企业人才培养与梯队建设方案.docx

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1、企业人材培养与梯队建设方案一、后备人材培养与梯队建设概要（一）人材梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人材纳入人力资源开辟视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人材中坚力量的作用。2、指导和规范后备人材梯队的培养工作，建立后备人材的长效培养机制。3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题（二）人材梯队建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人材库的人员，应有明确的任用职位。2、持续性原则。后备管理人材培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人材生生不息。3、共同培养的原则。培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。（三）人材梯队建设的目

2、标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人材培养政策，即培 养专家型的技术人材和综合型的管理人材。专家型的技术人材指在某一工 作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本部门工作领域 具备全面知识，有较高管理水平的人材。2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人材培养计划，合理地挖掘、 开辟、培养后备人材队伍，以便建立我公司的人材梯队，解决这些职位空见习工作目标:见习部门负责人意见：战略领导小组负责任审批总经理审批备注：表格二：见习记录表姓名见习 冈位见习岗 位所属部门开始 时间结束 时间记录人习 记 录工作内容描述见习目标描 述目标完成时间、质 量评价见见习期间综合表现：战略领导

3、小组签阅：表格三：见习实施考核表考核个人资料姓名部 门L-L4 冈位储备 级别年龄学 历专 业服务 年限培养类型中级后备人材培养口局级后备人材培养培养方式口见习培养口轮岗口内部兼职口在职培训素质测评得分：考核得分：工作评价要素评价尺度分数评价事实或者评语业 知 识 50 分1.质量：完成工作的 精确度、彻底性和可接受 专性。（10分）VD 10-8 GD 7-5 ! 43 un 2-12.工作效率：在某一 特定的时间段中完成的数 孰口效率。（20分）VD 2016 GD 15-10 in 96 un 5-13.工作知识：有关某 一领域和技术工作方面的 知识水平。（20分）业 素 质0分积 1、

4、心理健康EQ,成 熟，工作不受情绪影响， 能承受压力。（10分）vn io-8GO 7-5 in 4-3 un 2-1?2、责任心：敬业，责-任心强，可放心交付工作。（1 0 分）作 能 力 30 分1.执行力（5分）vn 4-5Gn 3 in 2un o-iI2.创新改善能力（5分）3.沟通合作能力（5分）4.计划控制能力（5分）5.判断能力（5分）6管理控制能力（5分）V：很好，G：好，I：需要改进，U：不令人满意考核评价：被考核人签字:考核负责任签字：表格四：个人意向调查或考核结果评价表个人自填务满足度1 .你的工作情形是？（多选）E。相当辛苦O很轻松O相当艰难。很简单O很重要O不重要。

5、单纯O不单纯。能发挥能力O不能发挥能力 O富有变化作 方 面 的 希 望2.对目前职务的意见（单选） 匚 O不想离开现在的职务O希翼离开现在的职务。视情况而定。没故意见3.希翼的职位第一志愿：第二志愿：人 能 力 开 发 的 计 划自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？卜要提高水平，必须提高哪些能力及性格？将来在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见：综合管理部领导评价意见：战略领导小组评价意见：岗位轮换第二条轮岗对象及目的轮岗对象为中高级后备人材，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员 工综合素质和能力，为公司培养和储备人材。第二条轮岗周期轮岗周期原则

6、上普通分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据 实际情况确定。培养 类型第三条 轮岗比例（年度）1、中级后备人材轮岗比例20%；2、高级后备人材轮岗比例80%以上注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第四条轮岗与晋升的关系所有储备人材必须在轮过2个以上岗位才干晋升为中层干部，中层管理干部在晋升 至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。第五条轮岗审批所有中高级后备人材无论是跨部门或者是跨客服中心轮岗均需报战略领导小组审批, 交战略领导小组备案，作为考核晋升、晋级依据。第六条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，

7、但必 须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应即将提交书面报告（总结）交轮岗双方部门签署意见， 交战略领导小组审批，战略领导小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。第七条相关表格表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表轮岗口各部门内部轮岗口跨部门轮岗口跨客服中心轮岗表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：轮岗申请表姓名部 门U1-I 冈位后备 级别年龄学 历专 业服务 年限口中级后备人材口高级后备人材培养范围审批 权限各部门负责人审批口战略领导小组审批口总经理审批总体 轮岗目标轮岗计划1、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间：年 月

8、 日至年 月 日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：2、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间：年 月 日至年 月 日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：3、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间：年 月 日至年 月 日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：4、轮岗岗位:岗位所属部门：轮岗时间：年 月 日至年 月 日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：派出部门负责人意见：战略领导小组审批总经理审批：接收部门负责人意见：备注：表格二：轮岗记录表姓名轮岗轮岗岗表格三：轮岗实施考核表L_i_r /上 冈位位所属部门到岗 时间离岗 时间记录人UL-I 冈记录工作内容描述轮岗目标描 述目标完成时间、质 量评价抡轮岗期间综合表现：战略领导小组

9、签阅：个人资料姓名部 门LLI 冈位后备 级别年龄学 历专 业服务 年限培养类型中级后备人材口高级后备人材培养培养方式口见习培养口轮岗 口内部兼职口在职培训素质测评得分：考核得分：考核工作评价要素评价尺度分 数评价事实或者评语业 知 识 50 分1.质量：完成工作的 精确度、彻底性和可接受 专性。（10分）V 口 10-8 G 口 75 I 口 43 U 口 2-12.工作效率：在某一 特定的时间段中完成的数 量和效率。（20分）V 口 2016G 口 15-10I 口 96U 口 513.工作知识：有关某 一领域和技术工作方面的 知识水平。（20分）也 素 质0 分职 1、心理健康EQ,成

10、熟，工作不受情绪影响， 能承受压力。（10分）V 口 10-8G 口 75I 口 43U 口 2-12、责任心：敬业，责 一任心强，可放心交付工作。（10 分）作 能 力 30 分1.执行力（5分）V 口 45G 口 3I 口 2U 口 0-1r2 .创新改善能力（5分）3,沟通合作能力（5分）4.计划控制能力（5分）5.判断能力（5分）6管理控制能力（5分）V：很好，G：好，1：需要改进，U：不令人满意考核评价：考核负责任签字：， 4 ， # .， 一 、. ， 、-一 t ，被考核人签字：衣脩四：个人急问“司盒及考核结不评价表个人自填1 .你的工作情形是？（多选）务 满 足 度O相当辛 苦

11、O相当艰 难。很重要 。单纯O很轻松O很简单O不重要O不单纯。能发挥能力O不能发挥能力 。富有变化作 方 面 的 希 望2 .对目前职务的意见（单选 匚）。不想离开现在的职务。希翼离开现在的职务。视情况而定 O没故意见3 .希翼的职位第一志愿：第二志愿:自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？人 能 力 开 发 的 计 划要提高水平，必须提高哪些能力及性格?将来在哪些方面发挥自己的能力?考核人及领导填写直接上级评价意见：综合管理部领导评价意见:战略领导小组小组评价意见:内部兼职第一条兼职目的兼职主要针对具有培养潜质的中、高层管理后备干部和管理骨干，目的在于为公司 培养综合能力较强的

12、复合型的人材。第二条合用对象中高层后备干部、专业技术干部和管理骨干。第三条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参预兼职部门具体业务的运作过程，提供相 关意见和建议，但不参预具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承 担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第四条兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门商议确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。第五条兼职形式和职务内部兼职采取跨部门或者跨客服中心形式进行，兼职职位普通以助理职位或者副 职为主。第六条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部 门工作总计划，接收所在兼职部

13、门负责人的考核。同时、兼职人员工作计划应报派出部 门备案。2、普通情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的 方式。第七条人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。2、兼职结束后，兼职人员应即将提交书面报告（总结）交双方单位签署意见，交 战略领导小组审批，战略领导小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。第八条相关表格表格一：兼职申请表；表格二：兼职记录表；表格三：兼职实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：兼职申请表姓名部ULj 冈后备缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人材资本 支持。（四）人材梯队建设的组织形式

14、1、公司成立人材梯队战略领导小组，负责指导后备管理人材培养工作;成立人材战略工作小组，负责实施具体培养工作。2、总经理办公室负责实施总经办的后备人材培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及客服中心负责职能部门及客服 中心的后备人材培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。（五）合用范E1、本方案合用于六星物业各部门及各客服中心所有主管以上岗位及其 他关键岗位：包括各部门经理、客服中心经理、客服中心主管及技术关键 冈4立。2、后备人材定义：指组织为适应未来卜3年新业务发展需要，从组织 内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜 力或者在技术方面具备一定

15、技术素质和发展潜力，能够快速接任管理者职 位 或者担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。3、建立后备梯队人材库：根据高级后备人材，普通从中级员工中挑选； 中级的后备人材，普通从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人材， 普通从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则， 建立高级后备人材库、中级后备人材库和关键后备人材库。如此就形成为 T一个后备人材的储备梯队。二、梯队建设及人材储备（一）后备人材梯队建设战略地图门位级别年龄学 历专 业服务 年限培养 类型中级后备人材局级后备人材培养审批 权限各部门主管领导审批口战略领导小组审批口总经理审批总体 兼职目标兼职计划1、兼职

16、职位：职位所属部门：兼职职位负责人：兼职时间：年 月 日至年 月 日兼职工作时间：职务职责：兼职工作目标：2、兼职职位：职位所属部门：兼职职位负责人：兼职时间：年 月 日至年 月 日兼职工作时间：职务职责：兼职工作目标：3、兼职职位：职位所属部门：兼职职位负责人：兼职时间：年 月 日至年 月 日兼职工作时间：职务职责：兼职工作目标：派出单位负责人 意见：战略领导小组审批：总经理审批：接收单位负责人意见：表格二：兼职记录表姓名兼职 职位兼职职 位所属部门兼职 时间工作 时间记录人职 记 录工作内容描述兼职目标描 述目标完成时间、质 量评价兼兼职期间综合表现:战略领导小组签阅:表格三：兼职实施考核

17、表个人资料姓名部 门L-L4 冈位后备 级别年龄学 历专 业服务 年限培养类型中级后备人材口高级后备人材培养培养方式口见习培养口轮岗 口内部兼职口在职培训素质测评得分：考核得分：考核工作评价要素评价尺度分 数评价事实或者评语业 知 识 50 分1.质量：完成工作的 精确度、彻底性和可接受 专性。（10分）V 口 10-8 G 口 75 I 口 43 U 口 2-12.工作效率：在某一 特定的时间段中完成的数 量和效率。（20分）V 口 2016G 口 15-10I 口 96U 口 5-13.工作知识：有关某 一领域和技术工作方面的 知识水平。（20分）业 素 质0 分R 1、心理健康EQ,成

18、熟，工作不受情绪影响， 能承受压力。（10分）V 口 10-8G 口 75I 口 43U 口 2-12、责任心：敬业，责 任心强，可放心交付工作。（10 分）作 能 力 30 分1.执行力（5分）V 口 45G 口 3I 口 2U 口 0-1X2,创新改善能力（5分）3,沟通合作能力（5分）4.计划控制能力（5分）5.判断能力（5分）6管理控制能力（5分）考核评价:V：很好，G：好，I：需要斗进，U：不令人满意被考核人签字：考核负责任签字：表格四：个人意向调查及考核结果评价表个人自填务满足度1 .你的工作情形是？（多选）。相当辛苦 O很轻松只。相当艰难O很简单O很重要。不重要。单纯O不单纯。能

19、发挥能力O不能发挥能力O富有变化作 方 面 的 希 望2.对目前职务的意见（单选） 匚 O不想离开现在的职务。希翼离开现在的职务。视情况而定 。没故意见3.希翼的职位第一志愿： 第二志愿：人 能 力 开 发 的 计 划自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？卜要提高水平，必须提高哪些能力及性格？将来在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见：综合管理部领导评价意见：战略领导小组评价意见:人材培养的淘汰与晋升第一条目的通过淘汰不合格的后备人材，为后备人材提供发展机会和上升空间，形成后备人材 能上能下、能进能出的用人机制，优化公司各级管理干部队伍素质。第二条淘汰和晋升比

20、例淘汰和晋升、晋级比列参照各级人材甄选、培训、考核工作规划对照表。第三条晋升条件参照集团其他人力资源相关制度执行。第四条：淘汰和晋升考核具体淘汰和晋升考核细则，待方案实施后根据具体情况另行制定。培养管（战略工作小组）出、入库路线晋级管理（战略领导小组）部门推荐、个人自荐外部招聘一不合格，退回q不合格，退回不合格，退回J资格审查:任职资格、专业考核、民主评议关键岗位后备人材库 该层级的培养计划：培 训；考核、评估合格，入库.资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议不合格，出库出任关键岗位合格，上岗不合格，出库个人自荐关键岗位推选外部招聘不合格，退回中级干部培养计划: 习培养、岗位轮换、 部兼职、

21、技能培训I； 核、评估.资格审查：任职资格、专业考核、民主评议不合格，出库不合格，出库中级干部后备人材库出任中级岗位个人自荐中级卤位推选外部招聘合格，入库.资格审查：任职资格、专业考核、民主评议合格，上岗不合格，退回高级干部培养计划：见.资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议习培养、 部兼职、 夕卜培训;岗位轮换、内 技能培训、委 考核、评估高级干部后备人材库合格，入库.资格审查：任职资格、专业考核、民主评议出任高级岗位H合格，上岗（二）关键岗位识别及储备人材来源1、关键岗位识别：根据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识 别为关键岗位。2、各级储备人材来源：第一，关键岗位储备人材来源，从本部

22、门人员中通过部门推荐、个 人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人材来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人材库 中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人材来源，从在职中级岗位和中级储备人材库中推 选，外部招聘选拔。（三）关键后备人材梯队甄选程序1、各部门应在年初根据未来1-3年人材需求情况制定后备人材需 求计划，由部门领导+员工自荐（填写后备人材推荐表），提交至战略领 导小组；公司内部无合适人选可申请外部招聘。2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作 科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部 招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该

23、职位的理解等）+能 力考核+面谈。3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示， 且公示时间不应少于十天。4、经批准后的各级后备人材进入各级后备人材库。（四）各级人材甄选、培训、考核、工作规划对照表级训及各领域学习机会训及各领域、部门学习机会 训及各领域、部门学习机会储备级 别关键岗位后备人材库中级后备人材库高级后备人材库人数按照关键岗位1 ： 2的比 例推选部门编制5人以下包括5 推荐1人，5人以上按1： 2 II 选。i 按照局职编制1 ： 2推荐工作年 限03年25年48年资格条 件内部甄选：1、大专毕业3年以上， 本公司工作1年以上；本科毕 业，本公司工作1年以上。2、工

24、作业绩突出，认同 公司文化。外部甄选：1、 本科毕业，成 优秀，专业对口，工作1 年以上；2、 硕士毕业，成优秀，专业对口。内部甄选：1、工作2年以上，公司 关键岗位工作1年以上，工作 能力、业绩突出。2、关键岗位后备人材至 少两年未被淘汰者，且完成应 有培训与专案、项目锻炼。责外部甄选：1、本科以上毕业，大型 公司2年以上相应工作经历， 责且经验丰富。内部甄选：1、工作四年以上，公司 中职岗位工作2年以上，工作 能力业绩突出。2、中级后备人材至少两 年未被淘汰者，且完成应有培 训与专案、项目见习。外部甄选：1、本科以上毕业，同行 业工作5年以上相关工作经 历，且中级职位2年以上经历， 经验丰

25、富。培训1共通性：接受 基础管理课程、企 业文化相关课程专业性：接受规 划领域与相关领域 的有系统培训专案培训：各 类专案、项目的参 与共通性：接受中 阶管理课程或者关 键岗位管理课程专业性：接受规 划领域专业培训课 程见习培训：各 类专案、项目的见 习共通性：接受高 阶管理课程或者中 级后备人材管理课 程专业性：接受规 划领域专业培训课 程见习培训：各 类大、中专案、项考核1、每半年一次，每次淘汰五分之一2、其他大学生考核优异 者后补之1、每年一次，每次淘汰十分之一2、公司其他关键岗位人 员或者关键岗位后备人材考目的见习1、每年一次，每次淘汰 十分之一2、公司其他中职岗位人 员或者中职后备人

26、材考核优1、本级后备人材专业培核优异者后补之1、本级后备人材专业培异者后补之1、本级后备人材专业培2、公司关键岗位空缺时 优先替补权3、特殊优异者可进入中 级后备人材库2、公司中级岗位空缺时 优先替补权3、特殊优异者可进入高 级后备人材库2、公司高级岗位空缺时 优先替补权3、最高可参照副高级职 位薪资工作规 划1、前半年相关领域培训， 之后本部门关键岗位助理。1、前一年相关领域培训， 之后本部门经理助理。2、各类专案、项目见习 锻炼1、前两年相关领域培训， 之后某高职助理。2、参预公司各类决策三、人材梯队建设培养实施办法（一）培养原则1、战略领导小组制定人材梯队总体培训计划，计划的制定必须遵

27、循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层 级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门 及客服中心采取同分结合的方式来实施培养计划。（二）实施方式有1、关键岗位后备人材采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部 教练+工作案例发表2、中、高级人材采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研 讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职实施方式对照表方式说明比 例备注课堂 培训运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与 研修20%全部交流 研讨1 .发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习 以开辟思维、学习创

28、新；2 .通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研 讨进行经验交流与分享20%全部工作 历练主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互 结合5 0%全部内部 教练直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加 速后备队伍的成长和进步案例 发表实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力1 0%全部见习 培养参预公司各类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程中、 高级岗位 轮换可采取部门内部、跨部门、跨客服中心的方式中、 高级内部 兼职在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨客服 中心兼职锻炼中、 高级（三）培养内容来源1、公司发展战略、企业文化导

29、向政策要求;2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据（四）培养内容包含1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）2、个性需求：业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等）（五）培养计划及实施细则详细培养计划待后备人材队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。（六）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;3、考核机制：实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现普通者给以相应要求和压力。（七）培

30、训考核1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。2、考核结果运用：每一个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者赋 予一次补考机会，补考仍不合格者取销培养资格。中、高级后备人材见习培养办法第一条见习培养对象及目的见习培养主要针对中高级后备人材库人员，目的是增强中高级后备人材对公司整体 政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人材。第二条见习培养方式及周期见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人材，可以作为本系统部门经理或 者 高职领导助理的形式见习，可以参预各类会议、决策、

31、项目等。周期原则上普通分 为：中级为六个月或者一年，高级为一年或者两年，具体见习时间由各部门根据实际 情况确定。第三条见习选拔原则上每位中高级后备人材均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可 采取考核竞选，择优见习。第五条见习培养审批程序所有中高级后备人材见习均需报综合管理部审批，交综合管理部备案，作为考核晋 升、晋级依据。第六条见习培养人员管理1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指 标进行。2、见习结束后，见习人员应即将提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战 略领导小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。第七条相关表格表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：见习申请表见习时间： 年 月 日至年 月 日姓名部门UU 冈位储备 级别年龄学 历专 业服务 年限培养 类型中级后备人材培口局级后备人材培养养见习LU /A 冈位主管 口部门经理审批 权限总经理审批战略领导小组总体 见习目标见习计划1、见习岗位：岗位所属部门：见习部门负责人: