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1、第六章预测第六章预测第壹节计划工作的前提条件和种类第壹节计划工作的前提条件和种类计划工作的前提条件计划工作的前提条件计划于实施过程中预期的内外部环境预期的内外部环境。现代管理的特点之壹就是强调预见性。壹个有成就的管理者不是当情况发生变化时能及时做出反应的人，而是能预见变化，提前采取行动的人。124确定计划工作的前提条件需要进行预测工作。预测是对未来环境所做出的估预测是对未来环境所做出的估计。计。这种估计不是凭空臆测，而是根据事物的过去和当下去推测它的未来，由已知预计未知。预测是联系过去和未来的桥梁预测是联系过去和未来的桥梁。125预测的作用有助于认识和控制未来的不确定性，将对未来的无知降低到最
2、低程度；使计划的预期目标同可能变化的外部环境和经济条件保持壹致；事先了解计划实施后可能产生的结果。126预测的步骤提出预测课题和任务，调查、收集和整理资料，建立预测模型，确定预测方法；评定预测结果；将预测结果交付决策。126-127第二节决策的类型和特征第二节决策的类型和特征决策为了达到目标，从俩个之上可行性方案中选择壹个合理方案的分析判断为了达到目标，从俩个之上可行性方案中选择壹个合理方案的分析判断过程。过程。128组织于进行决策时，需要有“应该达成的既定目标应该达成的既定目标”和达成目标的“可利用的代可利用的代替方案替方案”，即决策需要由“目标”和“代替方案”这俩方面的因素。决策的地位和作
3、用决策的地位和作用决策是管理的基础；决策是计划工作的核心。决策是各级各类管理者的首要工作。正确决策的特征正确决策的特征决策要求有明确而具体的决策目标；决策要求以了解和掌握充分的信息为基础；决策要求有俩个之上备选方案；决策要求对所有可行性方案进行综合分析和评估；决策所追求的是最可能的优化效应最可能的优化效应。129-130第三节决策的类型第三节决策的类型例行问题和例外问题例行问题和例外问题例行问题例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。例外问题例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响的问题。130-131决策的类型决策的类型按决策范围决策范围分类包括战略决策
4、和战术决策战略决策和战术决策；按决策对象决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策程序化决策和非程序化决策；按决策的依据决策的依据分类包括经验决策和科学决策经验决策和科学决策；按决策中变量之间的关系决策中变量之间的关系分类包括肯定型决策、非肯定型决策和风险型决肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策策；按决策的评价标准决策的评价标准分，有最优标准、满意标准和合理标准最优标准、满意标准和合理标准之分。131程序化决策和非程序化决策程序化决策指决策能够程序化到呈现出重复和例行的状态，能够程序化到制定出壹套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时不需要再进行重复处理（即针对常规性、反复性的例行问题，
5、能够制定出壹套例行程序来处理的决策）。程序化决策又称为“结构良好的决策”。非程序化决策则属于“结构不良的决策”。132传统程序化决策技术中最普遍的是惯例。和惯例关联的是标准作业指导书。组织结构也是壹种有效、全面的程序化决策手段。现代程序化决策技术几乎全部包含于运筹学和管理信息系统俩种技术和手段中。进行非程序化决策的技术和人们解决问题的心理过程有关。133-134决策有效性的标准决策有效性的标准最优决策（理性决策）最优决策（理性决策）。该观点能够追溯到泰罗，且为运筹学和管理科学家们壹贯坚持。最优决策的条件是：问题清晰明确；目标单壹明确（利润最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志、稳定；没有成本、
6、时间约束。满满 意意 决决 策策（有有 限限 理理 性性 决决 策策）。代 表 人 物 是 赫赫 伯伯 特特 西西 蒙蒙。（HerbertAlexanderSimon，1916 年 6 月 15 日2001 年 2 月 9 日），西蒙因其贡献和影响于他晚年获得了很多顶级荣誉，如：1975 年的图灵奖图灵奖、1978 年的诺贝尔经济奖诺贝尔经济奖、1986 年的美国国家科学奖章美国国家科学奖章和 1993 年美国心理协会的终身成终身成就奖就奖。西蒙的博学足以让世人折服，他获得过 9 个博士头衔。“有限理性”表现为：决策者无法寻找到全部备选方案，也无法完全预测全部备选方案的后果，仍不具有壹套明确的
7、、完全壹致的偏好体系，以使它能于多种多样的决策环境中选择最优的决策方案。决策者于决策之前没有全部备选方案和全部信息，而必须进行方案搜索和信息收集；决策者没有壹个能度量的效用函数，从而也不是对效用函数求极大化，而只有壹个可调节的欲望水平，这个欲望水平受决策者的理论和经验知识、搜索方案的难易、决策者的个性特征（如固执性）等因素调节，以此来决定方案的选定和搜索过程的结束，从而获得问题的满意解决。因此“管理人”之所以接受足够好的解，且不是因为他宁劣勿优，而是因为他根本没有选择的余地，根本不可能获得最优解。合合理理标标准准。代表人物是哈哈罗罗德德 孔孔茨茨(HaroldKoontz,1908-1984)
8、(HaroldKoontz,1908-1984)。这壹观点认为环境具有不确定性，决策做到完全合理是很难的，但管理者应于合理性的限度内，根据变化的性质和风险大小尽可能地做出最好的决策。136哈罗德孔茨哈罗德孔茨美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之壹。第四节预测和决策的方法第四节预测和决策的方法预测方法大致分为外推法、因果法和直观法外推法、因果法和直观法三类。136外推法利用过去的资料来预测未来状态的方法外推法利用过去的资料来预测未来状态的方法。这种方法承认事物发展的延承认事物发展的延续性，同时考虑事物发展中随机因素的影响续性，同时考虑事物发展中随机因素的影响。优点是简单易行，只要有历史数据
9、就能够对未来作出预测；缺点是没有考虑事物之间的因果关系，只凭数据说话，因而长期预测的可靠性不高。适用短期和近期预测。137-138时间序列分析法是外推法中常用的壹种。按时间将过去的数据排列起来，研究其发展趋势。其中常用的计算方法有移动平均法和指数平滑法。移动平均法和指数平滑法。因果法因果法通过找到变量之间的因果关系变量之间的因果关系，据此预测未来。回归分析预测法回归分析预测法是其中的壹种。直观法直观法主要靠人的经验和综合分析能力靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。德尔菲法是其中之壹。138德尔菲法德尔菲法即专家预测法：无记名投递征询意见。根据预测内容选择专家，且将预测内容设计成具体问题，规
10、定统壹的评价方法，然后将问题邮寄给专家，背对背地征询意见。统计归纳。收集专家意见，对每个问题进行定量统计归纳。通常用回答的中位数反映专家的集体意见。沟通反馈意见。将统计归纳结果反馈给专家，每个专家根据反馈信息慎重考虑其他专家的意见，然后再提出自己的意见。壹般经过3-5 次反复，能够取得壹致的意见。140决策方法有俩大类，即主观决策法和计量决策法主观决策法和计量决策法。141主观决策法主观决策法利用心理学成果，采取有效的组织形式，于决策过程中直接利用专家的知识和经验，根据已掌握情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，做出评价和选择。计量决策方法计量决策方法决策的“硬技术”，它建立于数学工具基础
11、之上建立于数学工具基础之上。包括：边际分析法边际分析法。根据这壹方法，如果组织的目标是取得最大利润，那么当追那么当追加的收入和追加的支出相等时，这壹目标就能达到。加的收入和追加的支出相等时，这壹目标就能达到。费用效果分析法费用效果分析法。其基本思想是找出每种方案费用和效果的对比关系，据此进行方案的选择。概率方法概率方法。效用方法效用方法。期望值方法期望值方法。决策树是期望值方法的壹种。博弈论方法博弈论方法。线线性规划方法。性规划方法。决策树法决策树法适用于带有不确定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，且用符号表明各种不肯定事件可能发生的概率，于此基础上进行择优决策。计算期望值：（全套）（1200.3700.5200.2）8200400（部分）（900.3650.5450.2）8140408本篇历年考试题型特点：本篇历年考试题型特点：