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1、企业如何进行规范化管理？企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、 组织管理、战略管理、文化管理。这五方面内容是一个递进关系，顺序 不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。一个好的企业管理，需要这 五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个 具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接 后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认 为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过, 计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系 是否匹配的问题。因
2、此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和 两者的匹配关系。目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理 的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验； 三、目标是经过高层管理者确认的。资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联 系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象 是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡 量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管 理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是做白 日梦，要
3、么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标, 企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业 高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际 标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。当前许多企业的现状是：管理无计划。不仅公司没有年度的工作计划、 年度的生产经营计划，甚至连阶段性的工作计划、经营计划也没有。完 全是按照老板的口头指示、口头的安排组织经营运作，我们说：企业按 照老板的指示、安排运作没有错。但是，老板也不是圣人，老板临时性、 阶段性的指示、安排难免缺乏系统性、全局性和战略性。企业没有计划， 也就更谈不上什么计划管理。流程管理提高企
4、业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一 些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩 效导向的企业文化。打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿 袭下的自利取向而非服务取向。在自利取向情况下，各 职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理 控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总 体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、 市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个 集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流
5、 程的TB分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求, 时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需 要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。形成绩效导向的企业文化。形成以绩效为导向的企业文化是流程管 理的保障。管理层要重视转变员工观念，通过让员工理解的概念激励每 个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样 的文化氛围，流程管理只能是流于形式，这也是很多企业引入流程再造 不能取得成功的根本原因。当前许多企业管理的现状是：管理无流程,或虽有流程也没有按照流程 来运作。这有几方面的原因:一是业务流程本身制订的不完善，不科学、 不具
6、有可操作性，在执行中出现了矛盾，导致流程废止。二是因业务流 程是请某咨询公司给制订的，因企业内部管理基础太差，职责、制度不 完善，部门管理人员素质低，造成一旦咨询专家撤出企业，流程就不能 继续执行、不能继续运作下去了。三是有些企业只有规章制度没有业务 流程，而且规章制度也大多都是以对员工行为、纪律的进行处罚为主的 管理制度，往往是以罚代管。在这些企业里老板的指令就是制度、就是 流程,因此虽然经营无序，作业秩序混乱，可是却没有业务流程施展的 机会。组织管理权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于 平衡状态是组织管理要解决的问题。从古典组织理论中，我们知道组织 结构设计需要遵循四
7、个基本的原则：一是指挥统一。一个人只能够有一 个直接上司。二是管理幅度。有效的管理幅度是5-6个人。三是分工。 根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。四是部门化。把分工所产生 的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。 组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现 组织管理需要两个条件：专业化与分权。专业化。专业化能够解决很多问题，包括服务的意识、分享的可能， 更重要的是，专业化能消除人们对权力的崇拜。如果一切以专业化为标 准，尊重标准和科学，人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。分权。不少企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常 走样，原因
8、是不能正确理解什么是分权。分权是权力一经分配就不再能 收回，而授权是可以收回的，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。企业在组织管理上存在的问题最多、也最严重。可以不客气地说：企业 经营中存在的所有问题都与组织管理、组织建设有关。组织管理的核心 问题有三个:一是组织的规范问题。如何根据经营战略来设置组织架构, 如何确定部门职能、分工与岗位编制，如何确定组织内部的工作、业务 运作秩序、程序和流程的问题。二是组织的建设问题。是如何选配好组 织的负责人，组建好班子、团队的问题。三是组织运作机制问题。如何 在企业内营造一个体制、构建一个机制，建立一个使企业充满活力的机 制，一方面使各项管理标准、制度、规范能
9、够得到有效执行，另一方面 又能够使员工心情舒畅，敬岗爱业、发挥聪明才智，使企业实现低成本、 高效益的问题。战略管理企业的核心竞争力包括三个基本特征：一、核心竞争力提供了进入 多样化市场的潜能；二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡 献；三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特 性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的 核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献 的能力不是核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入理斛口准确把握市 场和顾客需求的能力。对于这一点，海尔是这么总结的：与顾客零距 离就是与竞争对手远距离。核心竞争力的建立和培育
10、对于确立企业的市场领导地位和竞争实 力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自 己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演 变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别 本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术，这 些就是战略管理需要回答的问题。因此，简单地讲，战略管理就是为得 到核心竞争力所做的独特的管理努力。在企业核心竞争力要素的整合过 程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为 中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场 为导向、以顾客价
11、值追求为中心的企业文化氛围。最后，是依赖既开放 又相互信任的合作环境。基于此，企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势, 而且是异质性战略资源，如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力 资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建 立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续的差异竞争优势。文化管理一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维方式和管理方式的体 现。企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。随着企业的 发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）一团队个 性魅力（团队文化）一企业个性魅力（企业文化），到最终形成社会个性魅 力（竞争性文化）。所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、 绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步 成长。