当主管-主管的核心管理技能.ppt

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1、如何当主管 -主管的核心管理技能2004年5月 主管-主（上帝）管的人对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属，处于中间层主管的责任心、上进心和事业心美国商业周刊调查200万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速度。70%的人认为企业目标由主管实现70%的500强CEO由主管晋升而来99年美国财富调查:当年2/3的主管被淘汰原因是：处理坏消息占80%疲劳症占51%，人际关系占48%不思进取的主管是频临灭绝的大熊猫！课程大纲一、主管的角色和能力发展二、主管的管理和人际环境三、管理的五项职能四、主管的有效沟通技巧一、主管的角色和能力发展1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。“运用”的含

2、义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能 管理者做什么：接受指令、信息处理主要疑难问题计划、沟通、协调控制进度和质量 一般员工做什么：干！操作！2、主管的角色：社会角色、角色变换部门协调者信息传递者决策者问题解决者主管的自身角色学习者：技能比知道更重要模范：言传身教的榜样建设者：创造游戏规则、支持者教练：部属的指导者、辅导员和导师管理层次与角色：为什么为什么干什么干什么如何做如何做何时做何时做监督执行者监督执行者3、管理技能：职务职务技技能能要要求求专业专业能力能力概括概括能力能力人际人际能力能力提示：1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等 尊敬你是硬性，如能力、经

3、验等2、提拔你成为主管的专业能力、正 阻碍着你成为一名好主管。二、主管的管理和人际环境：1、封闭系统与开放系统：封闭系统：资源资源转化过程转化过程成果成果主管主管开放系统:转化过程转化过程主管主管资源资源成果成果环环境境案例2-1 沈明是不是走投无路了,他在哪个方面显得不足?结论:_2、与员工建立有成效的关系故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F（管理者期待）期待什么-工作表现，合作，工作表现局限性社会标定社会标定心理定势心理定势能力能力性格性格需要需要态度态度主管与下属的关系:积极的人性假设管理的两难现象？是严格管理还是亲情管理？量表:你对员工的看法 X理

4、论 Y理论 -他们讨厌工作 他们视工作如游戏 必须强迫、威胁 激发内心的工作快感 拖拉完成工作 主动完成工作 消极被动 通过激励，能认同企业 缺乏责任感 勇挑重担，积极向上 词汇的选择 含义含义词汇词汇含义含义词汇词汇 合作、团队工合作、团队工作作 你（他）们你（他）们责怪、对立、分割、排斥责怪、对立、分割、排斥我们我们开放、商讨开放、商讨和和可能可能 包括、留有余地包括、留有余地 有力的承诺有力的承诺将会将会可变性可变性有时有时主观可改变主观可改变不会不会价值、学习价值、学习教训教训控制、命令控制、命令 应该应该 但是但是 试试试试 总是，从不总是，从不 不能不能 错误错误对前内容的取消、折

5、扣对前内容的取消、折扣不成功的籍口不成功的籍口不可变性不可变性羞耻、内疚羞耻、内疚客观难改变客观难改变组织和群体：组织：满足工作内的需要，规范、角色。群体：工作外的需要 中性的 不与之对抗 不放弃管理（绩效）不使之受压力过大 实战高尔夫：如何处理员工热衷社团而忽略工作?问题问题:评估衡量主管优劣的标准是什么？主管处量员工问题的标准是什么？三、管理的五项职能：控制规划组织配置指挥1、计划 制定实现目标的路线图 为什么？做什么？如何做？何时做？使命总方针 做事准则 制度流程 日程表战略规划战略规划政策政策程序程序战术计划战术计划2、组织合理分配工作任务任务分工职务职务内容-任务 权力 责任强化职务

6、强化职务横向扩大、纵深丰富、轮换横向扩大、纵深丰富、轮换把类似的职务归成部门职能产品、服务客户区域3、配置人力资源规划人力计划-现有人力 未来人力 解决方案解决方案：招聘、重调、职务分析、培训任务任务能力能力绩效管理:一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则、分析、评估、反馈及改善、并以协议的形式来保证完成的过程。条件：能力 能位匹配 激励 企业文化绩效管理的三个过程：计计 划划 P沟沟 通通C评评 估估A指标、计划的依据是什么？走动管理、重视并关注评估、分类、整理存档量表：你能正确评估员工的表现吗？4、指挥激励、领导、沟通(1)激励：行为模式：需要 动机 行为 目标 内容型

7、过程型故事：老板的厨师故事：老板的厨师马氏需求论：安全安全（一份安定（一份安定 的工作等）的工作等）生理生理（食物等）（食物等）社交社交（朋友等）（朋友等）自尊自尊（认同感等）（认同感等）自我实现自我实现（成为自己能（成为自己能 力力 所能达成的人）所能达成的人）激励与保健因素 个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会工作的安全感工作的安全感 工作的发展前途工作的发展前途薪金薪金 工作职务上的责任感工作职务上的责任感工作环境或条件工作环境或条件 工作本身的挑战和兴趣工作本身的挑战和兴趣人事关系人事关系 工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏 技术监督系统技术监督系统 工作上的成就感工作上的成

8、就感 公司的政策与行政管理公司的政策与行政管理使职工非常满意的因素使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因素使职工非常不满意的因素激励理论的比较激励理论的比较生理生理安全安全社交社交尊重尊重自我实现自我实现激励因素激励因素保健因素保健因素X理论理论Y理论理论(2)领导：经理人与领导者 良好的领导的品格 尊重人格、善于激励、以身作则 决策才能、精明果断、事业成就 精于求新、内部沟通、培育下属、组织能力领导行为四分图高抓组织高抓组织低关心人低关心人低抓组织低抓组织低关心人低关心人高抓组织高抓组织高关心人高关心人低抓组织低抓组织高关心人高关心人关关心心人人抓组织抓组织 管理方格图管理方格图9.11.

9、15.59.91.9987654321关关心心员员工工关心生产关心生产 1 2 3 4 5 6 7 8 9情境领导、权变理论：领导风格参与式参与式教导式教导式授权式授权式领导式领导式 M4 M3 M2 M1 下级成熟度下级成熟度关关心心人人抓组织抓组织5、控制设置标准控制运行 控制过程比较比较实际工作与标准实际工作与标准采取采取纠正纠正措施措施反反馈馈设立设立标准标准测量测量实际工作实际工作工作运行工作运行控制类型：预备控制同步控制反馈控制要点控制 财务控制 经营控制（生产、销售开发）人力资源控制 囚犯的困惑囚犯的困惑甲甲乙乙不告不告告告告告不不 告告2 2年年（+1+1）2 2年年（+1+1

10、）0年年（+2）2020年年（-2-2）5年年（-1）5年年（-1）2020年年（-2-2）0年年（+2）四、主管的有效沟通技巧肯尼迪机场的空难高级管理人中花80%的时间用于不同的沟通如果你不是一个有效的沟通者 你就不可能成为一名杰出的管理者沟通能带来个人和工作的更大满足感1、沟通模型：编码过程编码过程信信息息与与通通道道解码过程解码过程信息发信息发送者送者解码过程解码过程反反馈馈噪音噪音编码过程编码过程信息接信息接受者受者有效沟通的四个步骤：1、注意、注意 2、接受、接受3、了解、了解 4、行动、行动 管理者管理者70%的时间的时间 用于资讯接受与传递用于资讯接受与传递。2 2、沟通窗户分析

11、、沟通窗户分析：未知区未知区隐藏区隐藏区盲点区盲点区开放区开放区自己知道自己知道 己方己方自己不知道自己不知道别别人人知知道道别别人人不不知知道道沟通是双向的。您的窗户打开了吗沟通是双向的。您的窗户打开了吗？对对 方方3、人际沟通媒介、人际沟通媒介书书 面面语语 言言口口 头头有声有声无声无声体体 态态类语言类语言非语言非语言人际距离人际距离密友密友：0.5m以下（私人空间）以下（私人空间）一般一般：0.5-1.2m（朋友空间）（朋友空间）商务商务：1.2-2.4m（社交空间）（社交空间）演讲：演讲：3.6m以上（社会空间）以上（社会空间）体态语言体态语言声声 调调体体 态态内内 容容体态、声

12、调、内容的影响体态、声调、内容的影响 各类体态语言各类体态语言 各类体态语言各类体态语言单双向沟通：一屁打过江 苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不 解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有 句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八 风吹不动他的心念。派人

13、将诗送上云居山给风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给 佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来 人把诗带返给东坡。人把诗带返给东坡。东坡满以为得到认可，打开一看，上面批东坡满以为得到认可，打开一看，上面批 “放屁放屁”两字。恃才傲物，文名满天下的东坡两字。恃才傲物，文名满天下的东坡 居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东 坡有所悟，坡有所悟，令船回去令船回去 。八风吹不动八风吹不动八风吹不动八风吹不动“放屁放屁放屁放屁”令船回去令船回去令船回去

14、令船回去在恭候在恭候在恭候在恭候过江去过江去过江去过江去3、沟通障碍主题主题障碍障碍信息信息障碍障碍媒介媒介障碍障碍障碍障碍客体客体障碍障碍反馈反馈 研究表明：研究表明：我们工作中我们工作中70%的错误是的错误是 由于不善于沟通造成的。由于不善于沟通造成的。有多少障碍有多少障碍:一、信息竞争一、信息竞争 二、认识知觉二、认识知觉三、语言文字三、语言文字 四、文化地位四、文化地位五、组织庞杂五、组织庞杂 六、需求利益六、需求利益七、传递干扰七、传递干扰 八、渠道不当八、渠道不当九、没有反馈九、没有反馈 十、光环效应十、光环效应游戏：我们听到了什么？游戏：我们听到了什么？规则：规则：一对一耳语迅速

15、传达下一位，一对一耳语迅速传达下一位，传达时间不超过传达时间不超过1秒，否则视秒，否则视 同犯规同犯规。讨论：讨论：1、我们为什么会出错？、我们为什么会出错？2、我们在那些环节发生了那些信息差异？、我们在那些环节发生了那些信息差异？3、如何克服沟通障碍？、如何克服沟通障碍？沟通的禁忌沟通的禁忌:不良的口头禅不良的口头禅过多的专业术语过多的专业术语威胁的语句威胁的语句易受干扰的环境易受干扰的环境忽视了确认不了解忽视了确认不了解的信息的信息只听自己想听的只听自己想听的过度自我为中心过度自我为中心不信任对方不信任对方被第一印象及身份被第一印象及身份 地位左右。地位左右。沟通无效实例沟通无效实例 11

16、）你的绩效）你的绩效这这 一季比上一季比上一一 季低，我季低，我真真 的期望你的期望你再再 加点油。加点油。上司所说的话上司所说的话你需要再努你需要再努力一点，而力一点，而且我相信你且我相信你做得到。做得到。上司的原意上司的原意如果再落后的话，如果再落后的话，你会被解雇。你会被解雇。部属听到的意思部属听到的意思沟通无效实例沟通无效实例 22）那份报告一）那份报告一 写好，就拿写好，就拿 给我，我需给我，我需 要它。要它。上司所说的话上司所说的话一个礼拜以一个礼拜以内，我需要内，我需要那份报告。那份报告。上司的原意上司的原意停止你现在忙碌停止你现在忙碌的工作，在今天的工作，在今天把报告写好。把报

17、告写好。部属听到的意思部属听到的意思单向沟通：听者画图 为什么画不像呢？4、沟通的方法：如何聆听移情换位移情换位听的技巧听的技巧作适当的回应作适当的回应主动地去听，能移情主动地去听，能移情换位地听懂对方的信息换位地听懂对方的信息。不同的场景需要不同的不同的场景需要不同的听法几个聆听的原则。听法几个聆听的原则。通过适当的方式来回应通过适当的方式来回应集中不同的回应方法。集中不同的回应方法。倾听的五种境界：倾听的五种境界：听而不闻听而不闻虚应虚应选择性听选择性听专注的听专注的听设身处地的听设身处地的听问和说问和说交谈交谈 鸟不会被自己的双脚绊住，鸟不会被自己的双脚绊住，人则会被自己的舌头拖累人则会

18、被自己的舌头拖累。交谈分三种：交谈分三种：*社交谈话：通过语言分享感觉的闲聊。社交谈话：通过语言分享感觉的闲聊。*感性谈话：分析它内心的感受宣泄。感性谈话：分析它内心的感受宣泄。*知性谈话：传递资讯、双向沟通。知性谈话：传递资讯、双向沟通。KISSKISS原则原则 Keep It Short and Simple。言简意赅言简意赅 沟通公式：沟通公式：认同认同+赞美赞美+转移转移+反问反问没有同理心，就没有沟通没有同理心，就没有沟通苏格拉底谈话法苏格拉底谈话法模拟演练：模拟演练：支持性沟通支持性沟通 假设你是团队主管，假设你是团队主管，最近下属经常迟到，最近下属经常迟到，而且绩效完成的不理想，而且绩效完成的不理想，你作为主管与他你作为主管与他 做一次支持性沟通。做一次支持性沟通。太阳底下没有不能沟通的事太阳底下没有不能沟通的事请永远牢记：请永远牢记：无论我是否同意你的观点，无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出我都将尊重你，给予你说出 它的权利，并且以你的观点它的权利，并且以你的观点 去理解它，同时将我的观点去理解它，同时将我的观点 更有效地与你交换。更有效地与你交换。尾尾 声声沟通不仅是一种技巧，更是一门艺术。沟通不仅是一种技巧，更是一门艺术。艺术贵在精、精存于心。艺术贵在精、精存于心。诚意、尊重和关怀。诚意、尊重和关怀。沟通从心开始！沟通从心开始！