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1、第四章 人力资源规划第1页，本讲稿共30页本章内容概要n第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述n第二节第二节 人力资源的存量分析人力资源的存量分析n第三节第三节 人力资源供需预测与综合平衡人力资源供需预测与综合平衡n第四节第四节 人力资源规划的编制与应用人力资源规划的编制与应用第2页，本讲稿共30页n1、人力资源规划的含义、人力资源规划的含义q企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，并通过人力资源管理使之平衡
2、的过程。测，并通过人力资源管理使之平衡的过程。n2、人力资源规划的作用、人力资源规划的作用q(1)人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。q(2)人力资源规划是企业进行各项人力资源管理决策的基人力资源规划是企业进行各项人力资源管理决策的基础，确保了企业发展中人力资源的需求。础，确保了企业发展中人力资源的需求。q(3)人力资源规划可以降低企业的人力资源成本，提高人力资源的人力资源规划可以降低企业的人力资源成本，提高人力资源的利用效率。利用效率。n最佳实践：最佳实践：HRHR管理关键在于长远规划管理关键在于长远规划一、人力资源规划的含义及其作用一、人
3、力资源规划的含义及其作用第3页，本讲稿共30页n(一一)人力资源规划的分类人力资源规划的分类q按期限：有长、中、短期之分，短期规划通常是一年的规划，按期限：有长、中、短期之分，短期规划通常是一年的规划，中期规划一般三至五年，长期规划而在五年以上。中期规划一般三至五年，长期规划而在五年以上。q按范围：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划按范围：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划 n(二二)人力资源规划的内容人力资源规划的内容q人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括人员补充计人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、划
4、、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划等等。专项业务计划是总体规划的退休计划、劳资关系计划等等。专项业务计划是总体规划的展开和具体化，以保证企业人力资源总体规划目标的实现。展开和具体化，以保证企业人力资源总体规划目标的实现。n各项人力资源规划所涉及的大致内容可参见表各项人力资源规划所涉及的大致内容可参见表4-1 二、人力资源规划的分类及内容二、人力资源规划的分类及内容第4页，本讲稿共30页1.充分考虑内部、外部环境的变化充分考虑内部、外部环境的变化 2.目标性原则目标性原则3.兼顾原则兼顾原则三、人力资源规划制定的原则三、人力资源规划制定的原则第5页，本讲稿共
5、30页四、人力资源规划的过程四、人力资源规划的过程(图图4-1)1分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人力资源分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人力资源的要求及其变化趋势。的要求及其变化趋势。2研究企业经营环境及其变化。研究企业经营环境及其变化。3摸清企业现有的人力资源状况，即对企业的内部人力资源环境进摸清企业现有的人力资源状况，即对企业的内部人力资源环境进行扫描。行扫描。4对企业的人力资源需求与供给进行预测。对企业的人力资源需求与供给进行预测。5制定人力资源开发与管理的总计划与各专项业务计划。制定人力资源开发与管理的总计划与各专项业务计划。6对人力资源计划的执行过程进行监督
6、、分析与评价。对人力资源计划的执行过程进行监督、分析与评价。最佳实践：最佳实践：AT&TAT&T人力资源规划的核心：关注高层管人力资源规划的核心：关注高层管理者的素质模型理者的素质模型第6页，本讲稿共30页n图 4-1人力资源规划程序人力资源规划程序 人力资源供、求预测各类人力资源需求、企业内部人力资源供给、外部供给、供求差异预测计划及平衡总计划、各项业务计划的衔接平衡计划的评价、调整执行中的监督、分析经营环境经济、人口、交通、文化教育、法律、劳动力市场等。组织战略与环境企业目标、产品组合、经营环境，财务和利润目标、组织结构、企业文化等。人力资源现状人员素质结构、人员数量、成本、分布、流动比率
7、、员工价值观及潜力状况等。第7页，本讲稿共30页第二节第二节 人力资源的存量分析人力资源的存量分析n一、工作流分析一、工作流分析n二、岗位配置分析二、岗位配置分析n三、冗员分析三、冗员分析n四、素质分析四、素质分析第8页，本讲稿共30页n一、工作流分析一、工作流分析q企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。应与其所承担的工作量相适应。q如图如图4-2 左图中，假设某项活动由A、B、C、D、E五道工序依次完成。由图可见，企业的人力资源
8、配置不合理，只有A、D两个工序的人员是满负荷工作的，因而整个活动的成果也就由这两道工序所决定。B、C、E三道工序的人员就存在工作等待，其阴影部分就表现为人员的冗余。第9页，本讲稿共30页n二、岗位配置分析二、岗位配置分析q对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。如表资源的实际使用状况和使用效果。如表4-2所示，所示，W1代表非熟练工，W2代表熟练工，W3代表技工，C代表职员，T代表工程技术人员，S代表专业管理人员，M为管理人员。从
9、表中可知，该企业存在着较为严重的人力资源浪费现象，有28名熟练工在做非熟练工的工作，8名技工在做熟练工作的，工程技术人员中，2人在做熟练工的工作，8人在做技工的工作，还有5名专业管理人员处于待岗状态。第10页，本讲稿共30页n三、冗员分析三、冗员分析企业的冗员企业的冗员=全部职工实际需要合理储备。全部职工实际需要合理储备。冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗员利用与处理方案。可行的冗员利用与处理方案。两大冗员：两大冗员：素质与工作不相适应的人员，包
10、括老弱病残人员，知识技素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员；能不足的人员，思想觉悟不合格的人员；是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。本职工作和希望调换工作的人员。第11页，本讲稿共30页n四、素质分析四、素质分析n指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行：方面进行：个人的思想觉
11、悟和企业的群体文化个人的思想觉悟和企业的群体文化可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析 员工的知识技能水平员工的知识技能水平 知识水平知识水平文化知识、专业知识和工作经验文化知识、专业知识和工作经验 技能水平技能水平智能、操作技能、表达能力及管理技能智能、操作技能、表达能力及管理技能 群体的知识及技能结构群体的知识及技能结构 年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构 员工队伍的整体素质评价员工队伍的整体素质评价 标准：企业员工对其岗位的适应性标准：企业员工对其岗位的适应性适职率适职率=等于素质等于素质适应
12、岗位职务要求的员工人数适应岗位职务要求的员工人数企业的全部员工人数。企业的全部员工人数。第12页，本讲稿共30页第三节第三节 人力资源供需预测与综合平衡人力资源供需预测与综合平衡n一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测理论上的四个步骤：理论上的四个步骤：（1）预测企业未来生产经营状况）预测企业未来生产经营状况（2）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职能工作活动的总量能工作活动的总量（3）确定各职能及各职能内部不同层次类别人员）确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷的工作负荷（4）根据各类职能的活动内容和活动量及工作人）根据各类职能的活动内容
13、和活动量及工作人员的工作负荷，推算出各职能及各职能中不同层次员的工作负荷，推算出各职能及各职能中不同层次上对各类人员的需求量。上对各类人员的需求量。第13页，本讲稿共30页实践中使用的需求预测方法：实践中使用的需求预测方法：(1)经验预测法：根据过去的经验来预测未来的人力资经验预测法：根据过去的经验来预测未来的人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这种方法预测未来源需求总量及需求结构。一些企业用这种方法预测未来一段时期内人力资源需求。一段时期内人力资源需求。(2)上级估算法：先由企业各职能部门的基层管理上级估算法：先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本人员根据
14、本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。力资源的需求总量预测。第14页，本讲稿共30页(3)替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需求。替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需求。职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，可以得到由职位空缺表大产生的。通过替换单，可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由于年龄和晋示的人员需求量，也可
15、得到在职者由于年龄和晋升可能性将要产生的职位空缺，以采取相应的办升可能性将要产生的职位空缺，以采取相应的办法来弥补空缺。法来弥补空缺。(4)德尔菲法：专家预测法，一般适合于长期预测。德尔菲法：专家预测法，一般适合于长期预测。专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专业人士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对业人士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的熟悉程度。影响组织人力资源因素的熟悉程度。第15页，本讲稿共30页(5)模型推断法：多因素模型，比较复杂，这里主模型推断法：多因素模型，比较复杂，这里主要介绍以产出水平为自变量的
16、单因素模型及其简单要介绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单变形。变形。固定其它因素，企业人力资源需求与企业的产出水固定其它因素，企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系：平成正比关系：MtM0YtY0Mt：要预测的未来：要预测的未来t时刻的人员需求量；时刻的人员需求量；Yt：未来：未来t时刻的时刻的产出水平产出水平；M0:目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整而得出的数字；行调整而得出的数字；Y0：目前的产出水平。：目前的产出水平。第16页，本讲稿共30
17、页n二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测（1）人员核查法：通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各）人员核查法：通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。其利用潜力。（2）替换单法：最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需）替换单法：最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。这种方法通常用于管理职位的供给预测。在替换单中，求预测。这种方法通常用于管理职位的供给预测。在替换单中，要给出职位
18、名称、现任员工姓名、年龄、预计的提升时间以及要给出职位名称、现任员工姓名、年龄、预计的提升时间以及可能的替换候选人及其提升时间预期。可能的替换候选人及其提升时间预期。（3）马尔科夫模型法：用于预测具有等时间间隔的时刻点上各类）马尔科夫模型法：用于预测具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期转移率一定。在给人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期转移率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，做出人员供给的预测。定出各类人员的未来分布状况，做出人员供给的
19、预测。第17页，本讲稿共30页n2企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测q影响企业外部人力资源筹措的因素很多，企业外部影响企业外部人力资源筹措的因素很多，企业外部人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业未来可供利用的外部人力资源状况，如图图未来可供利用的外部人力资源状况，如图图4-4 外外部人力资源预测模型部人力资源预测模型人口背景体制背景大中专毕业生技、职校毕业生，复员、转业军人，待业人员、流动人口国 家 就业 政 策学 生 就业 政 策用 人 单位 竞 争就 业 心理，其他可利用人力资源最佳实践：飞利浦公司的人力资源供给预测最佳实践
20、：飞利浦公司的人力资源供给预测第18页，本讲稿共30页n三、人力资源供需综合平衡三、人力资源供需综合平衡 1人力供给与人力需求的平衡人力供给与人力需求的平衡供需不平衡三种类型：人力资源不足、人力资源过供需不平衡三种类型：人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡剩和两者兼而有之的结构性失衡 2专项人力资源计划间的平衡专项人力资源计划间的平衡人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等之间的平衡薪资计划等之间的平衡3组织需要与个人需要的平衡组织需要与个人需要的平衡企业强调组织的功能和组织的效率，企业员工则注企业强调组织的功能和组织的
21、效率，企业员工则注重个人的物质需求和精神需求的满足。解决这对矛重个人的物质需求和精神需求的满足。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。盾是企业人力资源规划的一个重要目的。第19页，本讲稿共30页n四、人力资源规划的评价和发展趋势四、人力资源规划的评价和发展趋势n1对人力资源规划的评价对人力资源规划的评价q科学的人力资源规划来为战略目标的实现提供保障科学的人力资源规划来为战略目标的实现提供保障q局限性局限性：局限局限 原因原因预测的准确性预测的准确性 环境的复杂性和未来的不确定性增大预测难度环境的复杂性和未来的不确定性增大预测难度 知识水平限制知识水平限制 规划负责，要求预测者能够做出正
22、确判断规划负责，要求预测者能够做出正确判断规划代价高昂规划代价高昂 信息的获取要花费较多的人力、物力和财力信息的获取要花费较多的人力、物力和财力 限制其他选择限制其他选择 人力资源规划可能减少了寻求规划之外一系列人力资源规划可能减少了寻求规划之外一系列不同选择的主动性不同选择的主动性 内部抵制内部抵制 新体系改变企业不同群体之间的利益分配关系新体系改变企业不同群体之间的利益分配关系 第20页，本讲稿共30页n2人力资源规划的发展趋势人力资源规划的发展趋势（1）人力资源规划更适合于公司的简练而较短期）人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划；的战略规划；（2）更注意关键性的环节，以确保人
23、力资源规划）更注意关键性的环节，以确保人力资源规划的实用性和相关性；的实用性和相关性；（3）更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地）更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围；限定人力资源规划的范围；（4）更重视将长期的人力资源规划中的关键环节）更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为行动计划。转化为行动计划。第21页，本讲稿共30页第四节第四节 人力资源规划的编制与应用人力资源规划的编制与应用n一、人力资源规划的分解一、人力资源规划的分解n二、企业人力资源规划编制的程序二、企业人力资源规划编制的程序n三、企业人力资源规划的实施三、企业人力资源规划的实施 n四、企业人力资
24、源规划的评价四、企业人力资源规划的评价第22页，本讲稿共30页n一、人力资源规划的分解一、人力资源规划的分解（1）战略规划）战略规划根据企业内部的经营方向和经营目标考虑，考虑外根据企业内部的经营方向和经营目标考虑，考虑外部的社会和法律环境对人力资源的影响，制定一套部的社会和法律环境对人力资源的影响，制定一套一般为两年以上的规划方案。一般为两年以上的规划方案。（2）战术规划）战术规划根据企业未来面临的外部人力资源供求预测以及由根据企业未来面临的外部人力资源供求预测以及由于发展而对人力资源需求量的预测，进而制定的具于发展而对人力资源需求量的预测，进而制定的具体方案。主要包括招聘、辞退、晋升、培训、
25、工资体方案。主要包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。福利政策和组织变革等。第23页，本讲稿共30页n二、企业人力资源规划编制的程序二、企业人力资源规划编制的程序（1）成立人力资源规划编制的小组）成立人力资源规划编制的小组（2）进行环境评估，设定目标与战略）进行环境评估，设定目标与战略（3）搜集各方面的信息，并进行综合分析。）搜集各方面的信息，并进行综合分析。（4）拟定方案）拟定方案（5）报请批准）报请批准第24页，本讲稿共30页n三、企业人力资源规划的实施三、企业人力资源规划的实施 1、执行、执行在执行过程中要注意：实施前做好充分准备工作；在执行过程中要注意：实施前做好充分准
26、备工作；严格按照计划执行，不折不扣；保证全力以赴。严格按照计划执行，不折不扣；保证全力以赴。2、检查、检查这是必不可少的一步，如果忽略就会使人力资这是必不可少的一步，如果忽略就会使人力资源具体业务规划流于形式，缺少实施的必要压源具体业务规划流于形式，缺少实施的必要压力。检查一般最好由实施者的上级执行，避免力。检查一般最好由实施者的上级执行，避免实施者本人或下级执行。实施者本人或下级执行。第25页，本讲稿共30页3、反馈、反馈要保证反馈的真实性，以便进行人力资源规划的要保证反馈的真实性，以便进行人力资源规划的修正。反馈可以由实施者进行，也可以由检察者修正。反馈可以由实施者进行，也可以由检察者进行
27、，也可以是两者同时进行。进行，也可以是两者同时进行。4、修正、修正企业所处的内外环境不是一成不变的，同时规划企业所处的内外环境不是一成不变的，同时规划的制定也不可能完全正确，因此，要根据反馈的的制定也不可能完全正确，因此，要根据反馈的信息，及时对原计划进行修正。信息，及时对原计划进行修正。第26页，本讲稿共30页n四、企业人力资源规划的评价四、企业人力资源规划的评价n1、评价时要注意以下问题：、评价时要注意以下问题：q（1）人力资源规划者熟悉人力资源工作的程度）人力资源规划者熟悉人力资源工作的程度以及对它们的重视程度，人力资源规划者对人以及对它们的重视程度，人力资源规划者对人力资源工作越熟悉、
28、越重视，其制定的人力资力资源工作越熟悉、越重视，其制定的人力资源规划就越合理。源规划就越合理。q（2）处理好人力资源规划者与提供数据和使）处理好人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理的工作关系。门经理的工作关系。第27页，本讲稿共30页（3）掌握好与有关部门进行信息交流的难易程）掌握好与有关部门进行信息交流的难易程度。度。（4）考察决策者对人力资源规划中提出的预）考察决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案与建议的重视和利用程度。测结果、行动方案与建议的重视和利用程度。（5）关注人力资源规划在企业高层管理者心目）
29、关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的价值。中的价值。（6）应该达到五项基本标准：客观性、一致性、）应该达到五项基本标准：客观性、一致性、协调性、可行性、及有利性。协调性、可行性、及有利性。第28页，本讲稿共30页n2、将执行的结果与预期目标相比较将执行的结果与预期目标相比较（1）人力资源实际招聘数量与预测的人力）人力资源实际招聘数量与预测的人力资源净需求量相比较；资源净需求量相比较；（2）实际的劳动生产率与建立的目标相比）实际的劳动生产率与建立的目标相比较；较；（3）人员流动率的实际水平与预测值相比）人员流动率的实际水平与预测值相比较；较；（4）人力资源规划时间的实施结果与预期目标）人力资源规划时间的实施结果与预期目标相比较；相比较；第29页，本讲稿共30页（5）实际执行的行动方案与规划方案相比较；）实际执行的行动方案与规划方案相比较；（6）规划实施的实际成本与预算相比较；）规划实施的实际成本与预算相比较；（7）人力资源规划的成本与收益相比较。）人力资源规划的成本与收益相比较。n上述项目之间的差距越小，表明人力资源规划上述项目之间的差距越小，表明人力资源规划越合理，越有利于企业战略目标的实现。越合理，越有利于企业战略目标的实现。n本章小结本章小结第30页，本讲稿共30页