《健全和完善用人机制促进股份制企业发展.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《健全和完善用人机制促进股份制企业发展.docx（7页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、健全和完善用人机制促进股份制企业发展在用人机制上存在的问题，始终是困扰国企改革深化的问题 之一。即使已经完成公司制改造的国有企业，在用人问题上仍然 不能形成良好的机制，特别是一般员工的任用机制。XXXX股 份有限公司自20改制重组为股份制公司之后，几年来都在“完善 用人机制”、“稳定职工队伍”上花大力气、下苦功夫。在义义公 司，一般员工占人力资源的比重最大，基层生产矿井甚至达到 80-90%o探索出一种符合现代市场经济发展规律的，在职工当家 做主前提下保证企业长期存续与健康发展的用人机制，是公有制 基础上的、人口众多条件下的已转制为股份制企业的发展保障。 为此，本文仅就一般员工的任用几个机制，
2、整理一下自己的思路, 只望能起到抛砖引玉的作用。一、建立完善的就业准入、自主吐纳和长期稳定的用人机制。就业准入和自主吐纳机制，是在企业用人过程中引入竞争机 制的另一种表述。面对竞争日趋激烈的国内国际市场环境，股份 制企业用人，首先应在保证用人质量的前提下，根据宏观经济结 构调整和企业生产经营目标、任务动态变化的需要，进行市场选 择和去留选择，这必然使用人增量和存量不断优化和重新组合。 用人增量优化涉及就业准入机制，用人存量调整涉及自主吐纳机 制。建立就业准入机制，包括社会宏观就业准入机制和企业微观 就业准入机制两个方面。一是要积极推行劳动预备制度，对第一 次就业者经过职前培训，目前的主要对象是
3、未能升学的初、高中 毕业生。根据国务院办公厅关于积极推进劳动预备制度加快提 高劳动者素质的意见和中华人民共和国安全生产法，XXX X公司将对所有新生劳动力普遍进行就业前培训教育，严格实行 就业准入控制，未经必要的培训不得就业。特别是安全培训方面, 公司所招农轮工、合同工，都是经过严格培训、并考试合格，才 准予上岗。二是实施下岗职工再就业工程。下岗职工再就业意味 着职工要经历横向的社会流动，即职业转变过程。这一过程一般 也要通过职业专门培训，并在劳动力市场寻找新的就业岗位。从 微观方面说，企业根据自己的人力资源规划员工素质要求与新生 劳动力求职者进行双向选择，择优录用。XX公司每年招收多少 工人
4、，就为社会提供多少就业岗位，从另一角度上说就是一个再 就业工程，公司严格按规定对新生劳动力求职者的职前培训进行 验证、面试、考核，然后签约，进入试用期。因为煤矿是高危行 业，不少人可能因为身体承受不了或心理素质低劣，所以筛选也 就相对严格。建立企业职工自主吐纳机制，顾名思义，企业作为自主经营、 自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体，势 必要根据公司法等有关法律规定，根据企业性质、企业规模 及经营取向的变更，行使用人的自。对在岗员工不断优化组合， 包括对冗员进行裁减，对空缺岗位向劳动力市场招聘。一种观点 认为，一方面是下岗转岗，一方面是竞争上岗，这便是企业今后 职工流动的常态。但
5、是，应该明确现代市场经济发展的趋势，是 建立长期稳定的，以职工个人能力发展保证企业长期发展战略的 用人机制。从企业文化的角度看，西方发达国家有两种对立的用 人机制：一是美国式的现时现报，大出大入的短期化的用人机制; 另一种是日本的终身雇佣制和年功序列制所维系的长期稳定的用 人机制。后者强调的是职工个人能力全面、长期的培养以及职工 以公司为家的奉献精神。前者则是当职工贡献大时就重奖或提级, 有过失或企业遇到困难时就裁员。70年代以后，美国开始普遍引 进日本集体主义企业文化代替原来的个人主义企业文化，其方向 之一，就是要建立和发展长期稳定的用人机制。所以，宏观的就 业准入和企业今日的自主吐纳，都只
6、不过是为了建立这种个人能 力与企业发展互相促进的长期稳定的用人机制。只有这种长期稳 定的用人机制才符合公有制或股份制企业职工当家做主的根本性 质。XX公司用人机制更是融入不少人性化因素，强烈推崇职工 “当家作主”，开展“我为稳定职工队伍作贡献”活动：做好农轮 工选留工作、每年评选“采掘能手”，“用事业留人”；培植优秀的 企业文化、营造良好的生活工作环境，“用环境留人”；提高职工 收入和福利，加强劳动保障，、奖金向一线倾斜，“用待遇留人”， 等等，花了不少心思。职工队伍长期稳定，为公司的发展提供厚 实的人力基础。二、适应性使用和在职培训机制从劳动者本人来说，一个劳动力的使用周期，在其本人没有 流
7、动意向的情况下，一般在企业工作可以长达3035年之久。在 此过程中，由于外部市场环境的竞争压力加剧，技术更新周期不 断缩短，企业经营目标取向变更，多数劳动者原有的知识素养、 劳动技能往往出现种种不适应。因此，劳动者必须及时主动学习 新的知识，掌握新的技能，提高自身素质层次。从企业来说，通常认为学校的普通教育水平难以满足企业经 营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求。为此，对录用 员工进行岗前培训和在职培训是必要的。在职培训应当服从于企 业总体经营战略和人力资源规划中的再培训战略。在职培训应根 据企业员工的潜能、可塑性和企业对人力资源的新需求，有计划 有组织地进行。XX公司除了员工上岗前培训
8、外，转岗也实行严 格培训。平时还定期组织在职培训，节假日前后也进行严格复训I。 在职培训在企业专门的培训机构、培训基地进行，也有派往大专 院校及专门机构进行研修学习。但不管采取何种形式，都是着眼 于企业人力资源开发，提高人力资源质量这个根本。近年来，X 义公司培训的最大特点是，鼓励和引导更多的员工主动接受培训I, 在时间、空间上最大限度地贴近企业发展战略所指向的生产经营 方向与范围的实际，用最有效的方法帮助员工获得在企业内部流 动的必要的基础与专业知识和技术。三、持续激励和人力资源开发机制激励就是激发鼓励，调动人力资源的积极性、主动性和创造 性。通常包括分析和了解职工具体、多元、多变的需求变化
9、，借 助各种有效激发动机，引导其需求得到满足，从而把企业目标和 个人目标有机地结合起来。激励过程必须持续进行方能有利于职 工个人能力的发展和与企业发展建立长期稳定的关系。XX公司将持续激励作为手段、方法，对不同职工群体或个 体具有多样性与灵活性。有的采取目标激励法，让职工从目标中 看到自己的利益和影响，从而认同企业的目标，并以此主动付出, 在目标实践中找到自己的位置和价值，如公司员工都将分为“基 础”和“激励”两块，与任务利润挂钩考核；有的采用典型激励 法，树立典型、示范引导，形成群体效应，如评选“劳模”、标 兵” “岗位能手”、“采掘能手”，一批批典型涌现而出。有的采用 关怀激励法，即通过改
10、善劳动条件，减轻劳动强度，关注职工的 疾苦，关心职工所思所想所求，使职工感受温暖，激发对群体的 依恋，如建设“花园式矿区”、建立“职工小家”、开展各种“送 温暖”活动等。有的采取兴趣激励法。满足兴趣：一是岗位满足, 即专业对口，适应特长；二是非岗位满足，即工作以外所获得的 满足，如采取“岗位激励”、“采掘队长竞聘”等。义义公司现代 管理发展的趋势是激励越来越成为主要方面，因此应该掌握的原 则是以奖为主，以惩为辅。惩多为安全方面的“违章违法”。持续 激励一是激发人的活力，二是开发人的能力，由此有效提高职工 的工作效绩。企业职工是企业的主人。应当承担主人应当承担的义务，同 时享有主人应当享有的权利
11、。这种权利和义务的对称性和不可分 离性，是在企业中建立分解企业压力和利益共享机制的法理基础。 无论是景气企业还是不景气企业，实际上都存在压力。企业所承 受的上述种种压力不能集中在少数企业管理者身上，企业职工也 应该主动分担。XX公司企业内部管理制度，使企业的每个职工 都能直接感受到市场的压力，而且有具体的承担压力的指标和分 解压力的措施，可以使企业的压力由企业职工共同承担。下属的 X X煤矿至6月底，产量任务没有“过半”，利润指标没有“过半”, 全矿员工（计件工种除外）“基础”和“激励”同时下降20%。职工在分解企业压力的同时，也必然分享企业利益。这就要 按照责、权、利相结合、和效益直接挂钩的
12、原则，建立正常的增 长机制和利益共享机制。在打破“铁饭碗”和平均主义前提下， 规范考核，XX公司对职工进行公平公正的“岗位评价”是建立 这一机制的基础。“岗位评价”是指在一定时期内，企业在产品更 新、技术更新、经营策略更新过程中，职工在岗的适应程度和适 应能力；职工经过专门培训后的业绩变化；对职工在关键时刻所 表现出来的解决实际问题和例外问题的能力进行评价，如此等等。“岗位评价”的结果与其劳动生产率直接挂钩，与其对企业的贡 献直接挂钩，分类分级确定变动。由是，便出现了诸如“骨干层”、“主力层”、“普通层”，形成了 “凝聚骨干，稳定主力，激励全体” 的分配机制。这里应提到的是，XX公司及各下属单
13、位拟定各级 各类技术人员、技术工人和其他岗位的级别和实际变动，充分考 虑企业内部各种利益关系的平衡，考虑劳动力再生产的正常费用 和外部劳动力市场的供求状况，并且参照劳动力市场相关岗位的 最新变动。五企业文化建设和职工队伍整合机制探讨企业用人机制问题，实行规范有效的人力资源管理，不 能仅仅着眼于人力成本的节约，而应更多地关注企业职工的成长 和发展，为职工创造一个满意的人文环境。企业文化作为企业的 制导系统，其建设成效对企业用人机制的建立至关重要。彼得斯和沃特曼在寻找优势：美国最成功公司的经验一 书中认为：在经营得最成功的企业里，居第一位的并不是严格的 规章制度和利润指标，不是计算机或任何一种管理
14、工具、方法和 手段，甚至也不是科学技术，而是“企业文化:这从一定意义上 说明企业文化可以将企业内部的各种力量，特别是可以将人力资 源的管理和使用统一于共同的指导思想、经营理念和共有价值观 之中。汇集到一个共同的方向，整合为一个命运共同体。这也就 是说，我们应当借助于企业文化建设，建立职工队伍整合机制， 进行有效的高层次的人力资源管理。企业文化建设，人力资源管理，职工队伍整合机制的建立， 其核心都是强调以人为本和劳动者地位的主体化。企业家和企业 管理人员必须始终明白，企业职工是企业真正的主体，他们在企 业中是否有一种自豪感、工作成就感，是否能在工作中不断增进 并充分发挥自己的能力和聪明才智，是否感到企业对他与对别人 是公平的，是否认为他在企业中的待遇、地位与他对企业的贡献 成正比，是否认为他的人格在企业中是独立的、完整的，并受到 企业和其他员工的尊重，是否有机会与领导沟通，并与同事建立 良好的人际关系，是否对企业的发展和个人在企业中的发展充满 信心等等。所有这些，都是企业文化建设和职工队伍整合机制创 立中必须重视和解决的问题。