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1、中央电大组织行为学形成性考核册答案 组织行为学作业1 一、案例分析（50分）王安电脑公司1、 根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？答：从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断， 懂得人才开发的重要，充足重视人的作用。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认 为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平 日里，王安从不 插手一个具体项目的平常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。并且公司内部每一 个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。根据西方 人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的
2、假设”。此假设认为：第一、工作可以成为满意的 源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目的任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目的、任务的 承诺取决于实现这些目的、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不仅懂得接 受, 并且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象 力、机智和发明性的能力。2、这种人性观在管理方式上是如何体现的？答：按照Y理论的假设，主管 人员就不会太紧张是否对职工给予了足够的体贴和 关心了，而会较多地考虑如何才干使工作自身变 得具有更多的内在意义和更高的挑战性。管理自我实现的人应重在发明一个使人得以发挥才干的工作 环
3、境，此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给予支援和帮助。 激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了，也就是从组织必须干 些什么事来激发起职工的积极 性，转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已，而这种积极性是本来就存在的， 只但是要把它引向组织的目的。在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权，实行自我控制，让工 人参与管理和决策，并共同分享权力。3、假如用M=E*V来表达王安激励员工的过程，那么请你 指出这个模型中什么是目的、变量和关系。答：假如用M=E*V来表达王安激励员工的过程，那 么这个模型中目的是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理
4、解和信赖。激发力量二效价X盼望 值（M= V.E）M代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的 强度。它表白人们为达成设立的目的而努力的限度。V代表效价，是指目的对于满足个人需要的价值， 即一个人对某一结果偏爱的强度。（一1W VW1）0E代表盼望值，是指采用某种行为也许导致的绩效和 满足需要的概率。即采用某种行为对实现目的也许性的大小。（0WEW1）。二、案例分析（50分） 研究所里来了个老费 参考答案：1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特性。 答：老费：从 文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露 情感、表现自己的独立行为，工作勤 奋
5、；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。老鲍:从文中可看出属 内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，碰到问题好思考,做事总是三思 而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升 看得非常重要。季老:从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常 较晚回 家；知人善任，发明条件调动下属的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级 关系，易于沟通。2、季老对这样的部下应如何管理？答：季老对这样的部下在管理上应注意：（1） 注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不
6、同样,在工作中要注 意调解他们的人际关系，以缓 解他们的紧张关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利 工作开展。（2）注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。 （3）从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处，使他们形成团结的组合，更好地提 高科研效益，也使他们相处更加融洽。3、根据态度平衡理论，季老应如何帮助鲍尔敦使他达成心理平 衡？答：心理学家海德的态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。如：甲 喜欢乙，则甲对乙的服装也很欣赏。当个体对单元的知觉与对 单元内两个对象的情感产生矛盾时，
7、其 认知体系则出现不平衡状态。这种状态将导致认知系统的多种变化，从而使个体改变情感关系，以恢复 平衡关系。这一理论用于案例，则产生如下结果。季老在肯定鲍尔敦工作的价值情况下，对他说：“在 咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本领就使出来吧。想干啥就能干到啥，没 什么能限制你才干的发挥的。“有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵 机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所长知道后，很重视也很热心，不久拨出了人成立了一个新 课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然, 众望所归的事了。组织行为学作业2课堂讨论案例：北京雪莲
8、羊绒有限公司小苗的成长问题：请分 别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理 需要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有 挑战性和引发人的快感，增长奋斗精神，对行为起重要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉 我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他发明了高成 就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激 励有机地结合起来。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分 析。1、本人分析
9、的观点：从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的重要技术骨干, 并为公司做出了重大奉献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中重要是很好地运用了内容激励理论 中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台，实现自己的抱负。2、记录同学的发 言A同学发言我觉得公司领导重要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充足的发挥, 满足了小苗的成就感。B同学发言我觉得公司领导充足注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产 生了了一种强烈 的知足感和归属感。C同学发言我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗 的工作具有挑战性，让小苗在 公司中有追求抱负有奔头，能让他学有所用。D同学发言
10、我觉得公 司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了公司重要的科研任 务从而让小苗不久地成长起来。E同学发言我觉得公司领导可以清楚地根据小苗本人的特点，充足地 结识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发， 让 小苗在现实中有实力、有成就、有信心。 结论：案例中小苗的成长过程充足说明，如何激发人的 工作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在如何的条件下，人会更加乐意工作，更卖力，更有效。 人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发，来如何推动 人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归属
11、、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、 成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说,他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的 奖励更是对他成长很好的促进。组织行为学作业3 一、案例分析（50分）爱通公司公司里的员工关 系（1）明娟和阿苏之间产生矛盾的因素是什么？答：由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛 盾。（2）威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？答：威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了 转移目的的策略，如给他们设立一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。 （3）从本案例中，你对如何解决人际关系有何启发？答：改善人际关系一定要体现平等的原则、互利
12、 原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们 相信威恩的话。这一过程启发我们应当依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属对的处理好 人际关系方面的问题。二、案例分析（50分）红旗轻工设计院（1）刘工的管理风格是什么样的？ 请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特性。答：由于程序缺少公平，刘工缺少管理能力， 既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下 降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。（2）院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领 导素质理论分析刘工的个人素质特点。答:刘工的个人素质特点：刘
13、工能力不弱，缺少创新。 （3） 请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为什么不仅拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一 家乡镇公司另谋高就？答：王工个人素质特点：比较清高自负，群众基础不太好。（4）请用管理方格 图理论分析院长的领导风格特点。答：院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段， 任命刘工是 他的意见，在设计院任务分派上不应当缺少沟通，不应当缺少程序公平。（5）这个案例对 你有哪些启示？如何结识领导者权力的来源？答：红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的 公司，这样的公司规定 自身的独创能力比较强，规定独立意识比较高，这样的公司寻求彼此尊重，寻 求 平等的支撑
14、系统，公司尊重知识、人格和发明发明，对软环境比对硬环境规定更 高，这与其他技术 含量低的公司的管理规定是不同样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，因素是: 领导风格适应公司性质，可以真正做到程序公平；避免非正式群体的悲观作用；掺沙子，打散原有人事 结构，可以使 公司内部互相沟通。请你分析为什么出现这种情况，并提出你的建议。答:红旗轻工设 计院案例答：1.制度不完善 绩效考核制度从这个院的选拔可以发现，绩效考核似乎只 是作为薪 酬的一种考核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但根据马斯洛需求 理论，这个院它忽略了高层管理 者更需要已经不是金钱了，更需要的应当是成就 感，认同感，所
15、以就导致了后来高工和李工的强烈不公 平感。试问职工们怎么能看到靠努力工作去晋升的前景呢？职工们只会向刘工下去巴结讨好上司而不会 去努力提高自己的业绩了。职工行为规范制度 职工们对职责不明确，对公司的制度视而不见，有聊 天，看报，念英语，听录音机，可就没人干活；对上司分配的任务也不配合，主线调动不了员工；而刘工 对职工们不负责任的行为束手无策，对员工的不配合却暗自快乐自己终于可以报仇了，并没有采用一定 的措施加以管制，即制度对职工没有管制作用。刘工对组织自身就不负责任，还怎么能给予高位呢？ 选拔制度虽然选了刘工来填补这个空位，但院长的选拔依据仅仅 是由于刘工“听话”，却对刘工的其 他方面知之甚少
16、，院长自身对这个空位的职 责也不大明确，为了一己之私利而做出的草率的决定。慎重 的选拔（高层主管）方式是由人力资源部门的高级主管和用人部门的高层主管共同磋商，根据组织文 化，经营方向，个人能力规定等因素进行合理选拔人才，有必要时也可以对选拔人员进行面试，情景模 拟来考核。2.培训不到位 从材料上看，设计院并没有对刘工进行必要的管理知识方面的培训，而事实 证明刘工的确不符合这个空缺的规定，特别是他不懂得安抚员工、缺乏包容性、违反组织利益报私仇 等不利组织稳步发展的缺陷。3.沟通渠道不流畅信息流通缓慢，透明度不高，五组又领了一项有出国考 察机会的设计任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己一
17、个人去。这里就能体现沟通有问 题了，主管与职工的沟通渠道太少了，对职工的工作近况没有及 时了解并对其超过职责范围的进行合理 控制，导致内耗十分严重，乃至无法正常工作。4.组织文化不被认同，组织目的不明确 就去美国 这件事情来说，在大家都可以去的情况下，派高工去的成本是最低的，而事实上是派了李工去，主管主 线不考虑成本问题，无视组织利益；职工们在工作时间做别的事，也是对组织文化的一种不认同；尚 有刘工对李工无法顺利进行工作的态度也是对组织文化的一种挑战，职工们没有达成一种对组织发明 利润的共识。公司文化没有让职工朝着组织的发展方向去努力。个人建议：1.完善组织选拔制度，做 到选拔有根有据，并让职
18、工认同自己的主管；2.对主管做好各方面的培训工作，让其与组织文化相融 合，适应不断变化的工作环境；3.让员工明确自己的职责，制订有效的奖惩职工行为的制度措施，提 高员工的工作效率，提高组织的竞争力；4.摆正员工对组织利益的见解，让制度占主导地位，并与 人情相结合，减少内耗成本。 组织行为学作业4如何成为一名成功的管理者在未来竞争剧烈的社会 里，对成功的管理者的素质规定愈来愈高。未来的成功的 管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通 领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心合力完毕 既定目的的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具有的十种关键素质
19、是：1.战地指挥 家。越来越多的实践表白：公司需要的是能控制局面的领军人物一一 可以像装甲坦克一般用低沉的语 调镇住整个会议室、不管有多大困难和障碍都能达成目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理， 最佳是战地指挥家。2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见， 集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重 要。3.团队组建、信念的传播能力。未来的公司更需要团队组建者和信念的传播者 一一即可以与雇 员建立良好关系，向员工灌输公司忠诚理念的人。4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩， 在领导层和员工中不断增长感
20、染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带 来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。5.“做大梦”的能力。可以对领 导班子成员提出的众多议题，提出自己新奇的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不 断培养自己带领大家超越现实、想得更远。6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人 们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博 大 的仁爱之心赢得众人的支持。7.预知能力。技术和全球化规定人们在工作中拥有新技巧、新能 力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力
21、。8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当公司出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科 手术主治医师那样，及时医治自己的公司是非常了不起的。9.致力培养员工的成长。努力培养员工的 成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提高了公司的内在价值，实现了个人、 集体同升共荣的价值观。10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟 通协 调好社会各界关系，才干不断拓展公司的生存发展空间。组织行为学作业5 一、单项选择题 1、B 2、C 3、B 4、B 5、A 6、A 7、B 8、A 9、A 1 0、D 二、多项选择题 1、ACDE 2、AB C 3、ADE 4
22、、ABCD5、ACDE 6、ACDE 7、ABCDE 8、A CD 9, ABC 10、AB 三、判断题 1、X 2、 X3、X 4、X5、X 四、问答题1、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？答： 组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从 而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目的的一门科学。加强 组织行为学的研究和应用，对于改善管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改善领 导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、积极性 和发明性，增强公司事
23、业单位 的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：（1）有助于加强以人为中 心的管理，充足调动人的积极性、积极性和发明性（2）有助于知人善任，合理地使用人才（3）有助于 改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐 发展（4 ）有助于提高领导水平， 改善领导者和被领导者的关系（5）有助于组织变革和组织发展2、什么是气质？气质差异有何作用？ 答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们平常生活中提到的“脾气”、“秉性”有 很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会初期就有记载。根据神经类型特点与 心理动力性特点的结合，人们拟定典型的气质的类型涉及以下四种：多
24、血质；胆汁质；粘液质；抑郁质。 气质差异的应用的范围：人机关系；人际关系；思想教育，此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员， 也必须运用气质差异，以提高培训效果。应用的原则：气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原 则。3、群体决策的有哪些方法？答:群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）； 方案前提分析法；非交往型程序化决策术。4、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？答：人 际交往的原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人际关系的途径：在组织中，改善人际 关系必须从领导和群众两个方面入手。5、什么是工作压力？如何对的结识和对的对待工作压力？答： 所谓压力，是指人
25、在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反映。它是 人和环境的互相作用的结果，是机体内部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种 情感和反映。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成：一个是威胁，也称“紧张刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反映。组织行为学家的研究 成果表白，个人是否可以体验到工作压力，重要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等 因素。这是由于每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。 压力所 引起的情感反映因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各
26、种因素的制约。 人 们体验到压力之后，就会有反映。这种反映可以是畏缩或者奋争。这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速 度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指 令迅速得到辨认，人体便开 始分泌肾上腺素。 一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素 三个方面。压力产生的后果有积极和悲观两种，但通常更多的是表现在悲观方面。在美国研究人员 发现，每年由于与压力有关的疾病所导致的劳动生产率下降的损失高达600亿美元。压力的悲观作 用表现在生理、情绪和行为三个方面。压力对生理的影响涉及：血压升高、尿频、易怒、缺少食欲等。 压力对情绪的影响涉及：发怒、忧虑
27、、意志消沉、影响自尊心、智力功能减少、神通过敏、激动、对 领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影响涉及：工作绩效减少、缺勤率高、 工伤事故率高、 有冲动性行为、以及难于沟通等。低于中档水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感 水平过高，或中档水平压力感连续的时间过长，都会使员工绩效减少。这时就需要管理人员采取行动 通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力，员工个人可以积极参与体育活动，从而增强抵消压力 的本领。 五、论述题：试述如何评价组织行为的有效性？答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种 组织，各种组织只有顺应历史潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活
28、性和 适应能力，才 能求得生存和发展。组织变革与发展的目的就是要实现组织行为的合理化，组织 行为 合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的 灵活性和适应性，发明出更和谐的组织环境和更高的社 会经济效益的过程。组织行为合理化必须有一 定的标准，它是对组织活动全过程 的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个综合的、多 层次的指标体系。通常一个组织公道正派的行为准则涉及明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之 道、立诚信之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对外行为规范构成 一个有机的评价体系。这个体系涉及组织的静态、动
29、态和心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来 讲它涉及组织结构的合理化、组 织运营要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方 面。六、案例分析答：（1）由于唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有助于他实行控制与管 理, 所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参 谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有助于提高办事 效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理 层次混乱、管理跨度不合理等缺点。（2）唐文改革组织结构也许碰到以下问题：来自公司上下 员工观念上的阻力；因地位变化产生的阻力； 来自人们的生活习惯方面的阻力； 来自社会 环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。（3）他应当分以下环节予以实行：要开展宣传教育活动; 要运用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； 举办培训班，号召人们促进与支持改革； 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。