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1、战略的 5P 概念：计划、模式、定位、观念、计谋战略管理四项关键战略要素：业务组合（经营范围），资源配置（业务组合中各业务发展间的相互关系），竞争优势（利用自身竞争优势来利用环境机会，以相对竞争对手更高的价值实现战略目标），协同优势（通过一定的途径，有效组合和运用企业能力和优势，实现更高的价值）PEST：政治（Political）、经济（Economic）、社会文化（Society）、技术（Technology）五力模型：产业内对手竞争形成的产业竞争强度、潜在进入者、产业供应方、产业买方以及替代品的威胁。价值链分析法：是将企业在向用户提供产品/服务过程中的一系列活动，按发生的时间顺序和对产品实
2、体构成的作用，划分为在战略上相互关联的活动类，根据他们对形成企业价值的作用来理解企业的成本变化及引起变化的原因和方法。（一）基本活动分析：生产前准备活动、生产活动、生产后准备活动、营销和促销活动、服务活动。（二）支持活动分析：为基本活动提供服务，构成竞争优势的主要来源。包括采购、技术开发、人力资源管理、行政管理活动。（三）价值链分析过程：1、确定企业的价值链构成。2、确定每一项功能活动对企业整体价值的贡献。3、决定对零价值或负价值活动的处理。4、完成新价值链构造，需要进行价值链系统分析：分析企业价值链与为自己提供前项或后项活动的价值链的接口；将企业的价值链系统与竞争对手的价值链系统进行对比分析
3、。波士顿矩阵（发展-份额矩阵、BCG 矩阵）：1、市场发展率指标：反映企业业务组合中的各项业务在试产刚上分别受消费者欢迎的程度。可以用一段时期内某一特定行业平均发展率作为指标中轴（横中线），当某项业务高于行业平均发展率时则置于上方。2、相对市场份额指标：反映企业业务组合中各项业务在各自市场上的竞争能力。1.5 作为纵中线，表示企业业务所占市场的市场份额与其最大的竞争对手相等。3、业务圆圈：与安全大小反映该业务提供的利润量占企业总业务量的比重。明星业务：高发展高市场份额业务，是业务组合中具有最佳长期发展机会和获利能力的业务，是企业的前景。发展方向：扩大投资，以发展性战略使之成熟，变成奶牛业务如果
4、不能维持份额则变成问题业务奶牛业务：成熟阶段的业务，为企业其他业务提供财力资源。发展方向：右下方的较弱的业务，采取榨取性战略，尽量获益左上方的较强的业务，采取维持型战略，持续获利。瘦狗业务：市场饱和、竞争激烈的亏损业务。发展方向：与市场领导者地位相近的业务，内部管理较好，市场稳定，应采取维持型战略和榨取型战略竞争地位低、受到对手打击的业务，采取榨取性和撤退战略，回收资源。问号业务：市场发展率高，但市场占有率低，可能成为企业的明星业务。发展方向：左上方的强业务采取追加投资的方式，使之成为明星业务。右下方的弱业务如果没有机会则采取撤退战略。基本原则：若干个奶牛，部分明星，少数问题，极少瘦狗（合理组
5、合）现金流过程：奶牛问号明星奶牛。明星问号瘦狗，奶牛瘦狗（退出）重点是明星业务无真空适当的移动速度SWOT 分析：优势（S）劣势 W、机会 O、威胁 TSO 战略：用优势利用机会的战略，WO 战略：克服劣势利用机会的战略，ST 战略：用优势避免的战略。WT 战略：使劣势降到最低以避免威胁的战略企业远景（1020 年）：企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是他们对企业未来的设想，是对“我们企业代表了什么？”、“我们希望成为怎样的企业”等问题的持久性回答和承诺。企业远景包括企业的方向、视线方向的方式和能够获得成功的原因三个方面的内容。企业使命：将远景转换成实际行动的
6、最佳途径是制定书面的企业使命文件，企业使命文件可以将创业者的价值观传给与企业有关的每一个人。企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，反映企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施斩落的依据。使命的内容包含企业的经营主线、经营目的、管理哲学、公共形象和自我评价等。发展性战略：一、专业化战略。扩展形式：1、市场开发战略2、产品开发战略3、创新战略4、时间战略二、一体化战略。类型：横向一体化战略、纵向一体化战略三、多元化战略。类型：相关多元化战略、不相关多元化战略退出型战略：一、榨取战略：目的是使企业在退出某项业
7、务前能尽可能多地获得该项业务所能创造的收益，尽可能多的回收业务利润，尽可能少的影响企业其他业务的正常展开。企业可以通过调整组织、降低成本、减少资产、回收资产等方式实施榨取战略。二、撤退战略。指出售整个企业或企业的一部分，目的是要通过有计划地撤出某些业务，更多的回收投资。方式：专营方式退出、合同承包方式退出、出售部分或全部业务、管理者买入、资产置换。三、清算战略。最不受欢迎的一种战略类型。出售企业的某些部分，但这是出售的基本是有形资产，而不是像退出战略那样，能出售包括企业全部或部分业务能力的整体。基本竞争战略：一、成本领先战略。在维持较低价格水平的同时，获得较高的利润，经过长期的成本竞争有可能将
8、一般型企业赶出市场，从而扩大其市场份额。其经济性来自于产品（服务）的经济型。二、差别化战略。成本结构会高于市场一般企业，但由于产品对消费者的附加值较高，所以能以较高的价格出售从而获得较高的利润。成功前提是消费者愿意为差别特征多付钱而且多付的钱应高于增加的成本。其实质是用差别化特征来提高消费者的转换成本，用产品或服务在消费者眼中的内在优越性将消费者与企业牢牢地捆在一起。服务战略：以服务为核心，以顾客满意为宗旨，培育和维系良好的客户关系，实现企业长远发展的动态过程。特点：顾客中心性、差异性、服务体系化。类型：战略合作伙伴型服务模式、核心企业管理型服务模式、松散合作性服务模型、企业自营服务模式。战略
9、平衡特征：包括企业内部各因素的平衡、企业与外部环境的平衡以及战略动态平衡。1、内部平衡：指企业内部各类业务活动的结果与企业整体业绩之间的平衡。2、外部平衡：旨在一定范围内，通过企业战略对外部环境的选择能力及影响能力，实现企业对目标与环境要求及环境发展趋势一致，实现企业对环境的适应。3、动态平衡：企业内外部环境始终在发生变化，因此战略平衡是一个动态平衡的概念。案例分析1、简单阐述低成本和差异化战略的含义。企业可以同时利用低成本和差异化战略。集团通过实施共同平台计划、多领域合作以及全球化运营尽可能地降低成本，但是低成本战略会导致大规模投资风险，过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好，竞争对手可
10、以模仿你的价值链，学会降低成本。所以在实施低成本的同时要考虑差异化，集团通过产品创新和技术创新来实现差异化，不仅可以满足客户的不同需求，提高客户满意度和忠诚度，还可以增加溢价，获得利润。2、（1）全球化经营可以将产品推向全球市场，增加销量，实现规模经济，降低成本。（2）可以利用全球资源，降低成产和运营成本。例如将生产基地建在生产成本较低的国家。3、低成本实现途径：利用规模效应；充分利用生产能力；基础零部件的标准化、通过战略设计获得低成本地位（合资战略、国际化战略）。差异化实现途径：产品技术（柴油技术、停车起步系统）、新产品（柴油混合动力汽车，环保理念）、品牌塑造。1、赛格导航是一家集生产设备制
11、造商、网络运营商和系统集成商于一体的公司。占据了服务、流通、基础设施提供三个应用层次。其价值链基础活动有：基础设施提供和制造：电子地图和导航仪，在价值创造中占主要地位，和销售配合形成收入的主要来源。营销（流通渠道）：整车厂商和车载终端经销。这个环节主要是销售产品，开拓市场。和上一个活动相配合，形成收入的主要来源。服务：提供各种服务给客户，在价值创造中起到间接的作用，虽然没有直接产生利润，但是可以通过满足客户需求，帮助企业达到期望价值。2、服务战略内容和特点：顾客分析：顾客更希望在购买产品的同时，能享受到更多的增值服务。识别服务能力：服务是长期的无形价值，整合将多种外部资源（电信运营、公安保险系
12、统），独特的盈利模式。服务战略定位：高成本高质量的服务战略（多个合作伙伴创建增值服务）；同时体现不同市场，不同服务，基本主流服务+地方特色服务。服务模式选择：服务环节部分外包，坚持广东省外的网络要有当地的合作伙伴，坚持赛格车圣的统一品牌原则。服务工作展开与测评。特点：客户中心化，差异化，一体化3、（1）系统内部问题是系统内各方的利益分配问题。必须时刻关注各方的需求变化，不断调整整合方式和合作方式，适应内外因素的变化，最重要的是保持合作多方的合作意愿，共同创造和分享价值。（2）系统外部问题是这种盈利模式被模仿，构成了威胁；系统外部因素会对系统造成冲击，很可能会改变企业的盈利模式。赛格一方面要不断地优化盈利模式，增强和合作伙伴的关系，派生更多新型服务。一方面要时刻关注技术变革，保持灵活性，随时更新技术。