《《运营与供应链管理》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《运营与供应链管理》PPT课件.ppt（66页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、运营与供应链管理第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述一、运营管理含义一、运营管理含义1、运营的概念拟将生产要素转换成具有一定价值与效用的社会财富的活动。运营活动模型：运营活动模型：投入投入转化对象转化资源转换过程转换过程作业物流管理产出产出有形产品无形服务实现功能、时间、地点的效用第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述2、运营管理的概念运营管理也称生产与运营管理，是对生产系统投入产出的转换过程生产过程进行管理组织、计划、实施和控制的活动。运营管理的主要研究对象是商品的生产和服务。运营管理的目的是适时适时生产出对顾客有价值的恰当质恰当质量量的产品产品和提供适当水平适
2、当水平的服务服务。第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述3、运营管理在企业经营活动中的地位与作用运营管理是所有企业经营的最基本的职能（营销、财务、运营）之一。运营管理是提高企业生产率和利润率的最佳途径之一，是企业竞争力的重要构成要素。运营管理是一个系统，且与企业内其它系统以及外部环境相联系。运营管理的概念和方法可用于企业其他职能领域。第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述二、运营管理的内容二、运营管理的内容1、运营战略决策产品及其种类决策，生产方式决策，生产规模决策，竞争战略决策等。2、生产运营系统的设计选择和设计产品/服务及其工艺过程、服务过程；规划产品的生产规模
3、和所需的生产技术与能力；选址；对工厂、车间、生产线的布置做出决策；工作设计，即制定标准工作法并在此基础上规定标准工作时间。第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述3、生产运营系统的运行根据经营计划编制生产计划与生产作业计划，实现效率和效益。4、生产运营系统的控制生产进度、产品质量、物资库存量、生产物流活动、成本、设备运行的控制。5、生产运营系统的变革供应链结构变革，适应环境与条件的变化。第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述三、运营管理的目标三、运营管理的目标1、全面制定并完成生产计划根据市场需求，确定产品品种、质量、数量、成本、交货期、售后服务（内容与水平）等，高效
4、、快速地设计出良好的生产系统；做好生产系统运行的计划和控制工作，保证按用户的要求的品种、质量、数量、期限，向用户提供满意的产品或服务。经营目标经营目标第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述2、降低运营成本，提高经济效益依靠新技术和现代化管理提高生产率生产率，降低物耗，缩短生产周期，减少原材料/零部件、在制品及产成品的库存，增加资金周转率；搞好生产废弃物的处理和利用，优化现场管理，组织安全和文明生产；运用科学的物流管理技术与方法，挖掘第三利润源。运行目标运行目标第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述3、提高企业生产系统的柔性、提高企业生产系统的柔性生产系统设计与布局、
5、生产战略制定与实施、生产计划技术水平与应用、生产现场管理与控制、人力资源素养与培训等能够满足不断变化的市场需求；加快产品和生产技术的更新换代，增强对市场的适应能力；适时地对原有生产系统进行局部或全部的改造，不断提高生产系统的柔性。能力目标能力目标第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述四、现代运营管理的新特征四、现代运营管理的新特征1、范围扩展研究领域扩展从制造业扩大到服务业；管理活动范围扩展供应商管理、产品研发、产品制造、售后服务全过程管理；系统内涵和职能扩展由对生产过程的计划、组织与控制到运营战略的制定，运营系统的设计、运作、控制、维护与改进等，并运用供应链、价值链的管理思想。
6、第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述2、主流转移多品种、小批量（大量客制化）生产多品种、小批量（大量客制化）生产方式取代传统的大批量生产方式而成为新的主流方式取代传统的大批量生产方式而成为新的主流生产方式转移的必然性：生产方式转移的必然性：市场需求日益多样化、个性化、多变化；科学技术不断突破，新方法的不断出现，市场竞争不断加剧，使新产品投产周期和产品生命周期越来越短。生产方式的转变带来的新问题：生产方式的转变带来的新问题：生产系统能力的比例性难以实现（计划与排产技术）；容易导致库存增加（准时制管理方式）；有效工时可能减少（柔性加工能力）。第一章 运营管理的本质与基本内容第一节
7、运营管理概述3、模式求新管理集成度、生产经营一体化不断提高；新的制造方式无缺陷的全面质量管理、JIT生产方式、敏捷生产、充分授权的工人自主式管理、生产系统的高度柔性的应用；流程工作小组、供应链管理、虚拟企业运作等。4、变革加剧信息技术已经成为生产运营管理的重要手段，而信息技术的发展日新月异；系统工程、运筹学、组织行为学、人机工程等的广泛、综合运用于运营管理之中，使运营管理的方法层出不穷。第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述五、生产系统与类型五、生产系统与类型1、生产系统的含义生产系统是产品生产企业的一种组织体，它具有设计、加工、销售、交货等综合功能，并对其提供服务的研究开发功能
8、。供应商供应商运营运营管理管理投入投入转换过程转换过程产出产出用户用户反反馈馈决决策策反反馈馈决决策策反反馈馈反反馈馈决决策策反反馈馈第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述生产系统由输入、转换过程、输出和反馈环节组成。生产系统具有开放性。新型生产系统扩展了生产过程新型生产系统扩展了生产过程：供应商和用户生产系统中存在的两个流程生产系统中存在的两个流程：物流与信息流。生产系统绩效衡量的指标要素生产系统绩效衡量的指标要素：质量、成本、生产率、有效性、适应性。生产系统生产过程：实现转换管理过程：制定目标、实施计划、控制进程第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述2、生产类型
9、1 1）按产品的通用性分类）按产品的通用性分类通用产品生产（备货生产）产品使用广泛，按预测生产，合理库存是运营管理的重点；专用产品生产（订货生产）按订单生产，生产连续性、稳定性、比例性差，缩短生产周期是运营管理的重点。第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述2 2）按工艺特性分类）按工艺特性分类加工加工-装配型生产（如家电、汽车生产）装配型生产（如家电、汽车生产）产品由零部件或元件组成，可以拆分，生产过程的时空具有离散性、不集中的特点，数量配套与时间衔接是管理的重点。流程型（如化工产品生产）产品不可拆分，生产过程从投入到产出不可间断，保证原材料投入、设备运转的连续与稳定性是管理的重
10、点。管理的集中程度不同管理的集中程度不同第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述3、生产系统的三大类型：大量生产大量生产批量生产批量生产单件生产单件生产产品产品品种少、量大、标准化、品种少、量大、标准化、更新少更新少较多、较少、有计划较多、较少、有计划更新更新品种多、经常更新品种多、经常更新工艺工艺固定固定有主导工艺路可循有主导工艺路可循不固定不固定设备设备专门化专门化大多通用大多通用通用通用生产过程生产过程连续连续少有间断少有间断经常间断经常间断原材料原材料大量、按生产储备大量、按生产储备中、采购中、采购+储备储备少、订货后采购少、订货后采购在制品在制品少少中中多多劳动力技术劳动
11、力技术水平要求水平要求低低高高很高很高管理要点管理要点成本中心成本中心成本或利润中心成本或利润中心利润中心利润中心第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述六、服务与服务系统六、服务与服务系统1、服务的含义通过与顾客直接接触而向顾客提供满足其需求的活动。服务的功能通过“服务包”在一个支持性设施（1）由使用辅助物品（2）实现显性（3）和隐性（4）效用的“包”实现。第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述2、服务类型大众化服务（不间断、无差别）：零售业、批发业、学校、零售业、批发业、学校、商业银行零售业务商业银行零售业务专业服务（连续、差别或个性）：医生、律师、会计师、建医生
12、、律师、会计师、建筑师筑师服务工厂（工厂化、无差别化）：航空公司、旅馆等航空公司、旅馆等服务作坊（间断、差别）：机动车修理厂、维修服务机动车修理厂、维修服务劳劳动动密密集集程程度度交互与定制程度交互与定制程度高高第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述3、服务系统构成消费者到达消费者到达（投入）（投入）服务包服务包消费者需求消费者需求管理管理服务评价服务评价运作过程运作过程（转换）（转换）消费者离去消费者离去（产出）（产出）影响影响反馈反馈修正修正确定标准确定标准广告沟通广告沟通控控制制第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述4、生产与服务的比较产品形态顾客参与程度产出
13、与消费时间（同步、刚性）场所劳动密集程度（生产：技术、资本）投入与产出的一致性质量保证（手段）生产率测量的难度管理者控制直接程度第一章 运营管理的本质与基本内容第一节 运营管理概述制造业与服务业的区别举例制造业与服务业的区别举例制造业制造业服务业服务业产品是有形的、耐久的产品是有形的、耐久的产出可储存产出可储存顾客与生产系统接触少顾客与生产系统接触少相应顾客需求周期较长相应顾客需求周期较长可服务于地区、全国乃至全球可服务于地区、全国乃至全球设施规模较大设施规模较大质量易于控制质量易于控制产品无形、不耐久产品无形、不耐久产出不可储存产出不可储存顾客与服务系统接触频繁顾客与服务系统接触频繁相应顾客
14、需求周期很短相应顾客需求周期很短可服务于区域有限可服务于区域有限设施规模较小设施规模较小质量不易度量质量不易度量第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争一、企业战略概述一、企业战略概述1、企业战略的概念为了开发企业的竞争能力和获得竞争优势而对一系列行动的动态筹划。2、企业战略的规划目标目标打算到哪里去（我们要干什么）组织的生存目的；提供经营范围与经营中心；回答的问题是“我们怎样才能满足人们的需求”；将企业的目标在企业内外公开发布。战略选择战略选择怎样到那里（低成本？差别化？集中？）；经营方式的选择经营方式的选择技术创新、用户化、成本最小化。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节
15、运营战略与竞争3、企业战略模式1低成本低成本2特殊优势特殊优势3A低成本集中低成本集中3B特殊优势集中特殊优势集中竞争优势竞争优势降低成本降低成本特殊优势特殊优势竞争范围竞争范围广泛目标广泛目标狭窄目标狭窄目标第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争3、企业战略的选择（SWOT）机会机会威胁威胁劣势劣势优势优势增长战略增长战略输送力量战略输送力量战略克服弱点战略克服弱点战略退缩战略退缩战略第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争二、运营管理战略的含义二、运营管理战略的含义1、运营管理战略的定义运营战略是指企业根据选定的目标市场和产品特点来构造其运营系统时所遵循的指导
16、思想以及在这样的指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。或者或者：企业为实现总体战略而对生产运作系统的建立和发展所做的长远的、全局性的谋划，它规定了生产运作系统的长远发展目标、方向、方针原则和基本步骤。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争2、运营管理战略的本质运营管理战略是由宗旨、目标、差别（特殊）优势和政策组成，这4个内容决定了企业的运营目标是什么以及如何去实现这些目标，并反映在日常运营决策中或企业的规章制度中而不会轻易改变。运营管理战略是一种运营决策的一贯模式，这种决策模式的持续性越长，它支持企业战略的程度越高，则该模式就越有效。运营管理战略一旦确定下来，整个企业的运营活
17、动都要围绕着它而运转，而且一般具有一定的稳定性，并成为日常决策或战术决策的指导。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争3、运营管理战略的性质主导性主导性整个生产活动的主导；稳定性稳定性不轻易改变；指导性指导性日常决策和战术决策的指导。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争4、运营管理战略与企业管理战略的关系企企业业战战略略市场营销战略市场营销战略财务管理战略财务管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略运营管理战略运营管理战略运营战略的决策必须同企业整体战略相结合，服从并服务运营战略的决策必须同企业整体战略相结合，服从并服务与整体战略；与整体战略；运营管理战略是运
18、营决策与企业战略之间的连接者，运营运营管理战略是运营决策与企业战略之间的连接者，运营管理战略与企业战略管理战略与企业战略相互协调相互协调是企业的立足之本；是企业的立足之本；企业各项职能及其战略是相互关联的，只有相互配合才能企业各项职能及其战略是相互关联的，只有相互配合才能使企业总体战略得以有效实现。使企业总体战略得以有效实现。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争三、运营管理战略模型三、运营管理战略模型企业总战略企业总战略运营管理战略运营管理战略宗旨宗旨目标目标特殊优势特殊优势政策政策战术决策战术决策结果结果内部环境内部环境外部环境外部环境第一章 运营管理的本质与基本内容第二节
19、 运营战略与竞争“宗旨宗旨”（任务）主要回答三个问题：（任务）主要回答三个问题：企业为什么存在？为什么社会愿意将资源分配给本企业？企业将为消费者提供什么价值？“目标目标”构成主要要素：构成主要要素：成本、质量、交货（速度与可靠性）、灵活性（柔性）不同企业侧重不同。不同企业侧重不同。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争某企业运营（生产）管理目标举例与分析某企业运营（生产）管理目标举例与分析目标要素目标要素目前状况目前状况5年之后年之后当前竞争者水平当前竞争者水平制造成本制造成本/销售收入销售收入55%58%50%顾客满意度顾客满意度75%85%75%废品和返工率废品和返工率15
20、%5%10%保修费用保修费用2%1.5%2%交货提前期交货提前期13周周11周周13周周引进新产品的速度引进新产品的速度20个月个月16个月个月18个月个月请分析该企业追求的主要运营目标是什么？实质是什么？请分析该企业追求的主要运营目标是什么？实质是什么？第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争特殊（差别化）优势特殊（差别化）优势核心竞争力：核心竞争力：表现在运营目标上可以表现为最低成本、最高质量、交货最快、最具灵活性；在资源使用上可以表现为以人为本的管理、以新技术领先等；运营管理的特殊优势选择应与企业总体战略相一致；在运营目标上具有难以（或不可）兼得性。决策即到达运营管理目标的
21、方法，主要解决决策即到达运营管理目标的方法，主要解决5个方面的个方面的问题：问题：过程（或工艺）、能力、库存、劳动力和质量。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争政策举例政策举例政策要素政策要素政策范围政策范围战略选择战略选择过程过程过程广度；自动过程广度；自动化；过程流化；过程流外购或自制零部件；人工制作或机器制造、柔性外购或自制零部件；人工制作或机器制造、柔性或刚性自动化；单件、小批量、分组或流水线或刚性自动化；单件、小批量、分组或流水线能力能力设备大小；定位设备大小；定位（选址）；投资（选址）；投资大型设备或小型设备；靠近市场、低成本或国外大型设备或小型设备；靠近市场、低
22、成本或国外生产；长期或短期投资生产；长期或短期投资库存库存数量；分销；控数量；分销；控制系统制系统高库存水平或低库存水平；中心库存或分散库存；高库存水平或低库存水平；中心库存或分散库存；详细控制或总体控制详细控制或总体控制劳动力劳动力工作专业化；监工作专业化；监督；工资系统；督；工资系统；人员人员高专业化或低专业化；分权或集权；高专业化或低专业化；分权或集权；高薪或低薪；多或少高薪或低薪；多或少质量质量方法；培训；供方法；培训；供应商应商防止或检查；技术或管理培训；以质量或成本进防止或检查；技术或管理培训；以质量或成本进行选择行选择第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争战术决策
23、和结果：战术决策和结果：“战术决策”通常由中、低层管理人员作出，以期完成高层管理人员制定的战略决策，是战略决策的时效性和具体化。战术决策举例：战术决策举例：战略决策决定以质量（或低成本）进行供应商选择，战术决策则是在此范围内选择一家或几家供应商。“结果”主要是用于检验战略和战术决策是否正确，以此进行反馈控制。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争四、运营管理战略的类型四、运营管理战略的类型1、低成本运营战略条件：条件：产品成熟度较高；产品价格弹性高；易于进行标准化生产。途径：途径：规模经济；降低劳动力成本；获取廉价的原材料；高自动化；严格的库存控制；抽样控制过程；集中生产。需要
24、注意的问题：需要注意的问题：产品的质量和性能或服务质量要与竞争对手处于同一或稍高水平。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争2、产品创新和新产品引进战略条件：条件：产品处于成长期；快速反应能力和制造柔性使产品可以快速上市；能够成为当地市场的领导者；顾客对产品价格敏感性不强。途径：途径：成立新产品开发小组；采用高柔性的生产工具；招聘或培养一批具有多种技术的高技术员工；购买高柔性的服务和材料；高价销售。需要关注的问题：需要关注的问题：替代品的进入；新竞争者的进入；迅速降低成本，提高性能；增加市场份额；新一轮创新。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争3、优势集中战略
25、条件：条件：本企业在某一个或几个方面具有优势；市场领导者有弱点；细分市场有空间。途径：途径：通过内外环境分析，确定细分市场，整合企业资源，其他职能配套。需要注意的问题：需要注意的问题：优势的相对性与时效性。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争4、纵向一体化战略战略决策的内容：战略决策的内容：方向决策：前向一体化和后向一体化。范围决策：前后一体化的程度。平衡决策：纵向一体化后各环节的能力匹配问题。纵向一体化的动因：纵向一体化的动因：成本因素；控制因素（生产的稳定性、信息畅通、相互协调、质量、交货期、价格等）。纵向一体化的缺陷：纵向一体化的缺陷：增加投资风险；被迫从事不擅长的业务
26、；市场反应能力降低。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争不同运营战略选择成功的关键因素不同运营战略选择成功的关键因素技术创新型技术创新型技术开拓型技术开拓型用户化型用户化型成本最小化成本最小化用户型用户型成本最小化型成本最小化型关键因素关键因素突出的产品研究开发和设计能力；高产品质量；不突出的产品研究开发和设计能力；高产品质量；不断引入新产品的能力断引入新产品的能力当产量达到很大时能迅速降低价格；高度熟练的产当产量达到很大时能迅速降低价格；高度熟练的产品开发和设计能力；引入新产品的能力；高产品质品开发和设计能力；引入新产品的能力；高产品质量；大幅度降低成本的能力量；大幅度降低
27、成本的能力优异的产品设计能力；高产品质量和可靠的质量保优异的产品设计能力；高产品质量和可靠的质量保障；适应用户技术要求变化的灵活性障；适应用户技术要求变化的灵活性低价格；成本最小化（不借助于大产量的利益）；低价格；成本最小化（不借助于大产量的利益）；按进度计划交货；产量和品种变化的灵活性按进度计划交货；产量和品种变化的灵活性低价格；大量低成本生产；快速交货低价格；大量低成本生产；快速交货运营战略运营战略第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争五、运营战略的决策过程五、运营战略的决策过程1、运营系统功能目标决策用户需求用户需求企业竞争战略企业竞争战略运营系统运营系统功能目标功能目标
28、产品功能产品功能定义定义转换转换产品功能：产品功能：产品性能、质量、数量、价格、服务、交货期。运营系统功能目标：运营系统功能目标：创新、质量、柔性、成本、继承性、时间控制等。不同用户对产品功能要求的优先级不同，运营系统功能目不同用户对产品功能要求的优先级不同，运营系统功能目标要与之相对应。标要与之相对应。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争2、运营系统结构的决策运营系统的功能目标运营系统的功能目标运营系统结构相匹配运营系统结构相匹配匹配匹配运营系统结构化要素：运营系统结构化要素：工艺流程、布局、生产能力、运营系统集成等物质基础，具有稳定性；运营系统非结构化要素：运营系统非结构
29、化要素：人力资源策略、生产计划策略、库存策略、质量管理策略软件因素，具有易变性，决定运营系统的运行机制。问题讨论：问题讨论：以柔性功能为目标，运营系统结构及非结以柔性功能为目标，运营系统结构及非结构要素如何与之相匹配。构要素如何与之相匹配。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争3、制造业生产企业的定位工具产品工艺矩阵不可行不可行不可行不可行产产 品品 特特 征征品种多品种多 品种较多品种较多 高产量高产量 高产量高产量产量低产量低 产量较低产量较低 品种少品种少 标准化产品标准化产品订货生产订货生产品种数量品种数量物物流流连连续续工工艺艺特特征征项目性项目性单件生产单件生产系统
30、系统单件小批单件小批生产系统生产系统成批生产成批生产系统系统大量流水大量流水线生产线生产AB第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争4、服务系统设计矩阵缓冲（没有接触）缓冲（没有接触）渗透（有一些接触）渗透（有一些接触）反应（高度接触）反应（高度接触）客户客户/服务接触程度服务接触程度接触度接触度销销售售机机会会高高低低低低高高邮件接触邮件接触现场技术指导现场技术指导电话接触电话接触面对面规范面对面规范严格的接触严格的接触面对面规范面对面规范宽松的接触宽松的接触面对面定面对面定制的接触制的接触生生产产率率第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争接触程度对员工、运作、
31、技术创新的要求：接触程度对员工、运作、技术创新的要求：服务系统与顾客的基础程度高低员工要求员工要求书写技能辅助技能口头（表达）技能流程化技能交易技能用户个性需求判断技能运营重点运营重点文件处理需求管理记录电话内容；减少顾客等待时间流程控制管理能力综合委托人的培训与管理技术支持或技术支持或管理创新管理创新办公自动化界面友好通信流畅清晰电子技术的辅助自助服务委托人与员工团队第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争矩阵给予的启示：矩阵给予的启示：由系统设计的目标决定服务方式的特点由系统设计的目标决定服务方式的特点高的销售高的销售机会机会-高接触度的服务方式；高的生产效率高接触度的服务方
32、式；高的生产效率-低接触度低接触度的的服务方式。由服务方式的特点决定管理特点由服务方式的特点决定管理特点面对面规范服务面对面规范服务-高规范化管理；面对面定制服务高规范化管理；面对面定制服务-低规范化管理；邮件低规范化管理；邮件接触接触-效率性管理方法与流程改造等。效率性管理方法与流程改造等。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争六、制定运营战略的一般步骤六、制定运营战略的一般步骤外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析分析机会与威胁分析机会与威胁分析优势与劣势分析优势与劣势企业运营任务选择企业运营任务选择企业运营战略选择企业运营战略选择形成运营战略形成运营战略实施与监
33、督实施与监督第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争战略选择需要回答的问题：战略选择需要回答的问题：在市场竞争中企业内部力量是否强大到足以与市场机会相匹配？企业能否克服自身弱点？企业能否正确预测竞争对手动向并相应作出有利于自己的对策？企业能否建立竞争优势获取订单？在企业现实的环境条件下，能否依靠本战略在竞争获胜？第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争运营战略形成过程需要回答以下问题：运营战略形成过程需要回答以下问题：为了建立竞争优势，必须采取怎样的战略步骤？为了获取市场份额，必须采取怎样的战略步骤？为了成为世界级的企业，必须采取怎样的战略步骤？哪一个战略决策对成功
34、至关重要？该战略是否具有可行性？第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争实施与监督的主要任务：实施与监督的主要任务：制定战略实施行动计划权利与责任分派建立职能部门之间的协调机制建立人员培训与激励机制建立控制机制等。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争相关知识连接订单资格标准与订单赢得标准订单资格标准是指企业的产品达到了符合用户要求的基本功能；订单赢得标准是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求的基准功能之上区别与其它的企业，具有更强的优势特性。反映企业的竞争能力与优势反映企业的竞争能力与优势第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争七、制定运营战略应
35、考虑的因素七、制定运营战略应考虑的因素1、生产效率和产品质量生产效率的价值率表示为产出的价值与输入要素价值生产效率的价值率表示为产出的价值与输入要素价值的比率：的比率：P=Y（产出价值）Xi（输入要素价值）经济学认为，资源（尤其是稀缺资源）是以效率原则进经济学认为，资源（尤其是稀缺资源）是以效率原则进行分配的，因此，生产效率是判断企业能否具有赢得竞行分配的，因此，生产效率是判断企业能否具有赢得竞争优势的首要条件。争优势的首要条件。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争高生产效率的实质：高生产效率的实质：在同样的生产要素组合下，企业能够提供价值更高的产品或服务；或者在提供价值相同
36、的产品或服务时，企业能够消耗更少的投入要素组合，即成本更低。关注生产效率在企业采取低生产成本战略或集中优势的低生产成本战略时尤为重要。即使企业采取差别化等其它战略时，也要关注生产效率，否则由价格敏感性带来的不利影响降抵消差别化的吸引力。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争产品质量（特别是功能性产品的质量）是消费者比较敏产品质量（特别是功能性产品的质量）是消费者比较敏感的因素，它对于消费者具有和价格相反的特性。感的因素，它对于消费者具有和价格相反的特性。定量衡量质量：定量衡量质量：如产品在使用寿命内消费者支出的维修费用；噪音大小、耗电量、精度等；定性衡量质量：定性衡量质量：如外
37、观设计；顾客感觉；音质、对比程度等。价格和消费量成反比关系，质量和消费量成正比关系，消费者在购买产品时是在权衡两方面之后做出决策的。采用低成本战略时，应将产品的质量保证在消费者可以接受的范围内；采用差别化战略（新产品）时，应将产品的价格确定在消费者可以接受的范围内。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争质量、价格与消费量之间的关系：消费量价格PP1P2Q1Q2Q消费量质量PM1M2Q1Q2Q第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争2、生产技术生产技术是企业生产效率的决定因素之一。生产技术对新产品引进和创新战略至关重要，如柔性制造、对变化的快速反应能力等。对采用低成
38、本战略的企业应尽可能采用自动化生产，以提高效率和规模效益等。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争3、国内外生产竞争生产技术的快速传播与所需的成本；原材料的来源和成本；资金、人力资源的成本；信息的获得成本；厂址的选择；组织结构和管理方法；产品和过程的设计；国际协作等。第一章 运营管理的本质与基本内容第二节 运营战略与竞争4、不同国家和地区的文化背景5、运营战略决策的发展趋势从产品导向转向服务导向为顾客创造增值第一章 运营管理的本质与基本内容第三节 企业运营过程一、生产过程一、生产过程1、概念：生产过程是指劳动者使用劳动工具作用于劳动对象，以改变其物理状态或化学性质，生产出社会需
39、要的产品或服务的过程。2、生产过程的组成基本生产过程辅助生产过程生产服务过程附属生产过程副业生产过程辅助生产辅助生产基本生产基本生产生产服务生产服务副业生产副业生产附属生产附属生产第一章 运营管理的本质与基本内容第三节 企业运营过程3、生产过程的分解生产阶段生产工序4、生产过程的种类（制造业）加工装配型（离散性、不集中：家电厂）流程型（连续性、集中：化工厂）管理的集中程度不同管理的集中程度不同第一章 运营管理的本质与基本内容第三节企业运营过程二、生产过程组织（时空问题）二、生产过程组织（时空问题）生产过程的空间组织（核心问题是：如何安排生产最节约和有效）生产过程的空间组织（核心问题是：如何安排
40、生产最节约和有效）工艺专业化原则工艺专业化原则对象专业化对象专业化原则原则综合原则综合原则设备种类设备种类相同不同工人工种工人工种相同不同制品制品不同相同优点优点合理利用设备和生产面积，便于工艺管理，适应品种变换。与左相反缺点缺点运输路线长，周期长，资金消耗多，在制品占用量大，作业、在制品、成套性管理难度大。车间类型车间类型热处理、装配等齿轮、底盘、标准件等第一章 运营管理的本质与基本内容第三节企业运营过程工艺专业化原则适用于单件、小批量或批量生产；对象专业化原则适用于成批生产、大量生产；综合原则适用于成批生产。生产系统空间布置原则生产系统空间布置原则满足生产过程的要求；追求高效率和合理的设备
41、利用率；保持生产的柔性。降低费用、缩短运输距离、充分利用空间降低费用、缩短运输距离、充分利用空间第一章 运营管理的本质与基本内容第三节企业运营过程三、生产过程的时间组织（核心问题：缩短生产周期）三、生产过程的时间组织（核心问题：缩短生产周期）1、生产过程的时间组织方式：顺序移动方式顺序移动方式优点：优点：组织计划简单，加工集中，运输集中，提高工效；缺点：缺点：等待时间长，周期长。平行移动方式平行移动方式优点：优点：整批工件生产周期短；缺点：缺点：运输频繁，生产节奏不一致，零碎时间无法运用。平行顺序方式平行顺序方式。优点：有利于克服前两者的不足。第一章 运营管理的本质与基本内容第三节企业运营过程
42、三种移动方式示意图三种移动方式示意图顺顺序序移移动动平平行行移移动动平平行行顺顺序序移移动动工序号时间123412341234105201010520101052010153045607590105 120 135 150 165 1801 2 3 412341 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 412341 2 3 412341 2 3 41 2 3 4第一章 运营管理的本质与基本内容第三节企业运营过程2、时间组织的原则各生产环节在时间上相互配合，减少物流的中断或间歇；生产对象在各工序间均衡地、有节拍地进行；尽可能缩短生产周期，提高设备利用率和生产效率。合理组织生产过程的基本原则合理组织生产过程的基本原则保持连续性不中断；保持比例性生产能力成比例关系和平衡；生产过程的节奏性单位时间内产量相当、符合稳定；保持平行性空间平行，时间连续；保持灵活性适应市场需求的变化。问题讨论1、市场的需求和企业战略如何影响企业运营系统的功能和结构？2、企业实施成本领先总体战略对生产战略有何要求？3、自制或外购某些或全部产品时需要考虑哪些因素？4、如果一个企业生产出的产品是高质量的，生产系统也具有很高的柔性，并能很快交货。但是，是否存在这样的可能按用户的观点仍然认为这一企业没能提供好的服务？5、生产能力的高低主要表现在那几个方面？