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1、定岗定岗(dn n)(dn n)定编原理与操作定编原理与操作第一页，共九十六页。n 岗位的概念岗位的概念n 影响影响(yngxing)(yngxing)岗位设计的根本要素岗位设计的根本要素n 定岗定岗n 定编定编n 操作例如操作例如目录目录(ml)(ml)第二页，共九十六页。n 岗位的概念岗位的概念n 影响影响(yngxing)(yngxing)岗位设计的根本要素岗位设计的根本要素n 定岗定岗n 定编定编n 操作例如操作例如目录目录(ml)(ml)第三页，共九十六页。n定岗定编是确定岗位和确定岗位编制(binzh)的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但
2、在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。n有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员。“定员与“定岗定编一起被称之为“三定。我们这里只涉及定岗定编。n定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。n定岗定编在我国方案经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益剧烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。前言
3、前言(qin yn)第四页，共九十六页。n岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。n定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。n亚当.斯密在其?国富论?中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父泰勒所进行的“时间动作(dngzu)研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。岗位岗位角色角色角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识
4、，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面&设备信息、界面&设备信息、界面&设备什么是岗位什么是岗位(gng wi)(gng wi)？什么是？什么是岗位设计？岗位设计？第五页，共九十六页。岗位设计岗位设计(shj)(shj)的意义的意义n岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。n岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变(gibin)，这种变革注定不会成功。战略战略(zhnl)(zhnl)流程流程文化文化/行
5、为行为技术技术组织结构组织结构人力资源管理框架人力资源管理框架岗位岗位第六页，共九十六页。岗位设计岗位设计(shj)(shj)的驱动因素的驱动因素影响岗位(gng wi)设计的主要驱动因素技术是能够从根本上改变(gibin)现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。技术技术竞争竞争 本钱压力本钱压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。本钱与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。第七页，共九十六页。岗位设计岗位设计(shj)(shj)的原那
6、么的原那么n因事设岗原那么。从“理清该做的事开始，“以事定岗、以岗定人。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业开展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。n整分合原那么。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工根底上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步(tngb)协调，以发挥最大的企业效能。n最少岗位数原那么。既考虑到最大限度地节约人力本钱，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。n标准化原那么。岗位名称及职责范围均应标准。对企业脑力劳动的岗位标准不宜过细，应强调留有创新的
7、余地。n客户导向原那么。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。n一般性原那么。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。第八页，共九十六页。岗位设计考虑岗位设计考虑(kol)(kol)的主要方面的主要方面n 主要工作：主要工作：n平常这个岗位做哪些根本工作平常这个岗位做哪些根本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在在各个具体工作之间如何分配时间各个具体工作之间如何分配时间n 需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具：n为了到达岗位目标应该利用那些资源为了到达岗位目标应该利用
8、那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。系统、报告、文件、要求、其他。n 能力要求能力要求:n做本岗位工作的应具备何种条件做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。nn 业绩考核：业绩考核：n该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?n 汇报关系：汇报关系：n该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级(xij)(xij)是谁？与其他同事的权利和责任的划分？是谁？与其他同事的权利和责任的划分？n 工作量：工作量：n这个岗位需
9、要处理多大的工作量这个岗位需要处理多大的工作量?第九页，共九十六页。岗位设计在企业岗位设计在企业(qy)(qy)岗位管理流程中的位置岗位管理流程中的位置明晰明晰(m(m ngx)ngx)业业务战略务战略确定确定(qu(qu d d ng)ng)管管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位岗位设计设计/分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评
10、；能力管理第十页，共九十六页。n 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观(kgun)描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。n 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。n 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供根本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。岗位岗位(gng wi)(gng wi)设计与工作分析的关系设计与工作分析的关系第十一页，共九十六页。企业绩效与岗位设置企业绩效与岗位设置(shzh)的关系的关系不满意不满意(mny(mny)的的企业
11、绩效企业绩效或新的业或新的业务目标务目标通过业务重组对组织通过业务重组对组织(zzh)(zzh)、制、制度再设计度再设计 通过流程再造对工作过程再设通过流程再造对工作过程再设计计 通过定岗定编对岗位再设计通过定岗定编对岗位再设计 满意的满意的绩效绩效n 促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。n 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。n 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业
12、业务流程的根本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。n 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。第十二页，共九十六页。岗位岗位(gng wi)设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功决实施，将难以成功领导领导(ln do)r缺乏足够(zgu)的重视，只当是人力资源管理部门的事；r缺乏沟通r自己带头因人设岗文化文化方法方法r无视价值和利益问题；r固守组织、职责边界，独立王国；r对变革管理缺乏准备r就事
13、论事，缺乏整体视角r拘泥于传统的做法，思维定势失败因素失败因素成功因素成功因素r给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；r充分沟通；r以身作那么，因事设岗r对阻力有准备；r理顺职责不清的岗位；r对积极的冲突有准备r多问几个为什么r使用系统方法r破除原有界线ManagingManagingOperatingOperatingDeliv-Deliv-eringeringPlann-Plann-inging第十三页，共九十六页。n定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以(suy)，在任何时候，定岗定编都不可能
14、是绝对准确的，只可能是一种参考。n其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。n现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种方法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。n定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。定岗定编只可能是一种参考，只有定岗定
15、编只可能是一种参考，只有(zhyu)短暂的意义短暂的意义第十四页，共九十六页。n 岗位的概念岗位的概念n 影响岗位设计的根本要素影响岗位设计的根本要素n 定岗定岗(dn n)(dn n)n 定编定编n 操作例如操作例如目录目录(ml)(ml)第十五页，共九十六页。岗位不是岗位不是(b shi)(b shi)孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式组织结构：组织结构：n职能(zhnng)设计；n管理幅度；n权力架构；n组织形式；n-业务流程：业务流程：n技术(jsh)流程；n价值链；n业务流程；n-公司策略：公司策略：n远景、使命n市场策略/目标客户；n竞争战
16、略；n业务组合；n-信息系统：信息系统：n数据库和信息系；n网络管理n-企业战略企业战略业务流程业务流程信息系统信息系统组织架构组织架构集成的业务模式集成的业务模式第十六页，共九十六页。Results目标市场目标市场自己的核心能力自己的核心能力企业战略企业战略企业远景和使命企业远景和使命企业环境企业环境什么什么(shn me)(shn me)是企业战略？是企业战略？n 战略是目标、意图或目的以及为到达这些目的而制定的主要方针战略是目标、意图或目的以及为到达这些目的而制定的主要方针(fngzhng)(fngzhng)和方案的一和方案的一种模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企
17、业所属的或应该所属种模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，它是多种因素的的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，它是多种因素的综合综合 第十七页，共九十六页。客户满意的优质产品和效劳通过与本公司保持特殊关系的经纪人进行产品和效劳销售；其他形式的销售；保险业的卓越性，其将处于我们业务的中心位置；积极/主动地利用再保险、以调节市场保险行业需求(xqi)和我们的风险欲望。市场营销能力：客户需求；风险细分；客户关系管理；品牌树立；经纪人管理产品开发；制定(zhdng)到达欧洲水
18、准的运作根底设施决策的能力。个人领域:HNWI商业领域:细分市场(比方跨国公司)；占据主导地位的金融专业；在最具潜力的市场强化我们(w men)的存在，脱离无利可图的市场。MIS系统；业绩衡量体系；客户关系管理；产品开发；竞争对象信息体系；有关决策和责任清晰的组织结构在收益和业绩方面成为专业保险公司中的佼佼者；将XX公司在保险范围、效劳和定价等的全球性战略扩展至欧洲。在所选市场在所选市场中，我们将中，我们将如何取胜如何取胜?需要实施哪需要实施哪些管理体系些管理体系?我们的目标我们的目标和期待是什和期待是什么么?为了在市场为了在市场取胜需要具取胜需要具备哪些能力备哪些能力?我们将在哪我们将在哪些
19、方面参与些方面参与竞争竞争?战略制定框架战略制定框架第十八页，共九十六页。什么什么(shn me)(shn me)是流程？是流程？输入输入(shr)(shr)输出输出(shch)(shch)n 流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。处理处
20、理流程流程第十九页，共九十六页。毛毛利利基本活动基本活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务辅助活动辅助活动采购技术开发人力资源管理人力资源管理企业的基础设施售后服务n 整个企业经营活动就是一条价值链，其中根本整个企业经营活动就是一条价值链，其中根本(gnbn)(gnbn)的活动为公司的客户产生价值，的活动为公司的客户产生价值，辅助的活动那么为根本辅助的活动那么为根本(gnbn)(gnbn)活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程迈克、波特迈克、波特(b t)(b t)教授的企业价值链教授的企业价值链第二十页，共九十六页。什么什么(shn
21、me)(shn me)是管理信息系统？是管理信息系统？n 企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制(kngzh)(kngzh)、交流甚至、交流甚至交易等等交易等等供给供给(gngj)(gngj)商商/合作者合
22、作者顾客顾客销售销售财务财务决策决策加工加工设计设计采购采购第二十一页，共九十六页。管理信息系统对传统的管理会产生管理信息系统对传统的管理会产生(chnshng)(chnshng)巨大的影响巨大的影响 提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策；提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策；扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率；扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率；改变了原有的工作改变了原有的工作/管理流程，使流程大大优化；管理流程，使流程大大优化；加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化；加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的
23、扁平化；加深了管理的深度，可以帮助加深了管理的深度，可以帮助(bngzh)(bngzh)管理部门大大减轻对日常事务的管理，管理部门大大减轻对日常事务的管理，从而加强对战略层面事务的参与；从而加强对战略层面事务的参与；加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者都加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调；能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调；促进了促进了“网络组织的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基于网络组织的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效
24、率信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率第二十二页，共九十六页。什么什么(shn me)(shn me)是组织？是组织？n 组织组织(zzh)(zzh)是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织相互关系等方面形成的结构体系即是组织(zzh)(zzh)结构结构总经理职能(zhnng)科室职能科室业务组业务组业务组业务部门业务部门业务部门第二十三页，共九十六页。组织组织(zzh)(zzh)的成长过程的成长过程原有业务原有业务(原有核心能力原有核心能力)
25、新产品新产品/业务业务生产线生产线/营业部营业部分公司分公司原有业务发展原有业务发展 (加强原有核心能力)上市公司上市公司(新的核心能力新的核心能力)子公司子公司(新的核心能力新的核心能力)n 一般一般(ybn)(ybn)组织都有一个从小到大、从简单产品组织都有一个从小到大、从简单产品/效劳到复杂产品效劳到复杂产品/效劳的开展过程。效劳的开展过程。企业所处的开展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式企业所处的开展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式第二十四页，共九十六页。组织结构组织结构(jigu)(jigu)形式形式地区(dq)分布业务种类(zhngli)/
26、数量近近远远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权集权分权分权子公司结构多多少少直线职能组织结构n 各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关数量多少、以及地区距离远近还有直接关系系第二十五页，共九十六页。组织组织(zzh)(zzh)结构的演变结构的演变业务(yw)重点起步(qb)期快速增长期成熟期客户增长率市场饱和度市场饱和度市场饱和度客户增长率客户增长率组织结构核心能力 争夺市场份额技术能力/网络方案与建设能力渠道开发能力总经理网络市场销售争夺高端市场份额保持市场份额市场研究/能力市场细分/
27、营销能力网络本钱控制能力总经理网络市场销售新产品客户开展开发在网客户的价值控制本钱深层效劳能力新技术开发能力新产品开发能力网络本钱控制能力总经理网络市场客服新产品客户开展客户保存客服销售客户保存n 各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系数量多少、以及地区距离远近还有直接关系第二十六页，共九十六页。n 岗位的概念岗位的概念n 影响岗位设计影响岗位设计(shj)(shj)的根本要素的根本要素n 定岗定岗n 定编定编n 操作例如操作例如目录目录(ml)(ml)第二十七页，共九十六页。公司的组织结构设计应该公司的组织结构设
28、计应该(ynggi)明确公司的管理模式、各级部门明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。组织(zzh)策略管理模式总部(zn b)职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场筹划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织组织设计设计岗位岗位设计设计岗位设岗位设计以组计以组织设计织设计为前提为前提和根底和根底组织设组织设计最终计最终反映和反映和落实到落实到岗位设岗位设计计组织设计和岗位设计的关系组织设计和岗位设计的关系第二十八页，共九十六页。岗位岗位(gng wi)(gng wi
29、)设计的主要步骤设计的主要步骤1 1、组织设计小组，了解对、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求因素以及新的需求(xqi)(xqi)与现状的差距等与现状的差距等3 3、设计设计(shj)新的岗位设新的岗位设置方案。置方案。4 4、与有关人员进行交流，与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。点取得经验逐步推广。2 2、确定需要弥补差距的主要、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方方面并选择适当的岗位设计方法法第二十九页，共九十六页。n组织组织(zzh)(zzh)分析法分析法:这是一个广泛的岗位设
30、计方法。首先从整个组织这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织(zzh)(zzh)的远景和使命出发，设计一个根本的组织的远景和使命出发，设计一个根本的组织(zzh)(zzh)模型模型 。然后。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。n关键使命法关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。n流程优化法流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。方法可以确定新的岗位。n标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位
31、设置进行设计。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。在充分理解了客户需求之后在充分理解了客户需求之后(zhhu)(zhhu)，即可开始选择岗位设计，即可开始选择岗位设计的方法的方法 ，主要有以下四种方法：，主要有以下四种方法：第三十页，共九十六页。组织分析法组织分析法:通常适用于大型企业的大范围重组工程，在这个工程中，组织设计通常适用于大型企业的大范围重组工程，在这个工程中，组织设计和岗位设计占整个工程的大局部工作。和岗位设计占整个工程的大局部工作。关键使命法关键使命法:通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可
32、行的情况时。行的情况时。流程优化法流程优化法:适用于较小的工程范围，主要在实施一个新的管理信息系统时适用于较小的工程范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。应用。标杆标杆(biogn)(biogn)对照法：适用于不太精确的工程范围。对照法：适用于不太精确的工程范围。各种各种(zhn)(zhn)不同的方法适用于不同的工程不同的方法适用于不同的工程:第三十一页，共九十六页。优点优点能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长远战略(zhnl)一致的解决方案。缺点缺点往往会成为往往会成为(chngwi
33、)基于对一个比较基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；往不是这样；岗位设计往往会过于复杂和具体；岗位设计往往会过于复杂和具体；需要客户的大力支持。需要客户的大力支持。组织组织组织组织(zzh)(zzh)分析法分析法分析法分析法要求：必须有一个相对稳定的业务环境和开展战略，否那么难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。要求：必须有一个相对稳定的业务环境和开展战略，否那么难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。第
34、三十二页，共九十六页。组织设计组织设计(shj)的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标组织设计需考虑组织设计需考虑(kol)的主要问题的主要问题最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？高级管理层的职责和角色是什么？要制定的关键决策是什么？商业模式？业务方案？营销方案？财务方案？人力资源方案？这些决策如何执行(zhxng)？如何协调？每个组织单元的绩效如何评估？第三十三页，共九十六页。理顺组织结构
35、的第一步需要在总部和分支机构之间选择理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理合理(hl)的管理模式，理顺其中的集、分权关系的管理模式，理顺其中的集、分权关系三种三种(sn zhn)(sn zhn)不同的管理模式比照不同的管理模式比照总部的核总部的核心职能心职能管理目标管理目标总部与下总部与下属分公司属分公司的关系的关系财务管理型财务管理型战略战略(zhnl)(zhnl)管理型管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型操作管理型投资回报；通过投资业务组合的结
36、构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调开展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分权分权集权集权第三十四页，共九十六页。管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑(kol)(kol)总部总部效劳实现的不同方式效劳实现的不同方式管理模式管理模式授权授权(shuqun)(shuqun)方式方式效劳效劳(xio lo)(xio lo)实现方式实现方式
37、财务管理型财务管理型战略指导型战略指导型操作管理型操作管理型总部直接处理；总部直接处理；共享效劳中心；共享效劳中心；外包或与外界合作；外包或与外界合作；业务单元共享中心；业务单元共享中心；业务单元内部业务单元内部 授权方式授权方式指在集团总部与下属经营机构之间在管理上权限的划分，它反映了集团对经营机构的管控程度。效劳实现方式指在集团内各项效劳的提供方式，它主要根据效劳性质不同，确定不同的方式，追求效劳的质量和经济效益。第三十五页，共九十六页。某移动通信总公司市场部的使命某移动通信总公司市场部的使命(shmng)(shmng)与职责与职责使命使命(shm(shm ng)ng)稳固并开展用户群，并
38、以有价值的重点客户(k h)为核心；保持并开展品牌形象；保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入；有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理；根底与专项市场研究；营销战略规划；年度/月度具体营销方案制定与执行监控；对分公司日常业务管理：市场推广规划与控制；销售规划与控制；定价管理；产品组合规划与控制；客户关系管理；业务流程制定与监控。关键职责关键职责其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责键职责例如例如例如例如第三十六页，共九十六页。理顺组织结构理顺组织结构(jigu)(j
39、igu)还需要明确各职能、各层级之间在主要还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系职责上的决策流程和汇报关系某移动通信总公司市场部的决策某移动通信总公司市场部的决策(juc)(juc)流程和汇报关系流程和汇报关系6、部门(bmn)业务指标的设计、评估及考核职责董事会总经理分管副总其它副总一、策略议题1、中长期市场开展规划2、品牌开展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动2、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动3、对各分公司市场开发工作的日常支持和管理市场部4、根底及专项市场调研制度和报告5、品
40、牌管理决定权复核权 审核权建议权 建议权复核权决定权建议权 审核权复核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 建议权 决定权 建议权 决定权例如例如例如例如参议权 决定权第三十七页，共九十六页。n例如，公司市场部内工作可再划分为市场筹划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应(xingyng)的可设置为不同的岗位来具体实施。最后，在部门内部对职责、任务再进行最后，在部门内部对职责、任务再进行(jnxng)细化分类，再细化分类，再分解到各个岗位上分解到各个岗位上总公司总公司子公司子公司子公司子公司市市场场营营销销网网络络市场策划员市场策划员市场调研员市场调研员品牌管理员品牌管理员客客服
41、服新新产产品品示例示例品牌管理员品牌管理员第三十八页，共九十六页。优点优点注意力集中于关键岗位，可以用较少注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；保得到业务利益；这种方法可以比较灵活这种方法可以比较灵活(ln hu)(ln hu)地地用于不同的组织中。用于不同的组织中。缺点缺点它不是一个综合的方法，它不是一个综合的方法，(注意：它不求注意：它不求面面俱到面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理衔接处理(chl)(chl)相对较差；相对较差；可能因为把
42、整个组织的业务分成关键与非可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键局部而造成组织内部的摩擦；关键局部而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需求需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。有较高、深入了解。关键关键关键关键(gunjin)(gunjin)(gunjin)(gunjin)使命法使命法使命法使命法要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否那么很难在这些部门运用本方法。要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否那么很难在这些部门运用本方法。第三十九页，共九十六页。关键关键(gunjin)(gunjin)职责职责细分细分n客户关系管理；n
43、客户风险分析；n客户行业(hngy)分析；n营销筹划n贷款(di kun)审查；n贷后风险管理部门的关键职责部门的关键职责n信贷资产转让产品开发及推广；n现金管理产品开发及推广；n贸易融资产品开发及推广1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务开展2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作关键岗位关键岗位n行业1客户经理；n行业2客户经理；n行业3客户经理；n行业4客户经理n放款操作经理；n贷后管理经理n信贷资产转让经理；n现金管理经理；n贸易融资经理产品价格渠道促销产品价格渠道促销根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务
44、和关键根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位职责，明确需要设定的关键岗位某银行公司业务部岗位设置例如某银行公司业务部岗位设置例如第四十页，共九十六页。通过岗位分析，确定各关键岗位的核心通过岗位分析，确定各关键岗位的核心(hxn)角色，由此角色，由此界定其主要职责界定其主要职责电力行业客户经理电力行业客户经理产品产品(chnpn)(chnpn)经理经理放款放款(fng kun)(fng kun)经理经理关键岗位关键岗位主要职责主要职责n组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险n对目标客户进行全面的营销 n针对客户的复杂的金融需求，设计相应的
45、产品组合，确保客户满意度的提高 n对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理n组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新n整理、分析客户经理反响回来的客户金融需求n对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析n根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准n通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广n进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价n对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场n参与客户营销活动n制订、督导实施本级公司业务的市场营销方案，拓展本级自营业务n负责对公业
46、务的放款操作n进行贷后管理，及时发现并控制风险 角色角色营销产品放款及贷后管理某银行岗位设置和主要职责例如某银行岗位设置和主要职责例如第四十一页，共九十六页。以现有的组织结构图和岗位职责为根底，形成科学以现有的组织结构图和岗位职责为根底，形成科学(kxu)标标准的岗位说明书准的岗位说明书组织(zzh)结构图岗位(gng wi)职责描述岗位说明书岗位说明书岗位名称上下级关系岗位目的岗位职责内外部联系组织结构图任职要求访谈访谈岗位分析问卷岗位说明书模版例如例如例如例如第四十二页，共九十六页。优点优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从(fcng)于系统的要求，根据新的信息系统进行调整。缺点缺
47、点(qudin)(qudin)并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果。流程流程流程流程(lichng)(lichng)(lichng)(lichng)优化法优化法优化法优化法要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否那么很难提出改进意见。但是，参与人员又必须要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否那么很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否那么也很难提出改进意见。能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否那么也很难提出改进意见。第四十三页，共九十六页。流程重整流程重整 “现有现有(xin yu)(xin yu)流程流程 与与“未来流程未
48、来流程作用：作用：当组织需要把现在解决问题的连续的活动当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当前的和流程形象化，或为了理解和分析当前的流程流程“是什么的时候所绘制的流程是什么的时候所绘制的流程标明标明(biomng)(biomng)当前的工作步骤当前的工作步骤;确定瓶颈；确定瓶颈；剔除多余的和无价值的活动剔除多余的和无价值的活动;找出错误的原因找出错误的原因,并修改并修改作用：作用：当组织为了执行和持续的改进想要设当组织为了执行和持续的改进想要设计计“应该是什么的时候所绘制的流应该是什么的时候所绘制的流程程解释和改进岗位变化的关系；解释和改进岗位变化的关系；提供那些
49、可以改进的标杆；提供那些可以改进的标杆；在与在与IT IT 系统的升级过程系统的升级过程(guchng)(guchng)中，通过与系统的比较进行改进，确保中，通过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价值，而不仅仅是实现更多的价值，而不仅仅是“把现在把现在的流程自动化而已的流程自动化而已现有流程现有流程未来流程未来流程第四十四页，共九十六页。确立并对各流程区分(qfn)优先n 收集数据；n 了解客户的需要；n 分析内部活动和由此产生的本钱(bn qin)；n 分析问题产生的根源和解决方法；n 建立比较的基准 绘制“现有(xin yu)流程 流程重整实施步骤流程重整实施步骤 绘制出“未来流程 流程
50、 试点/调整 实施/推广第四十五页，共九十六页。“现有现有(xin yu)(xin yu)流程流程 流程重整实施步骤举例流程重整实施步骤举例(j l)(j l)支取现金支票流程优化支取现金支票流程优化“未来流程未来流程(lichng)(lichng)设想设想客户客户复核复核记帐记帐出纳复核出纳复核出纳配款出纳配款客户客户记帐记帐出纳复核出纳复核出纳配款出纳配款/复核复核有误退回有误退回有误退回有误退回复点现金复点现金核对付款核对付款复点现金复点现金核对付款核对付款检查支票检查支票记帐盖章记帐盖章检查支票检查支票记帐盖章记帐盖章复核盖章复核盖章检查、记录检查、记录配款配款复核、盖章、检查、复核、