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1、单选题下列各选项中，（组织资源和组织活动）属于管理的对象在管理的各项职能中，最具有规范性、技术性的职能是（控制） 人们常说“管理是一门艺术”，强调的是（管理的实践性） 在管理的各项职能中，（控制）职能可以保证目的及为此而制 定的计划得以实现。对于高层管理来说，掌握良好的（概念技能）是最为重要的。 西方初期的管理思想中，（亚当斯密）是最早研究专业化和劳 动分工的经学家。泰罗科学管理理论的中心问题是（提高劳动生产率）“管理的十四项原则”是由（亨利。法约尔）提出来的。古典管理理论对人性的基本假设，认为人是（经济人）日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主 导和关键作用是（培养并运用了自
2、己独特的公司文化）1993年，海默和钱皮合著了公司再造工程一书，该书总 结了过去几十年来世界成功公司的经验，提出了应变市场变化 的新方法，即（公司流程再造）公司流程再造的目的是提高公司竞争力，从（生产流程）上保 证公司能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客 户。计划工作的核心环节是（决策）每一层级的管理者都参与组织计划的规定，这就是计划工作的 （普遍性）当外部环境具有很高的不拟定性时，计划应是指导性的，同时 计划期限也应当（更短）对各种商品规格、数量、价格变动趋势等进行的预测就是（市 场预测）人员控制系统的控制对象是（员工的行为）管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（9-1型）
3、 领导方式对业绩关心较多，对人很少关心，属于任务式领导。 根据赫塞-布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极 性，但缺少足够的技能的情况下，应采用的领导风格是（保健 因素）需要层次理论是美国著名管理心理学家和行为学家亚伯拉罕.二决策的质量*激发人们履行决策的动机（错）彼得德鲁克认为，公司经理的任务就是要发明一个整体，公 司经理既是“作曲家”也是“指挥家”（对）45 .控制就是为了保证既定的组织目的得以实现而进行的检 查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。（对）.下属的成熟限度涉及两个因素：工作成熟度和心理成熟度。 心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机 激励（对）46 .前馈
4、控制事实上是一种“亡羊补牢”式的控制（错）.为了提高控制的有效性，保证计划不折不扣的执行，就要 使控制系统具有一定的刚性（错）47 .人员控制系统的控制主体是各级管理者，招聘、培训、报 酬、绩效考评等人事工作重要有结识部门负责（错）.采购控制的一项重要工作就是对输入品进行评价和挑选， 以保证输入品的质量、数量和建立稳定的购销关系（错）三、简答题影响组织的外部环境因素有那些？组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部 因素。它分为宏观环境和产业环境两部分。宏观环境，又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的所有 组织都发生影响的环境因素。涉及经济环境、技术环境、社会 文化环境、政治法律环境和
5、全球化环境。产业环境，又称作具体环境或中观环境，是指特定组织直接发 生联系的环境因素。涉及竞争对手、顾客、供应商、战略合作 伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介等。泰罗的科学管理理论的重要内容是什么？（1）制订科学的作业方法。（2）科学地选择和培训工人。（3）实行有差别的计件工资制（4）将计划职能与执行职能分开（5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。目的的含义和性质是什么？目的的含义：目的是盼望的成果。这些成果也许是个人的、 部门的或整个组织的努力方向。目的的性质：（1）组织目的具有多重性（2）目的具有层次性（3）目的具有变动性什么是管理理论的丛林？第二次世界大战以后，科学技术飞速发展，
6、生产社会化限 度日益提高，引起了人们对管理理论的重视，管理思想得到了 丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，形众多的 学派。这些理论和学派，在历史渊源和内容上互相影响和联系, 形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林工 它们涉及：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理 论学派、管理科学学派和权变理论学派。什么是目的管理？它有哪些优势与缺陷？目的管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许 多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目的和组织目 的。具体而言，它是一种通过科学地制定目的、实行目的，依 据目的进行考核评价来实行管理任务的管理方法。目的管理重要有以下优势：
7、（1）有效地提高管理效率。（2）有助于组织结构的改革（3）有效地激励职工完毕组织目的（4）实行有效的监督与控制，减少无效目的管理的缺陷重要表现在：（1）目的制定较为困难（2）目的制定与分解中的职工参与费时、费力。（3）目的成果的考核与奖惩难以完毕一致（4）职工素质差异影响目的管理方法的实行领导理论的发展过程答：领导理论的发展大体经历了三个阶段：性格理论阶段：从二十世纪开始到三十年代。这一阶段的领导 理论研究，侧重于领导人的性格、素质方面的特性。行为理论阶段：从二十世纪四十年代到六十年代。这一阶段， 从研究领导者的素质、特性，转向研究领导者的领导方式、领 导作用和领导方法。权变理论阶段：从二十世
8、纪七十年代迄今。该理论认为，一种 领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能 力，并且还取决于许多客观因素。没有一种“最佳”的领导行 为。一切要以时间、地点、条件为转移。产业竞争结构分析的重要内容。(1)现有公司之间的竞争强度。(2)潜在进入者的威胁。(3)购买者的讨价还价能力。(4)供应商的讨价还价能力(5)替代品的威胁。简述管理概念和性质答：管理的二重性，即自然属性和社会属性。一方面， 管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产 相联系的自然属性。另一方面，管理又是与生产关系相联系的 一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。管 理的科学性。管理作为一个活动过
9、程，其间存在着一系列基本 的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。管 理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动 除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识 和技能的技巧和诀窍。有效控制的基本原则。答：有效控制的基本原则：目的明确原则。控制活动是 一种管理活动过程，具有很强的目的性。也就是说，控制工作 必须围绕既定的目的开展。重点原则。控制不仅要注意偏差, 并且要注意不同偏差的重要限度，我们不也许控制工作中所有 的项目，有效的控制只能针对关键项目。及时性原则。高效 率的控制系统，能迅速发现问题并及时采用纠偏措施。灵活 性原则。它规定制定多种应付变化的方案和留有
10、一定的后备力 量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达成控制的目的。 经济性原则。控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的 活动，花费较大。行使控制职能的时候，必须考虑控制的经济 性。领导者的个人素质答：领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过 后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸 内在要素的总和。它是领导者进行领导活动的自身基础条件， 是潜在的领导能力。领导者个人素质涉及：1）政治素质：政治素质是对公司领导者政治品德和思想作风 方面的规定。政治素质是其他素质得以对的发挥的前提。2）知识素质：领导现代化事业，领导者必须有较高的科学文 化知识、专业知识和合理的知识结构。3
11、）能力素质：领导者要适应现代化建设的需要，必须具有以 下能力：筹兼顾的筹划能力；多谋善断的决断能力；调兵遣将 的组织能力；循循善诱的协调能力；对的交流的表述能力。4）身体素质：身体素质即人们的身体健康状况。影响公司人际关系的普遍因素有哪些？答：职工空间距离的远近。人与人在工作的地理空间位置上 越接近，越容易发生彼此的往来和互相了解。职工彼此交往 的频率。交往的频率越高，越容易互相了解，关系越容易密切。职工观念态度的相似性。假如职工在这些方面基本趋同，具 有共同的价值观和思想感情，容易互相理解，倾吐心声，交流 思想，形成较为密切的关系。职工彼此需要的互补性。不同 知识层次、性格有别的人结合在一起
12、，就可以互相扬长补短， 提高领导层的整体素质。现代管理中控制的作用答：控制是完毕计划任务，实现组织目的的保证控制是及 时改正缺陷，提高组织效率的重要手段控制是组织创新的推 动力人际关系学说的重要内容答：职工是“社会人”；满足工人的社会欲望，提高工人的士 气是提高生产效率的关键；公司存在着“非正式组织”。管理具有如何的性质？作为一种特殊的实践活动，管理具有如下独特的性质：（1）管理具有二重性（2）管理具有科学性（3）管理具有艺术性产业竞争结构分析的重要内容。（1）现有公司之间的竞争强度。（2）潜在进入者的威胁。（3）购买者的讨价还价能力。（4）供应商的讨价还价能力（5）替代品的威胁。人际关系学说
13、的重要内容有哪些？在霍桑实验的基础上，梅奥创建了人际关系学说。重要内容是:（1）职工是“社会人”（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效 率的关键。（3）公司存在着“非正式组织”什么是计划工作？它具有如何的性质？计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指涉及制定 计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过 程。狭义的计划工作，重要是指制定计划。计划工作具有如下性质：（1）目的性（2）主导性（3）普遍性（3）效率性（5）灵活性（6）发明性战略管理的含义。战略管理，是为了实现长期生存和发展，在对组织内部资源条 件和外部环境进行分析的基础上，拟定战略目的和实现目的的 有效
14、战略，并将战略付诸实行对战略实行过程进行控制和评价 的一个动态过程。战略管理是组织高层管理人员最重要的职 责。战略的构成要素有哪些？一项有效的组织战略应涉及五个基本要素：战略远景、目的与 目地、资源、业务和组织。什么是管理幅度？其影响因素有哪些？答：管理幅度是指一个主管可以直接有效地指挥下属成员的数 目。其影响因素重要有六种：（1）主管人员及其下属的素质和 能力。（2）工作的性质。（3）工作的类别。（4）管理者及其下 属的倾向性。（5）组织沟通的状况。（6）组织环境和组织自身 的变化速度简述双因素理论答：赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励人们的作用， 但能防止人们产生不满情绪。作为管理者，
15、一方面必须保证职 工保健因素方面的需要，否则，就会引起职工的不满。但是， 即使满足了上述条件，也不能产生激励效果，因此，管理者必 须充足运用激励方面的因素。管理人员需要量的拟定答：管理人员需要量的多少取决于以下几方面的因素：组织 规模。一个组织规模越大，其业务量越大，所需管理人员数量 也就越多。业务的复杂限度。一个组织其业务越复杂，环节 越多，所需的管理人员越多。管理部门的数目。在特定性质 和特定业务条件下，组织机构设立层次越多，职能分工越细致, 管理部门的数目就越多，所需管理人员的数量也越多。管理 人员的储备需要。科学管理理论的重要内容答：制订科学的作业方法。科学地选择和培训工人。实 行有差
16、别的计件工资制。将计划职能与执行职能分开。实 行职能工长制。在管理上实行例外原则。管理人员培训的内容是什么？答：管理人员培训的内容重要有：（1）业务培训；（2）管理理论；（3）管理能力；（4）交际能力及心理素质等方面。如何理解管理的内涵？管理是管理者为有效地达成组织目的，对组织资源和组织活动 故意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包含以下几层意 思：（1）管理是一种故意识、有组织的群体活动。（2）管理是一个动态的协调过程，重要协调人与人之间的活 动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。（3）管理是围绕着某一共同目的进行的，目的不明确，管理 便无从谈起，目的是否切合实际，直接关系到管理的成败
17、或成 效的高低。（4）管理的目的在于有效地达成组织目的，在于提高组织活 动的成效。(5)管理的对象是组织资源和组织活动。战略的构成要素有哪些？一项有效的组织战略应涉及五个基本要素：战略远景、目的与 目地、资源、业务和组织。拟定目的的原则是什么？(1)现实性原则(2)关键性原则(3)定量化原则(4)协调性原则(5)权变原则总体战略的类型有哪些？公司总体战略有三种类型：稳定型战略、发展型战略、收缩型战略。稳定型战略的利弊是什么？稳定型战略的好处就是：(1)不会因战略的忽然改变而引起在 资源分派、组织结构和人员安排上的大变动，有助于实现公司 的平稳发展。(2)稳定型战略的风险较小。稳定型战略也有弊端
18、：(1)组织只求稳定发展，也许会丧失外 部环境提供的一些发展机会。(2)采用稳定型战略也许会助长 组织管理层墨守陈规、因循守旧的懒惰思想，甚至形成不思进 取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发展将是不利的。 一个公司组织的战略体系由哪些部分组成？一个组织的战略分为三个层次，即公司战略、业务层战略和职 能战略。发展型战略的三种基本形式是什么？发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础 上，向更高目的的发展的总体战略。重要有三种形式：(1)密集型发展战略(2) 一体化发展战略(3)多元化发展战略战略的含义和特点是什么？战略就是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内 部条件和
19、外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远 性的谋划。它具有以下的特点：（1）全局性（2）长远性（3）大纲性（4）客观性（5）竞争性（6）风险性论述题公司文化理论和公司再造理论（公司文化由三个部分组成） 答：公司文化是公司在长期的生产经营和管理活动中发明的具 有本公司特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：（1）公司精神。公司精神是公司文化的核心，是呈观念形态 的价值观、抱负和信仰等。（2）制度文化。是公司文化的中间层，是把公司精神和物质 文化两者联系起来，使公司文化制度化、规范化的行为准则。（3）物质文化。它是公司文化的外围层，是呈物质形态的产 品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，
20、它是公司文化外 在形象的具体体现。公司文化的功能重要体现在：公司文化对公司员工的思想和行 为起着导向作用；对公司员工具有凝聚和激励作用；对员工行 为具有约束和辐射作用。公司再造（又称业务流程重组），是上世纪80年代末、90年 代初发展起来的公司管理的又一新理论。公司流程再造的目 的，是提高公司竞争力，从业务流程上保证公司能以最小的成 本、高质量的产品和优质的服务提供应公司客户。公司再造的 实行方法，就是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客 中长期需要为目的，通过最大限度地减少对产品增值无实质作 用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品 的质量和生产规模发生质的变化。影响集权与
21、分权的因素有哪些？决策的代价。一般来说，代价越高的决策，越不适宜交 给下层决策者。重大决策也不宜授权。政策的一致性。假如 希望保持政策的一致性，那么集权限度就高些；反之，那么分 权的限度就高些。组织的规模。组织规模越大，管理层次和 管理部门越多，分权限度就应高些；相反，集权限度就应高些。 组织的成长方式。假如组织是靠内部积累由小到大逐级发展 起来的，则集权限度较高；若组织是由并购或联合发展起来的, 则分权限度较高。管理哲学。主管人员的个性和他们的管理 哲学，对组织的集权与分权的限度影响较大。管理人员的数 量及素质。假如管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管 理能力强，则可较多的分权；反之，趋
22、向集权。控制技术与 手段。假如控制技术与手段比较完善，主管人员对下属的工作 和绩效控制能力强，则可较多的分权。组织赋予领导者哪些法定的权力？法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有 明显的强制性。它们涉及：(1)决策权:从某种意义上说，领导过程就是制定决策和实行决 策的过程，决策对的与否是领导者成功的关键因素之一。组织权:涉及:设计合理的组织机构,规定必要的组织纪律， 拟定适宜的人员编制和配备恰当的人员等。这是领导意图得以 实现的组织保证。(3)指挥权:指挥权是领导者实行领导决策或规划、计划等的必 要保障，假如没有这种保障，领导者便无法完毕其使命。人事权:人事权是指领导者对工作人
23、员的挑选录用、培养、 调配、任免等权力。大量事实说明，假如人事问题不与主管领 导发生直接联系，必然要削弱领导者的权力基础。奖惩权:领导者根据下属的功过表现进行奖励或处罚的权 力。全面质量管理的含义和内容。答：所谓全面质量管理，就是指公司内部的全体员工都参 与到公司产品质量和工作质量工作过程中，把公司的经营管理 理念、专业操作和开发技术、各种记录与会计手段方法等结合 起来，在公司中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材 料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿公司生产 经营活动全过程的质量管理体系。全面质量管理体现了全新 的质量观念。它不仅是指公司产品的性能，还涉及公司的服务 质量、管理
24、质量、成本控制质量、公司内部不同部门之间互相 服务和协作的质量等。 全面质量管理强调了动态的过程控 制。质量管理的范围涉及市场调查、研究开发、新品设计、加 工制造、产品检查、仓储管理、途中运送、销售安装、维修掉 换等的整个过程。如何理解公司组织结构的含义?答：公司组织结构使公司全体职工为实现公司目的，在管 理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成 的结构体系。公司组织结构的含义可以从以下三个方面来理 解：组织结构的本质是职工的分工合作关系。组织结构的核心内容是权责利关系的划分。组织结构设计的出发点与依据是公司目的。决策的类型和作用是什么？答：按决策的重要限度，可分为战略决策、战术
25、决策和业 务决策；按决策的反复限度，可分为程序化决策和非程序化决 策；按决策的可靠限度，可分为拟定型、风险型和不拟定型决 策。作用：决策是决定组织管理工作成败的关键；决策是实行各项 管理职能的保证。零基预算法的基本思想。答：零基预算法的基本思想是：在每个预算年度开始时， 把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预 算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的 实际需要，安排各项活动及各个部门的资源分派和收支。假如某公司要选聘一名高级主管，它应采用内源渠道还是外源 渠道?为什么？（管理人员选聘渠道）答：管理人员的选聘来源有两方面：一是从组织内部培养、 选拔、任用，即内部来源
26、；二是从组织外部招聘，即外部来源。 选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而 定。通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道。 由于 内源选任有一定的缺陷，具体表现为：（1） “近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。（2）易形 成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派。（3）备选对象范 围狭隘，易受管理人员供应局限性的制约。假如采用外源招聘，可以避免这些局限性。由于：（1）外源招 聘，应聘人来源广泛，选择空间大。从外部招聘是面向社会的, 任何符合条件的人员，涉及现在供职于其他组织的管理人员都 可应聘，因而可选范围十分广泛。（2）外源招聘的管理者不受 马斯洛提出来的一种激励理论，属于（
27、内容型激励理论）赫茨伯格提出的双因素理论认为（保健因素）不能直接起到激 励的作用，但能防止人们产生不满情绪。“一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关”，这 是（成就需要）理论的观点工作丰富化的重点是（一般专业人员）沟通的深层次目地是（激励或影响人的行为）按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流的沟通 方式是（正式沟通）不属于克服沟通障碍的组织行动有（使用反馈技巧）解决冲突策略中最有效的方法是（解决问题）控制是一种动态的、适时的信息（反馈）过程管理人员在事故发生之前就采用有效的防止措施，防患于未 然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即（前馈控制） 依据控制措施作用的（环节）不同
28、，控制可分为现场控制、前 馈控制和反馈控制在控制标准中，诸如单位产品产出所需工时数、耗电量、原材 料消耗量，及单位机器台时产量、货运吨公里油耗等标准属于（实物标准）当预测者可以得到足够的准确数据资料时，采用（定量预测） 是可取的方法。一方面把目的管理作为一套完整的管理思想提出来的是（彼得.德鲁克）公司目的并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整 与修正，使其更好地实现公司的宗旨，这就是拟定公司目的的 （权变性）原则。通过对目的变迁的分析，我们有理由相信，（公司长寿）是成 功管理的直观标志，也是公司的永恒追求。公司目的具有变动性，第二次世界大战以后，（顾客之上）的 公司目的日益普及。目的建
29、立过程中要注意，目的数量要适中。一般地，要把目的 限制在（5个）以内。（20世纪70年代）以后，在我国一些公司，目的管理思想得 到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任 现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有助于组织 创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级 或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复 杂的人情网络。（3）有助于平息和缓和内部竞争者之间的紧张 关系。组织中空缺的管理职位也许有好几个内部竞争者希望得 到。每个人都希望有晋升的机会。假如员工发现自己的同事， 特别是本来与自己处在同一层次具有同等能力的同事提高而 自己未果时，就也许产生不
30、满情绪，懈怠工作，不服管理，甚 至拆台。从外部选聘也许使这些竞争者得到某种心理上的平 衡，从而有助于缓和他们之间的紧张关系。什么是管理理论丛林？（现代管理理论涉及哪些重要学派）答：第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异的 发展，生产社会化限度的日益提高，引起了人们对管理理论的 普遍重视。管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理 论和管理学说，并形成众多的学派。这些理论和学派，在历史 源渊和内容上互相影响和互相联系，形成了盘根错节、争相竞 荣的局面，被称为“管理理论的丛林二这些学派重要涉及:管理过程学派、经验学派、系统管理学派、 决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等。目的设立是目
31、的管理的重要过程，在此过程中应注意哪些问 题？答：在目的设立过程中，要注意以下几个问题：（1）目的要略高于公司当前的生产经营能力，保证公司通过 一定努力可以实现。目的过高，会因无法完毕任务而使职工丧 失信心；目的太低，则失去了激发工作热情的意义。（2）目的 要保证质与量的有机结合，尽也许量化公司目的，保证目的考 核的准确性。（3）目的期限要适中。在大多数情况下，目的设 立可以与年度预算或重要项目的完毕期限相一致。将长期目的 分解为一定的短期目的，有助于目的的监督考核，也有助于保 证公司长期稳定发展。（4）目的数量要适中。一般地说，要把 目的限制在五个以内。目的少而精，有助于在行动中保证重点 目
32、的的实现。什么是“彼得现象”？如何防止这种现象的发生？答：所谓“彼得现象”，是指某个人被提高后，任职初期由于 缺少经验，表现平平。但随着工作时间的延长，管理经验不断 丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，甚至远远超过了现 任职务规定的水平。这时，该管理者也许再被提高。提高后又 也许经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超 越职务需要。这样便可再度获得晋升的机会。这个过程一直 延续下去，直至该管理者被晋升到某个力所未逮的高层次职 位，引起组织效率的下降。信息沟通的障碍有哪些？答：沟通方式选择不妥，导致的沟通沟通障碍。沟通模式多 种多样，各有其不同的优缺陷。假如不能选择适合的沟通模式,
33、将会导致组织沟通效果下降。沟通双方在技能、知识等方面 的差异，会影响沟通效果。在技能、知识等方面的差异，也许 会使接受者不能完全理解甚至曲解信息发送者的意图，或发送 者不能以最易被理解的方式表达他的意图，从而减少了沟通的 效果。态度和爱好障碍。发送者的态度和爱好会影响其发送 信息的质量。而接受者也经常根据自己的态度、爱好，有选择 地去听、去看。在解释接受到的信息时，接受者也会把自己的 态度和爱好带进去。情绪障碍。沟通双方的情绪也会影响沟 通效果。信息过滤。指故意篡改或歪曲事实，使信息接受者 接受不到真实、全面的信息。促进有效沟通的措施有哪些？答：选择合适的沟通方式。根据沟通内容的特点、沟通双方
34、 的特点、沟通方式自身特点的不同，选择合适的沟通方法。 善于运用反馈。在沟通中，由于知识、技能等方面的因素，经 常出现误解或解释不准确的情况。假如双方在沟通中，能运用 反馈，就可以减少误解或解释不准确的情况的发生。学会积 极倾听。在口头沟通，特别是面对面的沟通中，积极倾听对沟 通效果非常重要。建立和完善管理信息系统。现代化的管理 信息系统可以提高沟通的效果。组织外部环境的特性和构成因素答：社会环境。重要是指一个国家的人口数量、年龄结构、 职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及这个国 家的历史和历史上形成的文化传统。政治环境。重要涉及国 家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政
35、策、法 律和规定等。经济环境。重要涉及国家和地方的经济发展的 水平、速度，国民经济结构，产业结构，党和国家的经济法令 和经济政策，社会经济发展战略和计划，人民的生活消费结构 和消费水平，市场的供求状况以及社会基础设施等。科学技 术环境。它重要涉及国家的科学技术发展水平，新技术、新设 备、新材料、新工艺的开发和运用，国家的科技政策、科技管 理体制和科技人才，它们直接关系到公司生产技术的发展方向 以及可提供运用的技术资源。文化教育环境。重要涉及人们 的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模 和水平等。自然地理环境。重要涉及自然资源、地理条件和 气候条件等。对于一个组织来说，实现有效的
36、现场控制必具有的条件答：（1）较高素质的管理人员。在现场控制中，管理者没有足 够的时间对问题进行深人细致的思考，也很少有机会和别人一 起分析讨论，经常依靠自身的知识、能力和经验，甚至是“直 觉”，及时发现并解决问题。需要管理人员具有较高的素质。下属人员的积极参与。现场发生的问题经常是程序化的， 多数操作性较强，注重问题的细枝末节.管理者在按照计划对 下属实行控制过程中，必须多听取下属人员特别是一线人员的 意见和建议。（3）适当的授权。在现场控制过程中，管理人员 必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请 示，以免导致工作中断和贻误战机。所以，负责现场控制责任 的管理人员应当拥有相应
37、的职权。（4）层层控制，各司其职。 一般而言，现场控制是上级管理者对下级人员的直接控制。一 个管理组织中，也许同时存在多个管理层级，有效的现场控制 必然由最熟悉情况的管理人员实行，这样才干保证全面深人了 解问题并提出最为切实可行的方案，这样还可以避免多头控制 和越级管理。领导者的影响力表现在哪些方面？答：领导者的影响力由法定 权力和自身影响力两个方面构成。法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具 有明显的强制性。法定权涉及：决策权、组织权、指挥权、人 事权和奖惩权。自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心 理和行为的力量。自身影响力不具有法定性质，它取决于领导 者本人
38、的素质和修养，无法由组织“赋予”。构成领导者影响 力的因素涉及：品德、学识、能力和情感等。授权的原则是什么？答：因事设人，视能授权。授权时应依授权者的才干和知识 水平的高低而定。明确责任。授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目 的及权责范围。不越级授权。越级授权必然导致中层领导的被动，不利于发 挥他们的积极性。要适度授权。授权过少，往往下属的权力过小，积极性受到 挫折，达不到授权的效果；授权过度，等于放弃权力，导致工 作杂乱无章，甚至失去控制。如何制定切实可行的控制标准？答：控制是一种管理实践活动过程。要控制就要有标准，离开 可比较的标准，就无法实行控制。因此，控制过程的首要环节 就是拟定
39、控制标准。通常，选择对整个计划意义重大的关键指 标，对其制定适宜的评价数值作为控制标准。制定理可行的控制标准应当符合下列规定：(1)目的性。控制工作必须以实现组织计划为目的。制定控制 标准必须体现组织的目的，反映计划所规定的目的规定。多元性。任何一个组织的目的都不是单一的，而是多元的, 因此控制标准也应是多元的。(3)可检查性。标准不是虚无飘渺的幻象，而是在具体实践过 程中可以的确作为行动比照物的对象。使标准具有可检查性， 最简便的方法就是把目的定量化。例如，制定公司中研究开发 部门的工作控制标准，要具体量化为每年提供多少个产品开发 创意、进行多少个产品开发项目等指标，这样控制标准就具有 了可
40、检查性的特性。(4)可行性。标准的制定要切实可行，即标准水平的高低要适 当。控制标准必须明确清楚，便于理解，具有实现的也许性和 实践性。利益目的一致性。组织目的是多元的，组织的多元目的是 通过内部各子系统子目的体现出来的。为了保证公司目的的实 现，控制标准就必须体现部门目的与公司整体目的一致的规 定。这种一致要依靠利益的引导和驱动。因此，目的一致性的 核心，必然是利益目的的一致性。常用的制定控制标准的方法重要有以下三种：（1）记录方法，相应的标准称为记录标准。它是根据公司的历 史数据记录或是对比同类公司的水平，应用记录学方法拟定的 标准。最常用的有:记录平均值、极大或极小值等。这种方法 常用于
41、拟定与公司经营活动和经济效益有关的标准。工业工程法，相应的标准称为工程标准。它是以准确的技 术参数和实测的数据为基础制定标准的方法。例如：根据一个 纯熟工人正常条件下一天完毕的工作量拟定工人的生产定额 标准。（3）经验估计法，相应的标准称为经验标准。它是有经验的管 理人员凭个人主观经验拟定的标准，一般是作为记录法和工业 工程法的补充。什么是非正式沟通？它有哪些特点？答：非正式沟通是指正式途径以外、不受组织层级结构限制的 沟通方式。由于非正式沟通不必受原则、规定的限制，因此它 在组织内通常比正式沟通还要重要和普遍。非正式沟通的优点：（1）沟通形式多样，弹性大，速度快；（2 一些来自非正式沟通的信
42、息，经常能使决策者更全面、准确地 结识问题，提高决策地合理性；（3）通过非正式沟通，满足人 们的某些需要，改善成员的心态，提高工作积极性，从而改善 组织绩效。非正式沟通的缺陷：（1）非正式沟通经常是在非常广的范围和 非常多的个体之间发生，由于人们的技能、知识、态度的差异, 所传信息经常失真和歪曲；（2）难以控制，一些不实的小道消 息通过散布，会导致很坏的影响，破坏组织的凝聚力和稳定性。 非正式沟通在组织中的存在是必然的，也是无法消除的。非正 式沟通既有其积极的一面，也有其悲观的一面。管理者应了解 它并学会运用它，发挥它在组织沟通中的积极的作用。需要层次理论的重要内容答：第一层次的需要是生理上的
43、需要。这是为维持人类自身生 命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。第二层次的 需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要。第三层次 是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相称的满足，友爱和 归属方面的需要便占据重要地位。第四层次的需要是尊重的需 要。人们一旦满足了他们的归属需要，他们就会产生尊重的需 要，即自尊和受到别人的尊重。第五层次的需要是自我实现的 需要，这是最高层次的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照 这个层次从低档到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得 到满足。协调组织冲突的对策(解决组织冲突的方法)答：通常，协调组织冲突的对策有以下几种方法：(1)回避这是解决冲突的最简朴的
44、一种方法，即让冲突双方暂 时从冲突中退出或克制冲突。当冲突微局限性道时，或当冲突 双方情绪非常激动时，可以采用让双方暂时回避的方法来解决 冲突。(2)强制解决。即管理者运用职权强行解决冲突。当你需要对 一个事情做出迅速的解决时，或当你的解决方式其别人赞成与 否无关紧要时，可以采用强制的办法。在强制解决中，往往以 牺牲某一方的利益为代价。(3)妥协。即通过规定冲突各方都做出一定的让步，使问题得 到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取 得解决办法时，可以采用这种解决方法。(4)树立更高目的。当其中一方靠自己的能力不能完毕目的 时，冲突双方也许会进行合作并做出一定让步，为完毕更高的
45、目的而统一起来。(S)合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨 论，搞清楚分歧在哪里，并商议也许的解决办法。这种方法可 以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最佳的选择。 衡量集权与分权的标志是什么？答：衡量一个组织集权或分权的标志重要有：决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多， 则分权的限度越高；反之，则集权限度越高。(2)决策的范围。 组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权限 度越高。(3)决策的重要性。若较低层次做出的决策越重要， 影响面越大，则分权限度越高；反之，则集权限度越高。（4） 决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级规定审核的限 度越低
46、，分权限度越高；反之，分权限度越低。公司一般可以在哪些方面发挥非正式组织的积极作用？答：公司一般可以在以下方面发挥非正式组织的积极作用：（1） 一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容 易解决；（2）运用非正式组织的情感交流渠道，维持公司人员 的稳定与团结；尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想 的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺陷。答：直线职能制又称为U型结构。它是以权力集中于高层为 特性的组织结构。它的基本特性在于，公司的生产经营活动， 按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管 理系统，每个部门或系统均由公司最
47、高层领导直接进行管理， 所以这一结构又叫“功能形垂直结构:U型结构的优点是，由于是垂直领导，有助于公司集中有 限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时这种 结构尚有助于产供销各个环节之间的紧密协调，这一点对于纵 向一体化的产品相关度很高的公司来说，特别重要。但是，随着公司规模的扩大，u型结构越来越不适应公司 的发展和市场竞争的需要，其缺陷也逐渐暴露出来，即高层领 导者陷于平常经营活动，过多地涉入原本应是中层管理者的范 围，疏于考虑公司长远的发展战略；同时，由于行政机构越来 越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，形成体制僵化，管 理成本上升。事业部制，又称M型组织结构。它是一种分权式结
48、构， 即：事业制是在总公司领导下接产品、按地区或按市场划分的 统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独 核算的部门化分权结构。事业部是总公司控制下的利润中心， 下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等等，独立 核算，自负盈亏。M型结构的优点在于：（1）权力下人，有助于最高管理层 摆脱平常行政事务，集中精力研究公司的大政方针和战略问 题。（2）各事业部独立核算，能充足发挥部门管理的积极性、 积极性和发明性。（3）各事业部之间的竞争有助于提高公司的 整体效率。（4）便于培训管理人才。M型组织结构还存在许多问题。比如，在上层与事业部内部都 要设立职能机构，容易导致机构重叠，管理人员膨胀，管理费 用增长；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各 事业部之间协调难度增大，等等。激励的作用表现在哪里？答：有助于激发和调动职