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1、第七章组织结构与职务设计1学习目标通过学习本章内容你应该能够:n1说明组织和组织结构的含义；n2解释管理幅度的概念及其影响因素；n3阐述组织结构的几种基本模式并区分各种模式的优缺点；n4说明组织设计的任务以及应遵循的基本原则；n5描述职务设计的基本步骤及方法。2电子商务企业的组织结构n组织应该如何设计结构，以便最有效地达成组织的目标?我们所处的数字时代正重塑着我们这方面的理念。传统的组织设计思想是，首先将工作活动加以分解，然后按照某种预先设定的安排使各项活动协调起来。这一做法在电子商务时代不再有效了，为什么?对电子商务企业来说，其组织结构已不仅仅包含工作安排和员工间的关系问题，其他的组织关系，
2、比如与顾客、卖主、供应商及其他在任何地方和任何时间与组织有关联的机构之间的关系，也是对电子商务企业非常重要的。让我们举一个电子商务企业亚马逊公司的例子来说明这一点。该公司存在哪些组织关系呢？3概括来说有如下几个：(1)为该网站写书评和参与网上聊天的作者与读者们；(2)为网站提供书刊内容的出版商；(3)为顾客递送所订购书刊的英格拉姆配送公司(1ngramDistribution)、联邦快递公司及UPS公司的员工；(4)为该网站提供书评的书评出版工作者；(5)在幕后从事该网站商务活动管理工作的亚马逊公司自己的员工们。面对这些众多的组织关系，什么样的组织设计能做出全面地安排呢？对正在设计电子商务企业
3、的管理者们来说，这意味着什么呢?4n一般地说，电子商务企业倾向于采取有机式组织。为了取得数字时代成功经营所必须具有的灵活性、开放性及速度，组织结构就必须具有高度的纵向、横向和斜向沟通的能力；组建跨层级、跨职能的团队；向员工广泛地授权；降低组织的正规化程度。电子商务企业适合采取我们描述的无边界组织，因为从本质上说，这正是电子商务企业应具有的特征。它正是一个没有边界的组织，信息和工作活动能在各个组织参与者之间自由地流动。对电子商务企业来说，任何有效的组织设计都必须认可、包容和培育这些无边界的组织关系。5第一节组织结构一、组织与组织结构的含义（一）组织的概念n组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作
4、及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。这一概念包括三层含义：（1）组织必须具有目标；（2）组织内部必须有分工与合作；（3）组织要有不同层次的权力与责任制度。6组织必须有一个组织必须有一个共同的目标共同的目标 组织包括不同层次的组织包括不同层次的分工与合作分工与合作组织的功能在于协调人们的组织的功能在于协调人们的活动，去实现共同的目标；活动，去实现共同的目标；组织要有不同层次的组织要有不同层次的权力和责任制度权力和责任制度组织组织7组织的功能n1、组合所有的资源以达到期望的目标和结果；n2、有效地生产商品和服务；n3、为创新提供条件；n4、适应并影响变化的环境；n5、为所有者、顾客和雇员
5、创造价值；n6、适应多样性、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等的挑战8（二）组织结构的概念组织结构是指组织内部各构成部分及各部分之间确立的相互关系形式。职能结构部门结构职权结构层次结构即完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系各部门、各层次在权力和责任方面的分工及相互关系即各管理部门的构成，又称组织的横向结构既各管理层次的构成，又称组织的纵向结构9组织结构在组织中的作用外部威胁企业目标资源配置组织结构是组织的“框架”，而“框架”的合理完善，很大程度上决定了组织目标能否顺利实现。由于组织的内外部环境不同，组织的结构类型也不尽相同。10n组织结构就是表明组织各部分排列顺序，空间位置、聚散状态
6、、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经济模式的体制，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。n生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势，在一定生产力水平制约下，企业采用什么组织结构，是与它采取什么企业行为密切相关的。而决定企业行为的正是企业所制定的战略。战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。11组织理论的进化过程科层理论再造理论行为理论代表人物与理论：泰勒（科学管理理论）韦伯厄威克（科学的组织原则）巴纳德（社会系统学派）孔茨（管理过程学派）德鲁克、斯隆（经验主义学派）劳伦斯（权变理论学派）
7、明茨伯格（新组织结构学派）哈默和钱辟（企业再造）12二、组织工作的含义及其特点1 组织工作的含义：为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。2 组织工作的特点：n(1)组织工作是一个过程。n(2)组织工作是动态的。n(3)组织工作要充分考虑非正式组织的影响。133、组织工作要回答或解决的基本问题n(1)决定管理宽度从而引起组织结构分级的因素是什么？n(2)决定各种类型部门划分的因素是什么？按各种标志划分部门的优缺点有哪些？n(3)在把各种业务工作指定给既定的部门时，要考虑哪些因素？n(4)组织中存在着哪些职权关系？n(5)为什么应
8、该把组织中的职权分散到组织结构的各部门？n(6)委员会在组织中处于什么地位？n(7)管理者应该如何把组织理论应用到实际工作中去？14二、管理幅度与组织层次（一）管理幅度与组织层次的概念管理层次组织中每一个部门的职位等级数管理幅度一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数二者的关系：反向相关n(1)格拉丘纳斯的上下级关系理论：当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。如图：假设一个部门操作工人数一定，为4029人1514166425610244096186451240961234567层次管理幅度=4管理层次=7管理人员（16）=1365管理幅度=8管理
9、层次=5管理人员（14）=585AB锥形结构扁平行结构16扁平结构指管理层次少而管理宽度大的结构。优点：n（1）信息传递速度快。n（2）信息保真度高。n（3）有利于下属主动性和创造性的发挥。缺点：n（1）不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；n（2）从下属获得的众多信息可能将最重要的、最有价值的信息淹没，从而可能影响信息的及时利用等。17锥型结构n是管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。优点：n可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息，并对每个下属进行详尽的指导。缺点：n信息传递速度慢，信息在传递过程中易失真；n可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响其积极性的发挥
10、；n容易使计划的控制工作复杂化。18（二）影响管理幅度的因素1 工作能力。n主管人员与其下属双方的工作能力2工作内容和性质 n（1）主管所处的管理层次。n（2）下属工作的相似性。n（3）计划的完善程度。n（4）非管理事务的多少193工作条件n（1）助手的配备情况。n（2）信息手段的配备情况。n（3）工作地点的相近性。4工作环境20三、组织结构的基本模式21（一）直线制组织结构只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门特点：n每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；n主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。22优点：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定可能比
11、较容易和迅速。缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。适用于：产品单一，工艺技术简单，业务规模小的企业23二、职能型组织结构n职能型组织结构也称为多线性组织结构。厂长人事部财务部生产部销售部车间1车间2车间324n特点：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。n优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。n缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥
12、，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。n在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。25三、直线参谋型组织结构总经理销售生产财务一分公司三分公司人事二分公司26n特点：按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；实行高度集权。n优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；
13、而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。n缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。n该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。27（四）直线职能制u既设置直线主管领导，又设置职能部门从事专业管理u职能部门只是上级直线管理人员的参谋，对下级机构可以进行业务指导，无权指挥u是一种集权式的管理优点：既保证了集中统一的领导
14、，又发挥了职能专家的作用适用于：产品和技术较为简单的中小企业28厂长人事处财务处技术处供销处车间1车间2车间3班组1班组2班组3班组4班组529（五）事业部制特点：u以分权式管理为特点u实行集中政策、分散管理u事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，独立核算u一般，按产品和地区划分事业部优点：能够实现集权与分权的有效结合缺点：（1）容易产生本位主义（2）管理部门重叠设置，管理费用增加适用于：经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业30事业部制结构示意图31（六）模拟分权制u是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式u按生产阶段或生产区域把企业分成若干“组织单元”u组织单元之间按“内部转移
15、价格”进行产品交换，相对性地独立经营、独立核算优点：解决了企业规模过大而不易管理的问题适用于：大型化工企业、原材料工业企业、银行、医药等服务行业32总经理人事部财务部开发部供销部第一生产阶段第二生产阶段第三生产阶段A车间B车间工艺科质检科计划科模拟分权结构示意图33（七）矩阵制结构u矩阵制是围绕特定项目建立的u按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、项目、任务等划分的横向组织系统结合起来，形成矩阵结构u项目执行期间，来自各职能部门的人员共同组成项目小组。项目一旦完成，职能人员便返回原职能部门，具有“临时性”特征优点：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门
16、之间的协作。缺点：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。适用于：创新性任务较多的组织34矩阵制组织结构示意图总经理销售部生产部采购部开发部A项目组B项目组C项目组D项目组35（八）网络结构n它与许多独立的设计者、制造商、代理销售商保持联系，依靠他们以合同形式来执行相应的职能。也就是说，在网络组织中，各种职能大部分是从组织外“购买”来的独立的研究开发咨询公司 广 告代 理 制 造 工 厂代 理经 销 商经理小组网络结构并不是适用于所有的企业，它比较适合于那些生产过程中需要大量廉价劳动力的组织，如服装生产企业。36n团队是指一种为了某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。对于小公司来
17、说，团队结构可以作为整个组织结构，提高企业的凝聚力。而对于大企业来讲，团队结构主要作为职能结构的补充，提高企业的灵活性和员工的工作效率。n团队结构的主要特点是打破部门界限，并把决策权下放到工作团队员工手中，这种结构形式要求员工既是专才又是全才。n团队组织适合于组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不长见的，需要跨职能界限的专门技能。37n虚拟组织n虚拟组织是利用一定的信息、通讯技术特别是国际互联网将成员联系起来，具有虚拟的组织结构、虚拟的构成人员、虚拟的办公场所以及虚拟的核心能力的组织。n虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，用结构理论术语来讲，虚
18、拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或本跟就不存在。n虚拟结构是小型组织的一个可行性选择，它可以通过充分利用外部资源来实现低成本扩张经营。同时，对于那些需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应的企业如玩具、服装制造业。38n无边界组织n无边界组织是在信息通讯技术特别是计算机网络的支持下，通过以下一系列的调整建立的新的组织结构：n通过取消组织垂直界限而使组织扁平化；n通过设立多功能团队围绕工作流程运作来消除因职能部门存在而形成的组织水平界限；n打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍，实行全球化的经营战略以及公司间的战略联盟，建立客户与组织间的固定联系；n通过远程办公，模糊组织界限。
19、n无边界组织并不表明企业不需要边界，而是表明企业不需要僵硬的边界，使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。n伦敦商学院的管理发展学教授查尔斯汉迪也有同样的观点。他提出，“存在着一些通用的组织原则。组织必须是透明的，无疑是其中之一。”“组织既要集中化，同时又要分散化，既是紧密的，又是松散的它们必须既作长远计划，又保持灵活性它们的工作人员一方面应具有自主性，另一方面更应具有集体主义精神39n多元化组织n企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构
20、建不同的组织结构。目标决定战略，而战略决定结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。40学习型组织n学习型组织具有下面的几个特征：n组织成员拥有一个共同的愿景n组织由多个创造性个体组成n善于不断学习n“地方为主”的扁平式结构n组织的边界将被重新界定n员工家庭与事业的平衡41第二节组织工作的原理一、目标统一原理n指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。组织结构的目的在于把人们承担的所有任务组成一个体系，以便有利于他们共同为实现组织的目标而工作。42二、分工协作原理指组织结构越能反
21、映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。n规定了组织结构中管理层次的分工（即分级管理）、部门的分工（即部门划分）和职权的分工。n每一管理层次都有相对应的责权，均有相应才能的人与之适应。43三、管理宽度原理n管理宽度原理是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。44四、责权一致原理n指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。n作为主管人员，在组织中占据一定的职位，从而拥有一定职务、一定职权，必然要负一定责任，即职务、职责和职权三者是相等的。45五、集权与分权相结合原理n指对组织结构中
22、的职权的集权与分权的关系处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。n集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要。但集权又有其致命的弱点：弹性差，适应性弱，特别是在社会化大生产的复杂性和多样性面前，无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息。因此，必须实行局部管理权力的分散。46u职权：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。u职权与职位和特质的关系：职权与组织层级化设计中职位密切相关，与个人特质无关。u职权类型：直线职权、参谋职权和职能职权u直线职权：管理者直接领导下属工作的权利u参谋职权：建议权和审核权u职能职权：权益职权，47六、稳定性与适应性相结合原理n指越是能在组织结构的稳定性与
23、适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。n环境条件的变化必定影响组织的目标以及组织人员的态度和士气，为此，必须针对这些变化作适应性调整。主管人员必须在稳定与变化之间寻求一种平衡，既保证组织结构的适应性，又有利于组织目标的实现。48第九章、组织结构的设计与运行49n确定管理宽度的两种方法：50n(2)变量依据法。这是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法。该方法通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的量），把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值
24、。51第二节部门划分n组织结构设计的内容之二是部门划分，主要是解决组织的横向结构问题。n一、部门的含义n部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。n“部门”这个术语在不同的组织中有不同的称呼。n部门划分主要是解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。52n二、部门划分的方法n(1)按人数划分。这是最原始、最简单的划分方法，在现在高度专业化的社会有逐渐被淘汰的趋势。这种划分部门的方法是：抽出一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。n(2)按时间划分。这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的
25、划分部门的方法，也是一种古老的部门划分方法，适用于组织的基层。53n(3)按职能划分。n这是最普遍采用的划分部门的方法。它遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门，并按这些工作或任务在组织中的重要程度，分为主要职能部门和次要职能部门。n优点：遵循专业化原则，能充分发挥专业职能，有利于目标的实现；简化了训练工作；加强了上层控制手段。n不足：易导致所谓的“隧道视野”现象：各职能部门的专业人员除了本部门外，其余什么也不顾。这种部门主义或本位主义，给部门之间的相互协调带来了很大的困难。54n(4)按产品划分。n即按组织向社会提供的产品来划分部门。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而
26、产生的。n优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门内的协调；有利于产品的增长和发展。n缺点：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差，增加了主管部门协调、控制的困难。55n(5)按地区划分。n即按地理位置来划分部门，目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。只有当各地区的政治、经济、文化等因素影响到管理时，按地区划分部门才能充分发挥其优势。n优点：有利于改善地区的协调，取得地区经营的经济效益；有利于培养管理人才。n缺点：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间往往不易协调等。56n(6)按服务
27、对象划分。即按组织服务的对象类型来划分部门。n(7)按设备划分。它能充分发挥设备的效率，使设备的维修、保管及材料供应和人力运用等更加方便。n(8)其它。在一些组织中，也常用按市场营销渠道、字母等来划分部门的方法。n以上仅仅是组织在实现目标的过程中划分部门的基本方法，但不是唯一的。划分部门的目的是要按照某种方式划分业务，以起到最好地实现组织目标的作用。在现实的管理活动中，常常是用混合的方法划分部门。57n三、划分部门的原则n(1)力求维持最少。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。n(2)组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减。可设立临时部门或工作组来
28、解决临时出现的问题。n(3)确保目标的实现。必要的职能均应确保目标的实现，组织的主要职能都必须有相应的部门。当某一职能与两个以上的部门有关系时，应明确规定每一部门的责任。n(4)各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均。n(5)检查部门与业务部门分设。考核、检查业务部门的人员不应隶属于受其检查评价的部门，这样才能真正发挥检查部门的作用。58第三节组织结构的职权划分n组织结构设计的内容之三是职权划分，主要解决组织结构的职权问题。n一、职权的类型n职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。同职权共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。n组织内最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。n组织内的职权有三种：直线职权、参谋职权和职能职权。59n(1)直线职权。是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。n每一管理层的主管人员其职权的大小、范围不同。n从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一条权力线，这条权力线被称为指挥链或指挥系统。n由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。指挥链既是权力线，也是信息通道。n(2)参谋职权。n是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。n60