田追求日本原创精神的思想脉络。普遍的世界就在身边两位杰出人物学习永不服输的精神丰田主义：科学性

6、与合理性结合厂房能够简陋， 机器不可将就第五章低增长中求生存所谓“少人化”，是指不管一个人、两个人还是几个人，生产线与机器 仍能开工。它是从否定定员制的办法进展起来的。这种办法，关于进 入经济低速进展时期的企业整体来说，是特别需要的一种思想。在经 济高速进展时期，提高生产效率是任何人都能做得到的情况。而在低 速进展时期，很少有人能够做到这一点。这才是决定企业成败的关键。高速增长中培养起来的体系在低速增长下提高生产效率学习古人灵活的头脑第一章丰田生产方式的诞生我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种办法， 正是现在丰田生产方式的出发点。“完全杜绝浪费是丰田生产方式的 基本思想,而贯穿

7、其中的两大支柱就是：(1)准时化(JUSTIN TIME)； (2)自倒J化。因石油危机而觉醒1973年秋石油危机爆发以后，社会上对丰田生产方式开始表现密 切的关注。应该说，石油危机对政府、企也与个人生活等各方面的影响都是 很大。第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界 都有万劫不复之感。由于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰田盈利尽管有所减 少，却仍较其他公司为多，因此颇引人注意。人们说，丰田这家企业 的结构是经得起冲击的远在石油危机之前，我就经常讲，什么叫做丰田式的制造技术与 丰田生产方式，但当时却没有引起人们多大兴趣。石油危机之后，1975年至1977年，丰田的盈利逐年增

8、加，逐步拉 大了同其他公司的差距。因此，丰田生产方式便开始引起了注意。在1973年之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业的生 产使用美国方式还是可行的。但是，到了高速增长停顿下来、增长率 下降的时期，美国的有计划大批量生产方式便行不通了。二战后195()年至1951年，我们关于现在这么大的汽车产量真是 不敢想象。而远在此往常，美国为了降低成本，开发出了“少种大量” 生产汽车的方式。这个方法已深植于美国的社会之中，但在日本则显 得水土不服。而我们的课题就是如何在“多种少量”的生产方式下，开发出降低成 本的方法。日本从1959至1960年到以后十五年间，为了在经济上达到相当 的高度成长，很多

9、企业曾使用与美国相同的“少种多量的作法，因此 产量效果处处可见。但是，假如一味模仿美国这种大产量方式是相当 危险的，从1950年以来我们一直对此种观念深信不疑。用“多种少量” 的生产方式制作较便宜的汽车，除非是日本人，否则不能开发出来。 因此，由日本人开发的生产系统，始终一直被认为能够超越所谓的大 产量生产方式。丰田生产方式是以“多种少量”方法，制造出便宜的产品。“多种大 量”的生产方式固然是相当不错，但是由于在石油危机以后的低成长 时代，大家都要努力去降低成本，因此丰田生产方式才被人们注意。丰田生产方式的两大支柱“完全杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支 柱就是：(1)准时

10、化(JUST IN TIME,简称 JIT)；(2)自值力化所谓“准时化: 就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需 要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多很多地送到生产线旁 边。假如公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车工业公司内部， 就能把在物资与财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解 决掉。从生产管理方面来看，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由 儿千个零部件构成的产品，把它的全部工序加起来，就会得到一个庞 大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“准时性” 的状态，那是极其困难的工作。生产现场的计划好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变 动的因素很多，其中

11、有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、 返工、设备故障与出勤变化，等等。因此，一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待 料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或者变更计划。假如对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前 一道工序所生产的零部件就会同后一道工序脱节；另一方面，还会发 生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或者不急需的零部 件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态与特 殊状态。或者者对特殊状态处理迟缓，或者者实际上由于人多而零部 件制造过多，却无从下手改进。因此，假如要满足“准时化”将

12、需要的零部件，在需要的时间，按 需要的数量供给每一道工序的条件，使用过去那套管理方法，即 把生产计划下达到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工 序的老办法，那就绝对无法很好完成工作。打破常规，产生“看板”毕竟如何才能做至上准时化”在需要的时间供应需要数量的、需 要的东西呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，因此, 我试着逆向考虑物的传送问题了。传统思考方法是“前一道工序向后一道工序供应工件”。在汽车的生 产线上，材料通过加工成为零件，然后再将零件组装成一个部件，在 朝最后的组装线移动的过程中，就是说，随着前一道工序向后一道工 序前进的过程中，汽车主体就逐步成形了。我倒过来观察

13、了生产流程。我想：假如“由后一道工序在需要的时 刻去向前一道工序领取需要数量的、需要的东西”，行不行？那样做 的话，不就是“前一道工序只要生产后一道工序所需求的数量就行了“ 吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少“，就能够把许多道工序联 系起来了吗？因此，我就设想：是否能够通过一种在各道工序之间轮番传递的 “看板”来操纵生产量，即需求量呢？我们进行了种种试验，最后确定出下列做法：以生产工序的最后 一道“总装配线”为起点，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用 的零部件的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方 式，改为“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量 的、需要的东

14、西，而前一道工序则只生产所需领取的数量国学界与生产企业对从美国“转口，的TPS充满热情与期望，十年前某 汽车企业就已经宣布实现了“一件流”的精益生产方式。但是，这种努 力并未获得真正的成功，十几年来对实施精益生产的热情冷却了，“看 板与一件流的喧闹声”销声匿迹了。更令人震惊的是，2004年我们同 时获得一系列来自国内外的消息：国内业界人士终于发现某个声称使 用了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益的运作；长 期对日贸易的人士对“看板（Kanban） ”懂得与中文翻译提出质疑；来 自美国工业工程师杂志的两篇报导称：“在中国生产的轿车成本 高于底特律的由于没有利用精益生产在轿车的成本中劳

15、动 力的成本只能占5%”。因此，低廉的劳动成本优势无法造就轿车生产 的低成本优势,他们还预言中国的轿车无法出口到美国。另一则消息是“一个美国 在华工厂的厂长化了 7个月的时间首次成功地在大陆的工厂中实现 了精益生产显然，今天“精益生产”及其正宗的“丰田生产系统”成 为我们的心结与尚待掀开的谜团。庆幸的是，中铁博文经管中心与铁道出版社首次正版引进翻译由 日本丰田生产方式的创始人大野耐一著的丰田生产方式。它将为 我们掀开多年来迷惑不解的疑团与正确学习与利用它的真谛。我们将 从本书中能够熟悉到：制造丰田生产方式的目的是“为了同欧美汽车工业的，大量生产，抗 衡，为了（使丰田公司能够）生存下去从40年代

16、中开始在大野耐 一主持下制造了适合日本国情与市场实际的“多品种少批量”的丰田根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、 生产多少什么类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领取所需求 的各类零部件；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序 向上推进，一直上溯到原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接, 这样就能够满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这 一过程中，用于领取工件或者传达生产指令的就是我们所讲的“看 板”。关于“看板”，后面将全面描述。这里，我想让读者熟悉丰田生产方 式的基本状况。丰田生产方式的基本思想核心是前面讲过的“准时化” 与后面要讲的“自动化

17、”；“看板”方式则是顺利推行丰田方式的手段。将人的智慧给予机器丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动 化”，而是包含人的因素的“自动化”。一按电钮就自动运转的机器愈来愈多。而且，最近，机器的性能 有了很大提高，或者者说已经是高速化了。因此，倘若略微发生什么 特殊情况，譬如不一致规格的材料混进了机器，边角料卡住模具，设 备与模具就会损坏；同时，丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合 格品，几十只、几百只不合格的残次品，眨眼间就会堆积如山。这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有自 动监视机器故障的功能。因此，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包含人的

18、因素的自动化”。这种“人性自动化”的精神，产生于丰田公司的创始人丰田佐吉(1867-1930)老先生发明的自动织布机。佐吉老先生的自动织布机，在经线断了一根或者者纬线用完的时 候，能够立即停止运转。由于装上了“使机器能够推断状态好坏的装 置”，因此它不可能出现次品。丰田公司的“包含人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的 机器工 不管是丰田公司的任何一个工厂几乎所有的机器设备， 包含新的与旧的一都装有自动停止装置。比如，“定位停止方式， “全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们 就是给予人的智慧的机器。这同时也大大改变了管理的含意。由于当机器正常运转的时候用 不到人

19、，人只是在机器发生特殊情况、停止运转的时候去处理就能够 了。因此，一个人能够管理好几台机器；随着人员的逐步减少，生产 效率就会有飞跃地提高。换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有特殊状况 就取代机器，那么，特殊情况就永远也不可能消除。有这样一句古谚: “问题能藏一时，不能藏一世。”材料、机器本身有问题，假如修理时 总是躲开管理监督人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成 本也降不下来。发生特殊情况时停下机器，是为了把问题搞清晰；明 白毛病出在什么地方，也就好改进了。我因此产生一个办法，那就是 在手工作业的生产线上，假如发生特殊，也要作业员自己按下停止开 关，让生产线立即停止。汽车

20、是一种务必重视安全性的产品，因此不可缺少的要素是某厂 的某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白，这样可与时 采取防止再次发生特殊情况的措施。因此，我把“自动化”作为支撑丰 田生产方式的另一大支柱。个人技能与团队协作的乘积效果如何推行“自动化”，全凭各生产现场的管理、监督人员发挥智慧。 它的关键在于给予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者即人的单 纯“动作”变成“工作”，而使人与设备有机联系起来。那么，丰田生产方式的两大支柱“准时化”与“自动化”是一种什么关系 呢？我想，这能够用打棒球来做比喻准时化是发挥球队队员间相互 配合的协作精神，“自动化”则是提高每一个队员的个人技术。棒球场上的每

21、个选手，相当于生产线上的各道工序。他们只有及 时控球，相互密切配合，才能准确击球，快速跑垒，并成功触垒。丰 田生产的全部工序也是如此，要做到及时密切的配合才能有条不紊地 做到出色的集体协作。生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、 守卫与跑垒的指挥者。一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何 局面的协作技巧，即全局打法。一个能掌握“准时化”生产现场的生产 团队，就如同一个配合默契的棒球队。“自动化”的作用就是，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止 生产不合格品。为此，平常就要熟悉“标准作业”的情况（这相当于各 个运动员的能力），而在发生不符合这种状况的特殊情况（即运动员 发挥

22、不出他的能力）时，就要通过特别训练使那个运动员恢复本来的 水平。这是教练的重大职责。这样，通过“自动化”就能完全实行“目视化管理“，发现生产现场的 弱点。而对棒球队来说，就是发现每个选手的弱点，这时，教练就要 立即研究出提高选手水平的措施。不管在美国棒球锦标赛中，还是在日本棒球锦标赛中，获胜的球 队都有一个共性：团队协作与个人技术都很棒。很好地发挥二者相结 合的效果，就构成了一个球队的核心竞争力。同样，“准时化”与“自动化”并存的生产现场，比任何地方的任何组 织都更具优势。降低成本是目标人们常常使用效率这个词，如生产效率、管理效率、经营效率等 等。现代企业追求“效率”，就是为了达到企业的根本目

23、的“降低 成本不只是丰田汽车工业公司，所有制造企业的利润都是通过降低成 本获得的。成本加利润决定着产品价格，这种“成本主义”将最后的价 格又转嫁给了消费者，对现代汽车企业而言，是行不通的。我们的产品在自由竞争的市场上，同意着消费者挑剔目光的审视。消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不可能问津。对社会性强的制造企业而言，为了在自由竞争市场中存活下来, 降低成本才是上策。在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但 是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易 事。要降低成本已无妙计可言。充分发挥人的能

24、力，提高劳动价值，熟练地使用设备与机械，完 全杜绝浪费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营 系统。“完全杜绝浪费是丰田生产方式的基本思想。上面我们已经谈了支 撑这种思想的两个支柱。这种生产制度是在日本的土壤中自然产生出 来的。而且，在当前全世界都面临着经济低速增长的时代，这种经营 系统对任何行业都能够发挥显著功效。生产流水线的建立要打破这种在机械工厂车工管车床、焊工管焊接的保守模式，不 是轻而易举的情况。这在美国尽管办不到，但在日本只要想干就能办 到。实际上，丰田生产方式的建立，就是从我本人向这种旧体制挑战 开始的。以1950年6月发生的朝鲜战争为开端，日本产业界因特殊军需品 订

25、单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工业也因此得到进展。这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之年。四月到六月，因裁 减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜战争爆发前不久丰田喜一郎社长便引咎辞职了。尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。 总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。当时，作为举母工厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验, 改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工件集中起来加工然后 送往下一道工序的作法，变成按照加工工序布置不一致的机器设备， 一件一件加工工件，也就是改成生产流水线。1947年，我们把机器排成二字型”或者者“L字型、试行一个操作 者管两台机器；

26、1949年到1950年，又改为“二字型”与“口字型”，尝试着让一个人看 管不一致工序的三台机器、四台机器。当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是由于工 作量的增加与作业时间增多，而是由于当时的一些熟练工人不管技术 水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器 变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多种的工作，既要操纵车 床，又要操纵铳床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做 起来，又发现存在各类问题。比如，机器加工完毕后仍不能停止，或 者者由于调整因素过多、技术不够熟练致使操作发生困难等等。这类 问题逐步得到明确，并给我指明了前进的方向。尽管我当时年轻气盛，但

27、还是意识到急于求成并非上策，因此要 从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。需求为王前面依次谈了有关丰田生产方式的基本思想及其基本结构。我想 强调的是，这些都是有了各自的明确目的与需求才得以具体实现的。今天，改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行 的。关于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是 改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母“，能够说，如 何才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关 键。我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是从要“三年赶 上美国“就务必发明杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈需求出发 的。比如，“后一道工序去前一

28、道工序取工件”的构思就是这样产生的。 过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不 断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成 山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地与寻找物品，反而忽略 了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则务必操纵前面工序的生 产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了与往常完全相反的工序 思想。因此，我在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流 水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人 看管多台机器，确切地说，就是实现了“负责儿道工序九这样，能一 两倍提高生产效率的有意义的变革便形成了。前面已经谈过，这种管理不一

29、致工序、多工种的几台机器，在美国是很难实行的。但在日本为什么能够做到呢?一个原因就是，日本没有欧美那样按工种建立的组织，因此，从 单一工种过渡到多工种，尽管有阻力，但能够比较顺利地进行。这一 事实并不说明日本的按企业组织的工会组织比欧美的按工种组织的 工会组织弱，关键是由于历史与文化的不一致所造成的。通常来说， 日本按不一致企业组织的工会是发生纵向社会联系的团体，流淌性较 小；欧美按不一致工种组织的工会是发生横向社会联系的团体，流淌 性较大。但是，具体情况又是如何的呢？美国的制度是，车工始终是 车工，焊工永远是焊工；日本的制度是，在生产现场，工人既要能操 纵车床，也要开动铳床，又能够开钻床，而

30、且还能焊接，能够学会与 掌握多种技术。两者相比，哪一种更为优越呢？孰优孰劣很难确定。形成这种不一致体制的原因，要紧是两国间 在历史与文化上存在着差异。它们各有优点与缺点，只要发挥自己的 优点就能够了。日本的体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技 术，参与创建生产现场的总体系，即我所说的“制造技术”，使其发挥 重要作用。正由于如此，人们才有干劲儿。只有做到这一点，才能充分表达他们的劳动价值。需求是等不来的，务必每时每刻主动去抓。有的时候把自己逼到 走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。那么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说一遍, 就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效

31、率的问题。第二章丰田生产方式的开展在生产现场中，“看板”方式关于缩减工时、减少库存、消灭次品、 防止再次发生故障会起巨大作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一 个重要条件。这种“均衡化”在习惯汽车市场上出现的“多样化”上，较 之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。每个企业自始至 终考虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产品。但是，“省力化” 不应该是追求的目标，而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本 质。反复问5个，为什么”你关于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做 起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：(1)“为什么机器停了？”“由于超负荷，保险丝断了。

32、”(2) “为什么超负荷了呢？ ”“由于轴承部分的润滑不够。”(3) “为什么润滑不够？”“由于润滑泵吸不上油来。”(4) “为什么吸不上油来呢？”“由于油泵轴磨损，松动了。“(5) “为什么磨损了呢？”“由于没有安装过滤器，混进了铁屑。”反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。假如“为什么“没有问到底，换上保险丝或者者换上油泵轴就了事, 那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”, 积存并发扬科学的认识态度，才制造出来的。自问自答这五个“为什么(WHY) ”,就能够查明情况的因果关系 或者者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)

33、。“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器(而丰田纺 织公司里一个青年女工却能管4()、5()台自动织布机)？ ”提出这个问题，就能得到这样的解答：“由于机器没有配备加工 完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的办法。“为什么不能做到准时化生产呢？针对这个问题，便会得出“前 一道工序出活过早过多，不明白加工一件要用儿分钟”的答案。因此, 因启发而导出“均衡化的设想。“为什么会出现生产过量的浪费呢？ ”针对这个问题，会得出由于 “没有操纵过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的 设想，继而导出“看板”的构思来。丰田生产方式的根本目的在于完全杜绝浪费。这一点已在

34、前一章讲 过。“为什么会产生浪费呢？“由于提出了这样的问题，就探讨了企业继 续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就能够获 得答案。就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事 实”。一旦发生问题，假如原因追查不完全，解决办法也就不可能奏 生产方式，其目的在于“完全杜绝企业内部各类浪费，以提高生产效 率”。让我国学术界与业界走入歧途的原因是，为了“找出一条适合日本 经济环境的特殊方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家 轻易地熟悉它一直推行与强调Kanban方式或者包含人因的自动 化，使人们难以懂得它”而有意“制造”与“诱导”形成种种误解与滥 用。掀开丰田生

35、产方式的真谛，我们能够从大野耐一的原著中熟悉到 如下丰田生产的理念、系统与方法：”从（顾客的）需求出发”、“完 全杜绝浪费是丰田生产方式的基本思想；“丰田生产方式是以多品种 少批量方法制造出便宜的产品“，而这种生产方式是密切结合丰田公 司竞争实际通过许多年努力与改进的综合结果，是丰田公司今天成为 世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线与美 国超市运作管理的继承与进展；“准时化（JIT）与自动化（Jidoka） ” 是贯串其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方法，而Kanban 则是一种管理方式”与“手段”；“完全分析浪费”的要点是“提高效率只 有与降低成本结合起来才有意义

36、”与“（生产线的）每个环节都要提高, （才能）收到整体效果“丰田生产方式在形式上属于拉动方式， 而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原 因是“不可拘泥于形式的Kanban或者个别现象”；正视自己的生产现 场改进企业的素养才能“谋求提高生产效率”等等。同时，应该指出的是：在阅读本书时务必定下心来认真地学习与 效。因此，我就反复提出5个“为什么:这构成了丰田式科学态度的 基本精神。完全分析浪费关于完全杜绝浪费的这一基本办法，最重要的是充分掌握下述两 占.八、(1)提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，务必朝着 以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；(2)

37、关于效率，务必从每一个操作人员与由他们组织起来的生产 线，继而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收 到整体效果。现在，就让我们具体展开谈一谈上述问题。在1950年整顿人员与随之而来的军购机遇的情况下，丰田的生产现场 处理了如何增产不增人的大问题。作为生产现场的一个负责人，我把 一些办法付诸实行的是下面几件事：在一条生产线上，1()个人1天制造1()()个产品。假如根据这种现 状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是 1天10个。但是，假如认真观察生产线与操作人员的动作，就能够 发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间与日期看，他们之间的 生产效率非常不一致

38、。假设对此加以改进能够减少2个人，结果，8 个人能生产100件；假如不减少这2个人，1天就可能生产125件。 看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此往常每天就 有生产125件的能力，只是由于不必要的作业与过量生产的浪费把生 产25件的生产能力浪费掉了。从上述情况看来，不管是就每一个生产人员来看，还是就整个生 产线来看，只把真正必要的情况当作工作来考虑，而把除此以外的事 当作无效劳动来考虑，就能够得出如下公式：现在的能力=工作+无效劳动(浪费)(作业=劳动+无效劳动)只有使无效劳动(浪费)成为零而使工作的比例接近100%,才 是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员

39、减少，以使多余的 生产能力同所需求的生产量相吻合。因此，以运用丰田生产方式为前提，要完全找出无效劳动与浪费 现象来：(1)过量生产的无效劳动；(2)窝工的时间浪费；(3)搬运的无效劳动；(4)加工本身的无效劳动与浪费；(5)库存的浪费；(6)动作上的无效劳动；(7)制造次品的无效劳动与浪费。通过完全杜绝这些浪费来大幅度提高工作效率是可行的。在这种情况 下，当然是只同意生产需要数量的产品，因此就要发现多余的人员。 从一定意义上讲，丰田生产方式也是把剩余人员清晰地区分出来的体 系。我听说有的工会由此而疑神疑鬼地认为，丰田生产方式岂不是采 取裁员手段？丰田生产方式的根本思想不是那么龌龊的。经营者的任

40、 务就在于真正掌握多余人员的数量并采取有效的安排。关于经营者来 说，务必极力避免使企业陷入这种矛盾境地：出现景气需要增加生产 时，就招工来应付局面；出现萧条时，就临时解雇或者者要求自愿退 职。另一方面，关于作业人员而言，杜绝工作中无效作业是同提高个 人的劳动效率相对应的。我的现场主义我是完全的现场主义者。这是由于我从年轻时起就是在生产现场 的不断磨练中长大的。当了负责经营的管理者以后，也就不能离开企 业的要紧情报来源的生产现场了。不，不妨说，反而是现在当了企业 要紧负责人，也许就更离不开生产现场了。在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获 得第一手的生产信息与感受直接的刺激。由

41、于一直是处在现场的缘 故，因此在那里较能获得满足，现场主义正符合我的个性，这也是多 年所累积的经验。这是1937至1938年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次, 为了编写上司让我草拟的一份有关纺纱的标准作业表，我吃尽了苦 头。当时我只得到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍之后才把 它整理归纳写成。我痛感一个好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的，要多次 到第一生产现场，加以反复修改，才能亲手制订出一个完美的、令每 个人都能看明白的标准作业表来。第二次世界大战期间，当我调来丰田汽车工业公司工作之后，不 用说，第一件事就是号召大家制订标准作业表，由于在实际工作中它 很管用。当时，熟练工人都从工

42、厂抽到战场上去了。生产现场逐步变 成由外行男女工人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需 要标准作业表了。我认为，从制订生产现场基础的标准作业表开始， 直到丰田生产方式的形成，这条道路走过了 35个年头，当时的经验 成为根本推动力。而且，我的现场主义的起点也是从这里开始的。在丰田汽车工业公司的各工厂内，毫无疑问也是在热衷于丰田的 协作企业的生产现场完全实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都 明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都能够清晰见到被称之“工序 指示灯”的生产线停车公示板，发生故障的情况能够一目了然。在运往生产线的零部件箱边上，附着所谓丰田生产方式象征的“看 板”，它一方面指示要

43、把需要的东西、在需要的时刻拿到需要的数量 对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。假如要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段，首先就要熟 悉标准作业表。亲自制定标准作业表身在生产现场的人务必亲自动手订立标准作业表。由于要想让别 人熟悉，自己首先务必做到完全清晰明白。丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，务必要写进一些什 么内容呢？里面要贯穿一些什么样的现场理念呢?我们一直通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式，筹划自动化，改良工具，讨论运送方式与贮备合理化等等来完全杜绝无效劳 动与浪费。同时，我们安装“防失误装置”（能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置）以防

44、止不良现象 的重新发生，通过将现场工人的智慧给予设备来保持高效率的生产。 而所有这一切的基础，就是标准作业表。标准作业的关键是，如何才能在高效率生产的各类条件下，更有 效地把物、机器与人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合 的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准 作业”。关于制订标准作业表，其基本内容，同我40年前在纺织工厂制订 的一样，只是，现在丰田汽车工业公司的标准作业表是完全贯彻了原 则，并在丰田生产方式方面起着“目视化管理”的重要作用。当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业 的三个要素：（1）周期时间；（2）作业顺序；（3）标准存活量。周

45、期时间或者单位时间,是指生产一件工件或者一辆汽车需要几分 几秒的时间而言。这是由生产量即需求量与机器的开动时间来决定 的。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。尽管周期时间被确定了，但因制造者的不一致也会出现个人差异。人们常说：“时间是操作的影子。”多数的慢”是由于操作与程序不 对头而产生的。如何纠正，就要看现场监督人员（组长、班长）的本领 了。至于如何对待熟练程度低的新进作业人员，我会说：“要用三天 的时间把他们训练好。这个意思是说，要好好指点作业程序、要点 与窍门，同时要用明确标志来指导他们早日摆脱返工或者错拿零部件 等一类无

46、效劳动。为此，务必手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。 同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要制造 能够“互助”的条件。由于活是由人来干的，假如由于稍许的个人差异 或者因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这个工作的人干 的活抵消了。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面能 够完成周期时间内的标准作业，另一方面能够培养“人与精神”。作业顺序，顾名思义是指操作人员在运送工件、机器上活儿、下 活儿等时，按时间先后排列的工件加工顺序。务必要注意的是，这不 是产品沿着流水线移动的作业顺序。标准手持，是指作业时，一些必要工程上的在制品，与停留在机 台的物品而言。通

47、常而言，标准手持尽管与机器布置相同，但是依照加工工序作 业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但 是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个（假 如是两道工序时，就要存置两个）。丰田生产方式，不仅要做到及时使零部件到达各生产现场，就是 标准存货量亦非更严格设定不可。团队作业高于一切在上面所谈的周期时间问题时，我们提到了“人与”问题，即“合作” 问题。在这里，我想谈谈自己的感受。本来，工作与运动之间存在着许多共同点。在日本固有的比赛中， 不论相扑、剑道还是柔道，多数是个人比赛。日本的说法，这些都不 叫做比赛，而赋有“求道穷理的意思。这与手艺行业重视手艺人的个

48、人技能是相同的。随着西洋文明的输入，西洋的团体竞技运动亦跟着传入日本。工 作的世界也开始现代工业化，人们之间的团结即“团队合作”，己比工 匠个人技艺更为重要。比如，8个人划的赛艇，9个人打的棒球，6个人打的排球、11个 人踢的足球，左右胜负的关键都在于合作。有趣的是，假如合作不好, 那么，尽管有一两个明星选手也未必能够获胜。实际上，我们的生产也是按编组进行的。1()个人或者者15个人做 一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作 业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才 能够完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几 件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或者钻几个孔重 要得多。我过去常对生产现场的人讲划船的例子。船由8个人来划。4人在 左，4人在右，划得不好，船就走得弯来弯去。假如说，我力气大，他力气小，干脆自己顶两个人划