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1、管理中经常遇到的基本问题1、量化与悟量化是指让我们组织中的每一个员工，无论其岗位是什么、素质如何, 无论他在什么地方、什么时间，都能将他需要的信息与其他信息区分出 来。企业现行管理中普遍存在的量化问题：1）如何将生产经营的各要素随时随地产生的信息处理成能迅速区分的 信息？有时候个人虽然能将企业生产经营的信息加工成能区分的信息，但要求 在特定的时间、特定的地点才能做到,而且速度缓慢。这样做既不全面， 对生产经营也无指导的实效，等你处理好信息，机遇已经过去了。2）已经存在的、能迅速区分的信息，如何才能让所有有权限的员工随 时随地获取？虽然你已经有了量化的信息，但是若不能让企业的所有员工随时随地共
2、享、获取，这些量化了的信息就不能体现出它应有的价值。3）悟在现代工作与生活中，靠悟进行信息传递，不对信息进行充分的量 化行不行？不行！ 悟，不仅代表你听了，你懂了，悟还代表着你完全明白了，并且已 经将要传递给你的信息变成你的潜意识了，心知肚明了。但悟出、悟透是要花费时间的，我们要尽可能的量化而不是仅仅靠悟 来传递信息，这样做对简化企业管理、提高效率、提高企业所有人员快 乐感都有明显功效。不量化的沟通，等于是在制造矛盾。因此，量化就是要做到有迹可寻, 能够随时随地将所需要的信息与其他海量信息区分开来。2、计划与聪明计划不是随意想象出来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析和 总结。做翔实的总结
3、与计划给我们每一个人带来的好处是显而易见的，我们每 做一件事都不可能获得完美的结果，通过总结可以为以后相似的工作提 供帮助。我们如果依照自已的计划去工作，效率就会很高，因为事先你 已经有了充分的准备，这样工作起来就会得心应手。如果员工工作能按计划有序地进行，实际完成的情况与计划完成的情况 对比也能受到领导的监控与指导，那么，员工就能更精确地计划自已每天的工作，全面劳动生产率就会大大提高。3、积累一个企业真正的积累是钱吗？不全是钱，更全面地讲应该是道。我 们企业真正要积累的是企业自已可以掌握的方式、方法和程式，这也是 企业家真正需要的东西。精确管理所研究的积累是指企业从观念上明了 道是企业必需的
4、，并 且有方便、实用的手段积累道，即能够让企业所有的员工随时随地 将他优秀的方式、方法和程式，都积累成企业的道，而且这个道 还能够随时随地让所有的员工享用，这样的积累才是我们企业所需要的, 才是能成就百年企业的。我们认为我们不习惯记录自已获得的认知与我们的聪明才智有关，我们 的智商总的来说较高，这样很多人就认为没有必要浪费当期的时间去为 后来做什么记录，因为我们什么都能记住，都可以记住，这样就逐步形 成了不记录的习惯。时间越久的工作日记越重要，对近期的工作笔记翻阅的目的只是为了印 证自已的记忆，确保工作不错，而时间久了的工作笔记其作用主要是为 了日后查看，这些内容是自已已经记忆不了的了，要通过
5、查阅才能解决 现在手上的工作，因此记录更重要。我们必须解决这样的问题，就是在昨天的基础上进步的手段问题。没有 更好的手段，即使记录了也无法有效得用，这与不记的区别就不大了。 一个企业想做成百年企业，企业内必须要形成让所有员工重视知识积累 的文化，并且积累与利用知识的手段还必须易于安全控制、共享与传递, 以使企业积累多年的知识能变成可复制、可重复和方便易用的知识。4、有限与无限一个人也好，一个单位、一个社会也好，其资源总是有限的，其工作的 意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。有限论清楚地告诉每一个人、每一个社会团体：你是有限的，千万不要 试图将自已定义到无限中去。有限论指出：工作的意义
6、在于用有限的资源创造出更大的价值，而不是 在不可能的情况下想去拥有更多的资源，你对社会的贡献不单单是看你 的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的依据是你的结果与你拥有 的社会资源的比率。无论对一个人，还是一个组织，他所拥有的资源都是一个有定量上限的 资源。衡量一个人、一个组织对社会的贡献，主要是看他在这个有限资 源下对社会创造的价值。5、创新与破坏创新是企业生命之源、竞争之本，也将成为企业吸引客户、占领市场的 最重要筹码。当创新产生新的市场契机时，企业往往能够大幅度超越竞 争对手，取得极佳的经营成果。控制论告诉我们：世界上任何存在的个体都可以被看成是一个系统，每 一个系统都有它自然的发展规律
7、，都在不断地发生着变化。变化是永恒 的，稳定是相对的。系统最为经济或者最佳的状态就是系统的参量作微 小的调整，系统就可以走向完美的平衡。我们不希望系统参量出现突变, 造成系统到一定时候出现超调（而不是微调），这样的超调会使系统出 现危险，甚至崩溃。6、过程与结果过程决定结果，结果是过程的必然反映。过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对企业 的工作规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范上去做事, 只要按这样的规范去做了，至少能获得已经设定的结果，而不是只要结 果让员工任其发展。结果是我们认定的过程的必然产物。企业的发展就是企业不断总结与归 纳自已的独有过程，这是企业价
8、值最大的方面。过程论否定了急功近利 的企业行为，要求我们不断地总结、积累企业行为，使其成为我们专有 的过程，以便在未来的竞争中保持竞争力。7、控制控制论是指应使我们的所有行为尽可能处于闭环状态下运行，这样我们 才能随时随地掌控运行的状态。在企业管理中经常会发生这样的现象：不但老总不知道基层的情况，就 连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管 理只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。因此，我们的企业始终 运行在瞎子走路状态，十分危险。人们总是要等到结果出现之后才 去了解事情发生的过程，缺乏事前控制，不是从机制与手段上解决开环 的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地让我们不断重复
9、着昨天的故事。8、递减当企业的战略问题解决后，我们还是很难确保我们的企业有很好的未来, 为什么会这样呢？研究发现，现在的短板是执行，即我们的基层没有很好地执行我们的战 略意图。企业中的员工总体来说是向上的，是积极的，是愿意尽其所能将工作做 好的，问题的根本在于递减的问题，在于基层不能够全面、有效地了解 企业的战略意图，不能清楚为什么干，也不清楚如何干。9、能人自由市场中的绝大多数企业都是由几个有能力的人创办的，他们希望通 过创办企业来证明自已也是一个有能力做好企业的老板。的确如此，但 凡将企业做起来的都是有一技之长或某些强项的人物，他们凭借这些本 事将一个企业从小发展到大，这一过程中遇到了太多
10、的问题和困难，但 因为是能人，所以他调集资源解决掉了，很自然地，他也就成为了这一 企业和范围之内的明星能人和核心。所有一切都会围绕他转，他所管辖 的范围内所有的大小事务都得由他来拍板决策，久而久之，这个企业的 发展与否就看这个能人的能力大小了。能人在一个企业中的任何阶段都是需要的，但是发挥的作用和扮演和角 色是要随着企业的发展而不断变革的。要解决能人在组织中享有特权、 能人拍板决定一切的问题我们的管理学家和管理者都开出了一剂良药 -制度化。制度是任何一个组织都必需的，但是不同阶段的组织和不 同文化背景下的组织推行制度也是要分步骤的。用制度和政策来管理，天子与庶民同等待遇，凡事讲制度、事 事有规则，任何事情一旦发生就把制度搬出来，我们想当然地认为，只 要制度做好了，一切就正常了，组织中的所有人都会参照标准和要求去 行事了。但是我们的意识并没有随之提起来，我们的制度没有一个让其 生根发芽，没有一个让其发挥功能的环境，更有时候能人得到了特殊待 遇，可以法外酌情。