《项目施工成本控制方法.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目施工成本控制方法.pdf（16页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、水木融城项目施工成本控制方法一、一般的成本控制方法(一一)以施工图预算控制成本支出以施工图预算控制成本支出在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行以收定支是最有效的方法之一，具体的处理方法如下：(1)人工费的控制：在项目实施过程中尽可能采用清包工计量模式（除零星工程内容以工日计取），避免工人耗日工现象，提高工人工作效率，从而空股指人工费用。(2)材料费的控制。在实行按量价分离方法计算工程造价的条件下，水泥、钢材、木材等三材的价格随行就市，实行高进高出；地方材料的预算价格二基准价X(l 十材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本；至于材料消耗数量
2、的控制，则应通过 限额领料单去落实。在材料采购前务必明确材料技术要求及详细尺寸要求，特别是难以现场加工材料（如花岗岩）减少二次加工费用和降低材料损耗。实际采购环节中尽量采取招标形式，价廉质优者中标，减低成本。(3)钢管脚手架、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费=耗用数 X 市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数 X 企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。(4)施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量 X 定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不
3、可能达到预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。操作过程中应设专职机械调度员负责机械调度管理，出具机械调度方案，提高机械使用率，减少机械重复工作和无效工作。(5)构件加工费和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程(如屋面防水等)的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持 以施工图预算控制合同金额的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。(二
4、二)以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约；控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。施工预算控制资源消耗的实施步骤和方法如下：(1)项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相
5、吻合，或直接使用施工作业计划的分项工程工序名称，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。(2)对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。(4)任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬(包括奖金)。一般情况下，绝大多数生产班组能按质按量提前完成生产任务。因此，施工任
6、务单和限额领料单不仅能控制资源消耗，还能促进班组全面完成施工任务。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真的验收和核查。为了便于任务完成后进行施工任务单和限额领料单与施工预算的逐项对比，要求在编制施工预算时对每一个分项工程工序名称统一编号，在签发施工任务单和限额领料单时也要按照施工预算的统一编号对每一个分项工程工序名称进行编号，以便对号检索对比，分析节超。(三三)建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制资源消耗台帐，属于成本核算的辅助记录，以材料消耗台帐为例，说明资源消耗台帐在成本控制中的应用。1、材料消
7、耗台帐的格式和举例从材料消耗台帐的帐面数宇看：第一、第二两项分别为施工图预算数和施工预算数，也是整个项目用料的控制依据；第三项为第一个月的材料消耗数；第四、第五两项为第二个月的材料消耗数和到第二个月为止的累计耗用数；第五项以下，以次类推，直至项目竣工为止。水木融城材料消耗台账材料名称施工图预算数施工预算数第 1 月材料消耗数第 N 月材料消耗数累计消耗量2、材料消耗情况的信息反馈项目财务成本员应于每月初根据材料消耗台帐的记录，填制 材料消耗情况信息表，向项目经理和材料部门反馈。3、材料消耗的中间控制由于材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。如果材料成本出现亏损，必将使整
8、个成本陷入被动。因此，项目经理应对材料成本有足够的重视；至于材料部门，更是责无旁贷。按照以上要求，项目经理和材料部门收到 材料消耗情况信息表以后，应该做好以下两件事：(1)根据本月材料消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，制订材料节约使用的措施，分别落实给有关人员和生产班组；(2)根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保证有所节约。这是降低材料成本的重要环节，也是实现施工项目成本目标的关键。(四四)应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本长期以来，都认为计划工作是为安排施工进度和
9、组织流水作业服务的，与成本控制的要求和管理方法截然不同。其实，成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。即施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为不正常现象进行分析，找出原因，并加以纠正。为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。1、横道图计划的进度与成本的同步控制在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线(或细线和粗线)来区别，计划线上的C，表示与计划进度相对应的计划成本；实际线下的C，表示与实际进度相对应
10、的实际成本。从上述横道图可以掌握以下信息：(1)每道工序(即分项工程，下同)的进度与成本的同步关系，即施工到什么阶段，就将发生多少成本；(2)每道工序的计划施工时间与实际施工时间(从开始到结束)之比(提前或拖期)，以及对后道工序的影响；(3)每道工序的计划成本与实际成本之比(节约或超支)，以及对完成某一时期责任成本的影响；(4)每道工序施工进度的提前或拖期对成本的影响程度(如蟹斗挖土提前一天完成，共节约机械台班费和人工费等 752 元)；(5)整个施工阶段的进度和成本情况(如基础阶段共提前进度 2 天，节约成本费用7245 元，成本降低率达到 6.96%)。通过进度与成本同步跟踪的横道图，要求
11、实现：(1)以计划进度控制实际进度；(2)以计划成本控制实际成本；(3)随着每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。2、网络图计划的进度与成本的同步控制网络图计划的进度与成本的同步控制，与横道图计划有异曲同功之处。所不同的是，网络计划在施工进度的安排上更具逻辑性，而且可在施工开始后随时进行优化和调整，因而对每道工序的成本控制也更为有效。网络图的表示方法为：代号为工序施工起止的节点(系指双代号网络)，箭杆表示工序施工的过程，箭杆的下方为工序的计划施工时间，箭杆上方C后面的数宇为工序的计划成本(以干元为单位)；实际施工的时间和成本，则在箭杆附近的方格中
12、按实填写 J 这样，就能从网络图中看到每道工序的计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况，同时也可清楚地看出今后控制进度、控制成本的方向。(五五)建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。(1)以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值为当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。(2)项目财务成本员应根据各部门的月度用款计划进行汇总，并按照用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体的实施意见，经项目经理审批后执行。(3)在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本员应根据各部
13、门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给相关部门，由各部门自行检查分析节超原因，吸取经验教训。对于节超幅度较大的部门，应以书面分析报告分送项目经理和财务部门，以便项目经理和财务部门采取针对性的措施。建立项目月度财务收支计划制度的优点：(1)根据月度施工作业计划编制财务收支计划，可以做到收支同步，避免支大于收形成资金紧张；(2)在实行月度财务收支计划的过程中，各部门既要按照施工生产的需要编制用款计划，又要在项目经理批准后认真贯彻执行，这就将使资金使用(成本费用开支)更趋合理；(3)用款计划经过财务部门的综合平衡，又经过项目经理的审批，可使一些不必要的费用开支得到严格的控制。(六六)建立项目成本审核
14、签证制度，控制成本费用支出建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出建立以项目为成本中心的核算体系，所有的经济业务，不论是对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签证后支付。这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。其中，以有关项目管理人员的审核尤为重要，因为他们熟悉自己分管的业务，有一定的权威性。审核成本费用的支出，必须以有关规定和合同为依据。主要有：(1)国家规定的成本开支范围；(2)国家和地方规定的费用开支标准和财务制度；(3)内部经济合同；(4)对外经济合同。由于项目的经济业务比较繁忙，如果事无巨细都要由项目经理 一支笔审批，难
15、免分散项目经理的精力，不利于项目管理的整体工作。因此，可从实际出发，在需要与可能的条件下，将不太重要、金额又小的经济业务授权财务部门或业务主管部门代为处理。(七七)加强质量管理，控制质量成本加强质量管理，控制质量成本质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系，即：工程质量越高，鉴定成本和预防成本就越大；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，即工程质量越高，故障成本就越低。控制质量成本，
16、首先要从质量成本核算开始，而后是质量成本分析和质量成本控制。1、质量成本核算即将施工过程中发生的质量成本费用，按照预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本的明细科目归集，然后计算各个时期各项质量成本的发生情况。质量成本的明细科目，可根据实际支付的具体内容来确定。预防成本下设置：质量管理工作费、质量情报费、质量培训费、质量技术宣传费、质量管理活动费等子目；鉴定成本下设置：材料检验试验费、工序监测和计量服务费、质量评审活动费等子目；内部故障成本下设置：返工损失、返修损失、停工损失、质量过剩损失、技术超前支出和事故分析处理等子目；外部故障成本下设置，保修费、赔偿费、诉讼费和因违反环境保护法而发
17、生的罚款等。进行质量成本核算的原始资料，主要来自会计帐簿和财务报表，或利用会计帐簿和财务报表的资料整理加工而得。但也有一部分资料需要依靠技术、技监等有关部门提供，如质量过剩损失和技术超前支出等。2、质量成本分析质量成本分析，即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析，共包括四个分析内容：(1)质量成本总额的构成内容分析；(2)质量成本总额的构成比例分析；(3)质量成本各要素之间的比例关系分析；(4)质量成本占预算成本的比例分析。上述分析内容，可在一张质量成本分析表中反映。举例说明如下：某工程项目 1994 年上半年完成预算成本 4147500 元，发生实际成本 3896765 元，其中质量成
18、本 146842 元。从上述分析资料看，质量成本总额占预算成本3.53%，比一般工程的降低成本水平还要高，特别是内部故障成本的比例(占预算成本 2.61%，占质量成本总额 73.78%)更为突出。但是，预防成本只占预算成本的 0.32%，占质量成本总额也只有 9.09%，说明在质量管理上没有采取有效的预防措施，以致返工损失、返修损失以及由此而发生的停工损失明显增加。3、质量成本控制根据以上分析资料，对影响质量成本较大的关键因素，采取有效措施，进行质量成本控制。(八八)坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞现场管理标准化的范围很广，比较突出而又需要特别关注的是：现场平面
19、布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。1、现场平面布置管理施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，往往会出现不执行现场平面布置，造成人力、物力浪费的情况。例如：(1)材料、构件不按规定地点堆放，造成二次搬运，不仅浪费人力，材料、构件在搬运申还会受到损失。(2)钢模和钢管脚手等周转设备，用后不予整修并堆放整齐，而是任意乱堆乱放，既影响场容整洁，又容易造成损失，特别是将周转设备放在路边，车辆开过，轻则变形，重则报废。(3)任意开挖道路，又不采取措施，造成交通中断，影响物资运输。(4)排水系统不畅，一遍下雨，
20、现场积水严重，造成电器设备受潮容易触电，水泥受潮就会变质报废。施工项目一定要强化现场平面布置的管理，堵塞一切可能发生的漏洞，争创文明工地。2、现场安全生产管理现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失。要达到这个目的，就必须强调按规定的标准去管理，不允许有任何细小的疏忽。否则，将会造成难以估量的损失。例如：(1)不遵守现场安全操作规程，容易发生工伤事故，甚至死亡事故，不仅本人痛苦，家属痛苦，项目还要支付一笔可观的医药、抚恤费用，有时还会造成停工损失。(2)不遵守机电设备的操作规程，容易发生一般设备事故，甚至重大设备事故，不仅会损坏机电设备，还会影响正常
21、施工。(3)忽视消防工作和消防设施的检查，容易发生火警和对火警的有效抢救，其后果更是不可想象。(4)不注意食堂卫生管理，有可能发生食物中毒，危害职工的身体健康，也将影响施工生产。诸如此类的事情，都是不利于项目成本的因素，必须从现场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。(九九)定期开展定期开展 三同步三同步 检查，防止项目成本盈亏异常检查，防止项目成本盈亏异常项目经济核算的三同步，就是统计核算、业务核算、会计核算的 三同步。统计核算即产值统计，业务核算即人力资源和物质资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算。根据项目经济活动的规律，这三者之间有着必然的同步关系。这种
22、规律性的同步关系，具体表现为：完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。开展三同步检查的目的，就在于查明不同步的原因，纠正项目成本盈亏异常的偏差。三同步的检查方法，可从以下三方面入手：(1)时间上的同步。即产值统计、资源消耗统计和成本核算的时间应该统一(一般为上月 26 日到本月 25 日)。如果在时间上不统一，就不可能实现核算口径的同步。(2)分部分项工程直接费的同步。即产值统计是否与施工任务单的实际工作量和形象迸度相符；资源消耗统计是否与施工任务单的实耗人工和限额领料单的实耗材料相符；机械和周转材料的租费是否与施工任务单的施工时间相符。如果
23、不符，应查明原因，予以纠正，直到同步为止。(3)其他费用是否同步。这要通过统计报表与财务付款逐项核对才能查明原因。例如：某项基础工程已经全部完成，统计员按实际进度统计产值，其中包括井点抽水一次打拔费 3104 元和 120 天台班费 127272 元，再加上相应的费率，共计 338419 元。然而机动部并未向项目收费；项目成本也未作预提，以致当月项目成本出现了大盈，经查明原因并予以纠正，又恢复了应有的同步关系。(十十)应用成本控制的财务方法应用成本控制的财务方法-成本分析表法来控制项目成本成本分析表法来控制项目成本作为成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月
24、度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表两种。1、月度直接成本分析表主要是反映分部分项工程实际完成的实物量和与成本相对应的情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。2、月度间接成本分析表主要反映间接成本的发生情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。此外，还要通过间接成本占产值的比例来分析其应用水平。3、最终成本控制报告表主要是通过已完实物进度、已完产值和已完累计成本，联系尚需完成的实物进度、尚可上报的产值和还将发生的成本，进行最终成本预测，以检验实
25、现成本目标的可能性，并可为项目成本控制提出新的要求。这种预测，工期短的项目应该每季度进行一次，工期长的项目不妨每半年进行一次。以上项目成本的控制方法，不可能也没有必要在一个工程项目全部同时使用，可由各工程项目根据自己的具体情况和客观需要，选用其申有针对性的、简单实用的方法；这将会收到事半功倍的效果。在选用控制方法时，应该充分考虑与各项施工管理工作相结合。例如：在计划管理、施工任务单管理、限额领料单管理、合同预算管理等工作中，跟踪原有的业务管理程序，利用业务管理所取得的资料进行成本控制，不仅省时省力，还能帮助各业务管理部门落实责任成本，从而得到它们有力的配合和支持。二、降低施工项目成本的途径和措
26、施降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。前面已从节支角度论述了成本控制的方法，这里再从增收的角度论述降低成本的途径。(一一)认真会审图纸，积极提出修改意见认真会审图纸，积极提出修改意见在项目建设过程中，施工单位必须按图施工。但是，图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理条件(如水文地质情况等)设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑为施工单位提供方便，有时还可能给施工单位出些难题。因此，施工单位应该在满足建设单位要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的
27、主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得建设单位和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减帐。在会审图纸的时候，对于结构复杂、施工难度高的项目，更要加倍认真，并且要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，优化施工方案或替换施工方案，争取业主和设计单位的认同，节约成本。(二二)加强合同预算管理，增创工程预算收入加强合同预算管理，增创工程预算收入1、深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算在编制施工图预算的时候，要充分考虑可能发生的成本费用，特别是各类损耗、维护等容易忽视的费用，并将
28、其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算向甲方取得补偿。也就是：凡是政策允许的，要做到该收的点滴不漏，以保证项目的预算收入。我们称这种方法为以文定收。但有一个政策界限，不能将项目管理不善造成的损失也列入施工图预算，更不允许违反政策向甲方高估冒算或乱收费。2、把合同规定的开口项目，作为增加预算收入的重要方面一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的施工图预算，必须受预算定额的制约，很少有灵活伸缩的余地；而 开口项目的取费则有比较大的潜力，是项目创收的关键。例一：合同规定，待图纸出齐后，由甲乙双方共同制定加快工程进度、保证土程质量的技术措施，费用按实结算。按照这一规定，项目经理和工程技术人员应该联系工
29、程特点，充分利用自己的技术优势，采用先进的新技术、新工艺和新材料，经甲方签证后实施，这些措施，应符合以下要求：既能为施工提供方便，有利于加快施工进度，又能提高工程质量，还能增加预算收入。例二：合同规定，预算定额缺项的项目，可由乙方参照相近定额，经监理师复核后报甲方认可。这种情况，在编制施工图预算时是常见的，需要项目预算员参照相近定额进行换算。在定额换算的过程中，预算员就可根据设计要求，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以此来摆脱原有的定额偏低的约束。例三：通过施工图预算编制分析出项目赢利点及盈利排序，在施工交底时明确指出提高盈利内容，缩减亏本内容。3、根据工程变更资料，及时办理增减帐
30、由于设计、施工和甲方使用要求等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志为转移的。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。因此，项目承包方应就工程变更对既定施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，以及为实施变更内容所需要的各种资源进行合理估价。(三三)制订先进的、经济合理的施工方案制订先进的、经济合理的施工方案施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降
31、低成本的关键所在。制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选最合理、最经济的一个。必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。实施时，根据进度计划，合同调配施工人员，避免窝工或抢工（甲方单计费除外）现场；并且人机配合施工，能充分发挥机械效能，从而控制机械费用。(四四)落实技术组织措施落实技术组织措施落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降、
32、低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员连行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除要按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止理论上节约、实际上超用的情
33、况发生。(五五)组织均衡施工，加快施工进度组织均衡施工，加快施工进度凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费，现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。除此之外，还可从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。为了加快施工进度，将会增加一定的成本支出。例如：在组织两班制施工的时候，需要增加夜间施工的照明费、夜点费和工效损失费；同时，还将增加模板的使用量和租赁费。因此，在签订合同时，应根据用户和赶工要求，将赶工费列入施工图预算。如果事先并未明确，而由用户在施工中临时提出的赶工要求，则应请用户签证，费用按实结算。一个项目能否盈利，盈利高低，涉及多方面管理要求，在项目管理过程中各环节要明确责任人，明确责任与权力，并制定合理奖罚措施，提高管理人员能动性，达到控制成本目的。