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1、现代管理学复习资料第1章管理与管理学第一节管理概述(1) 管理的含义单选管理起源于人类的共同劳动,凡是有人类生活的地 方就必然有管理。简答简述管理的定义我们把管理定义为：在社会活动中，一定有人或组织依据 所拥有的权力，通过一系列的职能活动，以人力、物力、 财力及其资源进行协调或解决，以达成预期目的的活动过 程。二、管理的历史发展简答史前人类社会管理的特点可概括为：(2) 习惯化的管理方式单选原始社会的公共事务管理,重要依赖于传统习俗 来实现。(3) 原始民主的管理制度。(4) 简朴化的管理机构。(5) 人格化的管理权力。(6) 单一的公共事务管理。单选国家管理是管理最为基本的形式简答产资本主义
2、各社会阶段的这种国家管理的特点有:(1 )管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段。(2)管理内部趋于复杂，管理权力开始分化。判断说明随着着管理阶层的兴起，前资本主义国家管理 在内容上与史前的公共事务管理相比趋于复杂,管理 权力也开始分化。单选(0704)前资本主义国家管理仍以高度集权为 特性。(3)管理制度产生，但在管理中的作用受到限制。(4)管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。单选前资本主义的国家管理表现为经验管理,管理者 重要依靠自身的经验、感觉、悟性开展管理活动。多选国家的分权管理，就是把国家权力分为立法权、司 法权和行政权。单选经济管理成为管理的重点始于资本主义社会。多选现代管理的基本
3、特性有：(1 )系统化管理；(2 )民主化管理；多选民主管理在实践中表现为:管理组织有通畅的沟通 网络，组织成员能充足表达自己的意志，组织领导者 尊重下层人员的意见，有完善的民主参与制度，有健 全的民主监督和制约机制。(3)科学化管理；(4)法治化管理；(5)以人为人；单选1人是管理活动的主体。(7) 追求效率。三、现代管理领域的划分论述试述公共管理和私人管理的差别。现代管理分“公共的”、“私人的”，即公共管理和私人 管理大领域。前者指各类公共组织以国家和社会公共事务 的管理，比如公共行政管理，非政府公共组织管理；后者 指社会成员对个人事务私人领域的自主性、自治性管理， 比如家庭管理、私人公司
4、管理、私人事务管理等。以政府为核心的公共管理和私人管理毕竟是两种不同的 管理，它们在管理宗旨、主体、依据、对象、过程等方面 都有显著差别。1、 管理宗旨公共管理的对象是公共事务，任何公共事务的背后都有体 现和反映着一定的公共利益，因此,维护、分派和增进公 共利益意便成为公共管理的宗旨。公共管理主体必须以公 共需求为导向，以公共需求的实际满足度为绩效衡量标 准，切实履行公共责任，这既是公共管理“公共性”的重 要体现,也是公共管理合法性的基石。（多选）加工信息规定：（1）及时；（2）准确。（多选）决策信息的传递渠道一般有三种类型：（1）纵向 传递；（2）横向传递；（3）综合传递。第4章 组织第一节
5、组织概述（论述）一、组织的构成要素（1）目的。目的是组织的第一要素。（2） 人员。人员是组织的主体，是惟一具有主观能动 性的组织要素。（3） 物财。经费、场合、设施、设备及种类用品，是 组织赖以存在并开展活动的物质基础。（4） 信息。信息涉及组织内外的各种情况和资料。（5） 机构。机构是组织的实体,是组织目的的载体。（6） 职位。职位是依据组织目的的需要而设立的具体 工作岗位。（7） 权责。从本质上看，任何组织都是一个相对封闭 的权责结构与体系，通过权责划分对组织系统中各层次、 部门、人员之间的指挥与服从或平等协作关系予以确认， 从而保证权力运用的合法性、合理性、合法性，保证职能 责任贯彻到位
6、，保证组织稳定、有序运营。（8） 程序。程序反映了组织活动展开的动态过程。（9） 规制。规制即组织的规章制度。（单选）规制是否健全完善是考察一个组织成熟度的重要 指标。二、组织事例的层次性（多选）组织要素中，人、财、物、信息，是组织的基本构 成耍素，可以称为组元。（多选）机构、职位、权责、程序、规制，是通过度工与 协作，将人、财、物这些组元联结起来实现组织目的的要 素，称为整合要素。三、正式组织与非正式组织（多选）依据性质和活动方式的不同，组织可以分为正式 组织和非正式组织。（单选）非正式组织是在人际交往过程中，基于爱好、爱好、情感等因素自发形成的组织。（单选）管理组织职能的重点是正式组织。（
7、单选）（0 8 -4）管理学对非正式组织的研究起源于霍桑实验。（单选）社会系统学派的代表人物、美国学者巴纳德初次 提出了 “非正式组织”概念。（多选）非正式组织对正式组织的积极促进功能表现在：（1）协助工作；（2）分担领导；（3）增长称定；（4）发泄 感情；（5）制约领导。（多选）非正式组织对正式组织的悲观作用表现在：（1）保守倾向；（2）角色冲突；（3）滋生谣言；（4）不良压 力。（简答）简述非正式组织，运用其积极作用，防止和克服其 悲观影响的规定是：（1） 一分为二。（2）无害支持。（3）目的结合。（4）为我所用。第二节 组织理论一、组织理论概述（多选）西方组织理论的演变大体经历了四个阶段
8、：（1） 古典组织理论阶段；（2） 行为科学组织理论阶段；（3） 系统科学组织理论阶段；（4） 创新发展阶段。二、科层组织理论（单选）在管理思想史上,韦伯被誉为是“组织理论之父”。（多选）组织赖以建立的权威有三，即传统权威、超凡权 威、合理一合法权威。（单选）（0 6-4）超凡权威，是以对领袖人物的相貌、品 格、信仰或超人智慧等人格特性的尊崇为基础而形成 的权威。（简答）（0 8-4）科层制组织的基本特性，即其设计与管 理原则如下：（1） 法定权力为基础；（2） 严格的等级制度；（3） 职业化原则；（4） 专业化原则；（5） 任命制与由职择人原则；（6） 照章办事原则；（7） 公私分明原则。三
9、、组织平衡理论（单选）组织平衡理论的代表人物是切斯特巴纳德。（单选）（08-4） “权威的存在必须以下级接受为前提， 下级对权威的接受是有条件的。这一观点属于组织平衡 理论。四、组织生命周期理论（多选）组织的生命周期由创业、聚合、规范化、成熟、再 发展或衰退五个阶段构成。（单选）创业阶段后期，组织内管理问题频发，领导者无 能为力，组织陷于“领导危机”。聚合阶段（单选）（0 8-4）格林纳认为,组织在聚合阶段后期，上下 级之间的矛盾不可避免，组织将陷于自主性危机。（单选）格林纳认为,组织在规范化阶段后期，损害了组织 的完整性和统一性,危及组织目的及组织整体战略，使组 织陷于“失控危机”。（单选）
10、成熟阶段后期，组织机构臃肿、人浮于事,教条主 义、官僚主义盛行，文山会海普遍存在，组织陷于“官僚 主义危机”或“硬化危机”。五、学习型组织理论（单选）学习型组织理论的代表人物是美国学者彼得圣 吉。（简答）学习型组织理论的创新之处在于:它提出了通过五 项修炼来建设学习型组织。简述 哪五项修炼。（1） 第一项修练是实现自我超越。（2） 第二项修炼是改善心智模式。（3） 第三项修炼是建立共同愿景。（4） 第四项修炼是加强团队学习。（5） 第五项修炼是进行系统思考。第三节管理体制设计一、组织治理结构设计（多选）现代股份制公司一般都设立股东会、董事会、监 事会和以总经理为首的行政系统。（简答）组织治理结
11、构的共同特性是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设立作为组 织管理的基础。这三类权力机构分别是:决定组织重大决 策，选举组织制度的权力机构；将权力机构的决策付诸实 行的执行机构；保障组织制度得以遵循的监督机构。二、行政体制形态（单选）直线制是一种产生最早，也最为简朴的组织结构 模式。（单选）（064）职能制的优点是实现了管理专业化，可 以充足发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了 领导者的承担。（单选）（05-4）职能制明显的缺陷是破坏了统一领导的 原则。（简答）简述直线职能制的特点。直线职能制将直线制的职能制融为一体，其特点是行政主 管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导
12、； 职能机构是本级行政主管的参谋和助手;上级职能机构与 下椽职能机构之间是指导关系而不是领导关系,没有行政 主管的授权不行以自己的名义向下级机构下达命令和指 示;下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管负 责。（单选）我国大中型工商公司组织普遍采用直线职能制。（单选）事业部制是国外大型公司普遍采用的一种组织结 构模式。（简答）简述事业部制的优缺陷。事业部制的优点是有助于公司最高管理层摆脱平常行政 事务，成为真正的决策机构;有助于增强事业部领导的责 任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和积极 性；有助于促使各事业部开拓市场,调整产品结构,增强市 场适应能力，提高公司经济效益;有助于培养
13、和考核干部, 提高管理人员的素质。事业部制的缺陷是:职能机构重叠,管理人员多,管理费用 大;各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视公司整 体利益等。（单选）一般合用于创新任务较多，生产经营复杂多变或 以科技开发为主的公司的行政体制形态是矩阵制。（单选）多维制合用于跨国公司或规模巨大的公司。第四节 组织机构设计一、管理层次划分（单选）（04-4）管理层次与管理幅度间的大小数量关系是 反比关系。（单选）管理幅度是指一级组织下辖机构的数量,或一个 领导者直接指挥和监督下级人员的数量。（多选）（0 6-4）（单选）（03-4）管理幅度小、管理层次多 的组织称为高耸组织结构；管理幅度大、管理层次少的
14、组 织称之为扁平组织结构。（简答）（03-4）简述影响管理幅度的因素。管理幅度的合理拟定,一般需要考虑的因素有:下属工作 地点、场合分散限度；下属工作相似性、复杂限度、变动 性；业务活动的复杂性、标准化限度，绩效考核的的难易 限度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基 本素质。二、管理职能机构设立（多选）管理职能机构可以从不同角度划分，其分类标准 涉及按管理对象的地区分布、按管理对象的类别、按管理 业务的性质。（单选）解决部门划分过细，导致机构林立这一问题的基 本思绪是职能机构设立的综合化。三、管理职位设计（判断说明）职位设立不仅要保证任务完毕的效果与效 率，还要有助于任职者个人心理的
15、满足、能力与未来职务 的发展。（简答）进行职位设立，方案的拟订与选择应考虑下述一些 因素或原则：（1）作业内容的相似性。（2）工作任务的整体性。（3）工 作环境的一致性。（4 ）精力集中原则。（5 ）工作丰富 化原则。（6）任务均衡原则。（7）因事设职原则。（8） 最少调整原则。第五节运营机制设计一、运营机制分类与职能机制设计（多选）行政机构的运营机制涉及三类：基本职能实现机 制、保障机制和发展机制。二、运营机制设计的基本内容（多选）规范化管理为管理系统运营设计提供了涉及目的 成果、研究内容与重点选择、指导原则、技术路线，以及 工作程序与策略等一套基本完整的理论与方法体系。第5章 人事第一节人
16、事概述一、人力资源的含义与特点（多选）人力资源的特性有：（1） 人力资源的能动性；（2） 人力资源的时效性；（3） 人力资源的时代性；（4） 人力资源具有反复开发性；（5） 人力资源具有生产和消费双重属性。二、人事理论的产生与发展（单选）人事理论形成于1 9世纪末2 0世纪初,其标志是 泰勒科学管理理论的诞生。（单选）关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实 践的基本特点。（论述）三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较人力资源的开发运用已扩展到各行各业，形成了一套与传 统人事理论及实践完全不同的人力资源管理理论与 模式。（1） 对人的结识不同传统人事管理视人为手段,视人为成本，视人事工作为
17、行 政工作、平常人事行政事务工作。现代人力资源管理社人为资源，视人为管理系统最重要、 最宝贵的资源，确立了人力资源开发的新理念，重要涉及:（1）人力资源是第一资源理念。（2）人力资本理念。（3） 人才商品化理念。（2）管理原则不同传统人事管理强调以事为中心,管理过程关注事而忽视 人，或把人视为“执行命令的机器”；或依据政治标准， 一味强调“个人服从组织”、“服从安排，听从调遣”、“哪里需要到哪里去”，否认个人需要与个性;在管理机 制上实行自上而下的垂直管理，无视个人意愿与规定；在 管理内容上陷于“调出调入天天找,工资考勤登记表,实习 培训探亲假,生老病死办劳保”的窠臼，人员调进调出各职 位安排
18、成为人事管理活动的中心内容。现代人力资源管理坚持以人为中心，视人力资源为第一资 源，强调关心人、尊重人、满足人的需要，重视综合运用 现代激励手段调动人的积极性,促进人的全面发展。（3 ）管理方法不同传统人事管理方法简朴、僵化,缺少灵活性和机动性,表现 为依靠机械、刻板、严格的纪律或规则对人员进行强制性 约束、控制，是“家第式”的管理方法。组织成员则是悲 观、被动地接受管理，没有参与组织决策与管理的机会。 现代人力资源管理注重采用积极开发性、有预见性、更具 灵活和应变特点、更加人性化的管理方法。（4）管理内容不同传统人事管理的重要任务是为组织招募人员，填补空缺， 人事活动局限于给人找位置，为事挑
19、人选；制定并监督招 待有关“进、管、出”等人事管理政策，即所谓把好“三 关”。现代人力资源管理则着眼于未来，注重人力资源的预测、 规划和开发。人力资源管理不仅要考虑组织当前的人员配 备、人员结构、人员素质及人员需求，更要立足现实，面向 未来，重视人力资源的规划与开发。人事部门在组织中的地位不同传统人事管理把人事活动视为非生产、非效益性活 动,不重视对人事管理规律的研究和人事管理方法的改善, 故人事部门在组织系统中的地位较低。现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出，除解决具 体的人事事务外,还是协调管理系统、提供决策预案的中 枢性机构；人力资源管理者不仅进入最高领导层,还成为 决策层的核心成员
20、。第二节人事分类一、职位分类（单选）（08-4）职系划分是职位分类的重要环节，其基 本标准是工作性质。（单选）职级是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需 资格条件、工作难易限度基本相同的一个职位序列。（判断说明）职等是指工作性质不同，权力大小、责任轻 重、所需资格、工资难易限度基本相同，从属于不同职系 的一个职位序列。（多选）职位分类由职位调查、职位横向分类、职位纵向 分类、制定职位描述和职位规范等互相关联的环节组成。（简答）（08-4）简述职位分类在人事管理中的作用。（1） 职位分类为人事选拔提供了依据。（2） 职位分类增强了人事管理工作的针对性性。（3） 职位分类促进了人事管理工作的法治化
21、。二、品位分类（单选）（08-4）近代人事品位分类制度始于英国。（简答）简述品位分类与职位分类的区别。（1） 品位分类以“人”为中心;职位分类则以“事”为 中心。（2） 品位分类制下，人员级别由品位决定；职位分类 制下，人员级别由职位决定。（3） 品位分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人 员晋升相对困难。（4） 品位分类简朴易行;职位分类过于复杂，操作难度 大。第三节 人事选聘（论述）（064）试比较分析内部提高与外部招聘的优劣。 人事选聘的基本途径：一是内部提高；二是外部招聘。两 种选聘途径各有优劣、各有合用范围。1、内部提高内部提高是组织成员能力增强并得到充足证实后,按 照一定的标准、
22、程序，被委以更高职务。几乎所有的组织 都注重从内部选聘人员。（1）内部提高的优势：被选聘人员能迅速开展工作。保证被选聘人员的素质和能力。有助于鼓舞士气,调动组织成员积极性。有助于吸引外部人才。内部提高手续简便，成本低。（2）内部提高的局限性：导致“近亲繁殖”现象因操作不公或心理因素导致内部矛盾人员选择的有限性。2、外部招聘。外部招聘是按照一定的程序和标准,从组织外部选择符 合组织规定的管理人员。现代管理的开放性、竞争性使各 类组织都更多运用外部招选择管理人员。外部招聘的优势：外部招聘可以发挥“外来优势”。利于缓和组织成员之间的紧张关系。可认为组织带来新鲜空气。人员来源广，选择余地大。外部招聘的
23、局限性：外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。外部招聘人员存在一定的风险。组织成员失去了晋升机会，影响士气。第四节人事考评与培训（多选）人事培训在性质上属于非学历教育或成人教育，是现代教育的重要组成部分。其特点是：（1）对象复杂性;（2）内容实用性；（3）形式多样式；（4）方法艺术性。（多选）人事培训可分为岗前教育、新员工培训、在职工 工职业教育、组织全员培训四种类型。第6章 领导第一节领导概述一、领导的含义与作用（单选）组织的目的规定了领导活动的方向，也是领导活动 的归宿。（多选）领导对管理活动具有决定性的影响作用，具体体 现在指挥、激励、协调三个方面。二、领导者的影响力（多选）根据影响
24、力的性质不同，可以将领导者的影响力 分为强制性影响力非强制性影响力。（多选）通常认为，领导者职位权力有三种：（1）法定权。（2）奖赏权。（3）处罚权。（多选）强制性影响力的产生因素有三个方面，即传统因 素、职位因素和资历因素。（判断说明）职位因素导致的影响力的是以法定为基础 的，与领导者本人的素质条件没有直接关系。（简答）简述非强制影响力定义及其影响因素。非强制性影响力是指由领导者自身某些特殊条件才具有的影响力。这种影响力是由组织成员发自内心 的、长时期的敬重与服从，其影响因素涉及：（1）品格因素指领导者的品行、道德、价格、作风等 因素对别人产生的影响。（2） 才干因素指领导者的才干和能力等因
25、素对别人产 生的影响。（3） 知识因素指领导者的知识水平对别人产生的影 响。（4） 感情因素指领导者与被领导者的感情交流。三、领导者的群体结构（单选）领导者群体结构的关键是注重整体素质。（多选）通常认为，领导者的个体素质应涉及：（1） 政治素质；（2） 文化素质。（多选）作为一个领导者,在文化素质方面应当具有三方面 的知识：一是专业知识的深度。二是社会知识的广度。三 是管理知识的娴熟度。（3）业务素质；（多选）领导者的业务素质涉及四方面：一是思维能力。 二是决策能力。三是组织能力。四是协调能力。五是应变 能力。（3） 身体素质。第二节领导理论一、有关人的特性方面的理论（单选）（0 8 4）X理
26、论一Y理论是美国行为科学家道格 拉斯麦格雷戈提出来的。（单选）（0 6-4）为了提高劳动生产效率，就必须采用强 制、监督、处罚的方法。麦格雷戈把这种理论称这为“X 理论。（单选）Y理论是以人为中心的理论。（简答）X理论与Y理论的重要区别在于:X理论认为下属 的个人目的与组织目的是互相矛盾的，因此，在管理上强 调外部控制,主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手 段。而Y理论则认为下属的个人目的和组织目的应当互相 融合，只要下属被说服接受组织目的，就可以积极地为实 现组织目的而努力工作。因此，在管理上Y理论强调启发 内因，强调人的主观能动性,主张实行自我控制。这种对人 特性结识上的重大突破,其实质是
27、建立在对下属充足依赖 的基础上，让下属参与管理，使下属感到自己是非常重要 的人，因而自豪地工作。（论述）试述经济人假设。经济人假设是古典经济学家和古典管理学家关于人 的特性的假设，也就是麦格雷戈所称的X理论。沙因将经济人假设归纳为四点:一是人是由经济诱因来 引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。二是 经济诱因在组织的控制之下。因此,人被动地在组织的操 纵、激励和控制下从事工作。三是人以一种人合乎理性的、 精打细算的方式行事。四是人的情感是非理性的,会干预 人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感 情。根据经济人假设，领导者应采用相应的管理方式:一 是运用职权，以号施令，使下属服
28、从，让其适应工作和组 织的规定；二是实行严密的组织控制和制定具体规范的工 作制度;三是以金钱报酬来收买下属的效力和服从。（简答）简述复杂人假设的内容。（1） 人的需要是复杂的，会根据不同的发展阶段、不同 的生活条件和环境而改变。（2） 人在组织中生活会产生新的需要和动机。（3） 人在不同的组织和不同的部门会有不同的需要。 四是一个人在组织中是否感到满足、肯为组织效力，决定 于他自身的需要结构和他同组织之间的互相关系。五是人 依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式 作出不同的反映。（单选）复杂人假设产生了超丫理论，成为权变管理的理 论基础。二、领导特质理论（简答）初期特质理论的研究重
29、要集中在以下几方面：（1） 生理特质。领导者的自然相貌、身体状况、音容 笑貌和仪态举止等。（2）个性特质。领导者的性格、气质、涉及自信、热 情、正直、负责、果敢、沉着、魅力等。（3）智力特质。领导者的智力特性，如记忆力、判断 力、逻辑思维能力以及应变能力等。（4） 工作特质。领导者的工作特点,涉及责任心、发明 性和事业心等。（5） 社会物质。领导者的社会要素,涉及沟通能力、指 挥能力、协调能力、控制能力、人际关系等。（多选）初期特质理论的研究存在一定的缺陷：（1） 忽视下属的需要，破坏了领导者与被领导者的和 谐与合作；（2） 没有指明各种物质之间的相对重要性；（3） 没有区分因果关系；（4）
30、忽视了领导行为发生作用的环境与条件。三、领导行为理论（多选）勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程 中表现出来的极端行为分为：（1） 专制式的领导作风；（2） 民主式的领导作风；（3） 放任自流的领导作风。（多选）利克特认为,对人的激励形式有四种：即经济激励、 安全激励、自我激励、发明激励。（单选）在管理方格理论中，（1.1 ）表达贫乏型领导。（单选）（07-4 ）在布莱克和穆顿的“管理方格法”中, （9. 1）方格称之为任务型领导。（单选）在管理方格，（5.5）被称为是中间型领导。（单选）（05-4）在“管理方格法”中，（1.9）方格被称 为是俱乐部型领导。（单选）（0 8-4）在管理
31、方格理论中，（9.9）表达战斗 集体型领导。四、领导权变理论（多选）（084）领导权变模型理论是由弗雷德菲德勒 提出来的。他提出影响领导效果好坏的三个因素是：（1） 领导者与被领导者的关系。（2） 工作任务结构。（3） 职位的权力。（论述）试述途径一目的理论的重要内容。途径一目的理论是由加拿大多伦多学校授埃文斯于1 96 8年一方面提出来的。途径一目的理论认为，领导者的效率是以他能激励下属达 成组织目的并在其工作中得到满足的能力来徇的，领导者 要努力协助下属找到最佳的路途，拟定挑战性的目的，并 消除在实现目的的过程中出现的重大障碍。途径一目的理 论的内容涉及以下几方面。（1）领导过程。途径一目
32、的理论的领导过程是:一方面领导者拟定下 属的需要，提供合适的目的，通过明确盼望与下属的关系, 将目的实现与报酬联系起来;然后帮助下属消除实现纯净 的障碍，给下属一定的指导。（2）目的设立该理论认为，目的设立的成功与否直接关系到领导活 动的成果。目的既是全体成员努力的方向，也是检测个体 和群体完毕绩效的标准。在目的设立时，既要考虑到组织 的需要,也要考虑到组织成员的需要,这样的目的才干获 得组织成员的认可，才干产生方向性和激励性。同时，领 导者要可以对工作目的加以控制，使下属在达成工作目的 以后的报酬更有吸引力（即增长目的成果的强度），从而 提高对下属的激励力。（3）途径改善。该理论主张要通过明
33、确途径、消除障碍和陷阱、增长 实现个人满足的机会以及对下属进行指导和训练等，使得 达成目的的途径更易于实现。领导方式。途径一目的理论认为领导方式有四种类型:指令型。 支持型。参与型。成就型。途径一目的理论主张领导方式的选择要考虑两方面 的权变因素：下属的个人特点，涉及业务能力、教育限度、对成就的 需要、领悟能力、独立性、乐意承担责任的限度等。环境因素，涉及工作性质、权力结构、工和群体的情况 等。途径一目的理论强调了在管理中对下属进行激励的作 用，主张领导者根据不同的环境因素选择不同的领导方 式。途径一目的理论的奉献在于指出了影响领导方式选择 的权变因素，扩展了领导者行为选择的范围。（多选）领导
34、生命周期理论认为，领导方式应由工作行为、 关系行为、下属的成熟限度这三个因素来决定。（单选）（0 8-4）按照领导生命周期理论，当领导者采用 低工作低关系的领导类型时,表达下属处在成熟阶 段。第三节领导方式一、领导方式的类型（简答）简述领导方式及其类型。领导方式是领导者在领导活动过程中对下属的态度和行 为的具体表现，是领导过程中领导者、被领导者及其作用 对象上结合的方式。（1） 强制命令方式。强制命令方式是领导者凭借从属关系,行使权力发布命 令，规定下属不可违拗地执行，以实现领导意图的方式。（多选）强制命令方式的特点有：强制性;无偿性; 具体性。（2）疏导教育方式。疏导教育方式是领导者运用启发
35、、诱导、商讨、教育的方 法，使下属心悦诚服地接受并贯彻领导意图的领导方式。 （多选）疏导教育方式是一种重人的领导方式，即以人为中 心的领导方式。其特点有：启发性；科学性；长期 性。（3 ）物质激励方式。物资激励方式是领导者贯彻按劳分派和物质利益原则， 通过以挥物质刺激的作用，满足下属物质需要，使他们努 力工作实行领导意图的领导方式。（多选）物质激励方式生在发挥物质激励的作用，调动下属 的工作积极性。其基本特点有:平等性;有偿性;间 接性。（4）楷模示范方式。楷模示范方式是领导者以身作则，身体力行，严于律 己,模范带头,为实现组织目的而奋斗,通过楷模的力量引 导感染下属努力实现领导意图的领导方式
36、。（多选）楷模示范方式具有引导性与感染性的特点。（单选）楷模示范方式在组织面临困难或解决利益关系问 题时更为有效。二、领导方式的综合运用（论述）（08-4）各种领导方式各有特点，在运用时要 注意以下几点：（1） 注意发挥各种领导方式的优势。（2） 充足结识各种领导方式的局限性。（3）系统、综合地发挥领导方式的结构优势。（4） 注重楷模示范方式和疏导教育方式的运用。第7章 激励第一节激励概述一、激励的含义与模式（单选）需求是指个体缺少某种东西时产生的一种主观状 态，它是客观需求在人们头脑中的反映。（单选）动机是为了满足某种需求而进行活动的念头或想 法,是推动行为的直接因素。（多选）产生动机需要两
37、个基本条件：（1）由于个体缺少 某种东西而引起的需求、个体户和驱动力；（2）个体受到 客观存在的刺激。（单选）人的社会性行为一般是指动机性行为。二、激励因素与激励原则（多选）目前较多采用的激励方式有：目的激励、奖惩激 励、竞赛与评选激励、关怀与支持激励、楷模激励等。（单选）在所有的激励方式中，奖惩激励是最常用的。第二节 内容型激励理论一、需求层次理论（单选）（05-4） （04-4）马斯洛认为,人的基本需要按照重 要限度和产生顺序依次可分为生理需要、安全需要、 归属需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。（单选）生理需要是人类维持自下而上的最基本需要，是人 类所有需要中的优势需要，也是需求层次系
38、统的基 础。（多选）（07-4）马斯洛划分的人类需要的五个层次中，处在 低层的生理与安全需要属于物质需求，处在高层的归 属需要、尊重需要和自我实现需要属于精神需要。（简答）需求层次理论也有其局限性，重要表现在：其一,马斯洛对人类需要层次的概括过于简朴化。其二，马斯洛对人类需要层次递进关系的分析过于机械。其三,需求层次理论存在一些难以解释的问题。（论述）二、成就需要理论美国行为科学家戴维麦克利兰提出的成就需要理论, 是对马斯洛需求必将理论的发展和补充，对激励理论的完 善和激励方法的创新具有重要价值。成就需要理论的重要内容有：（1）人的社会性需要并非与生俱来。麦克利兰于1955年对马斯洛需求层次理
39、论的一般性 或普遍性提出挑战，对该理论的核心概念“自我实现”有 无充足根据表达怀疑。麦克利兰认为，马斯洛需求层次理论过度强调个人的 自我意识，内省和内在价值取向，忽视了来自社会的影响。 （2 ）人类社会性需要的内容。（单选）（084）麦克利兰的成就需要理论侧生于社会起因 的研究。麦克利兰的实验证明，不同的人有不同的需要，不同的需 要决定了不同的行为选择。（3）有效管理者的需要结构。事实上，所有的人都不同限度地存在以上三种需要， 只但是强弱限度由于而异。麦克利兰的研究证明，权力需 要对管理人员是最为重要的，有效管理者合理的需要结构 通常是：高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要。 这是由管理者
40、的职位特点、工作性质决定的。三、双因素理论（单选）（084） （0 3 -4）赫茨伯格把影响人心理和行为的 因素划分为保健因素（不满意因素）和激励因素（满意 因素），认为提高劳动生产效率的关键在于使工作丰 富化。（多选）工作丰富化具有的两层含义：一是职务内容的扩大 化;二是工作意义的丰富化。第三节过程型激励理论一、盼望理论（单选）（03-4）美国行为科学家维克托弗鲁姆在1 9 64 年出版的工作与激励一书中，一方面提出了比较 完备的盼望理论。（多选）（0 6-4）盼望理论认为，要调动工作积极性,必须 解决好三方面的关系，即个人努力与绩效的关系、绩 效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。（单
41、选）对的解决努力与绩效的关系是调动人员积极性的 基础。（简答）管理学者对盼望理论的批评集中在两个方面：（1） 弗鲁姆强调了盼望、效价等内在心理对人的行为 动机的决定作用，而忽视了批评、惩处等负强化因素 在管理控制中的作用；（2） 弗鲁姆盼望理论关于理性人“假设问题，即认为人 都是理性的,追求最大利益是所有人的行为出发点，他们 绝对不会做出不得自己的行为选择。事实上，人的行为并 非绝对理性，任何人都也许因一时冲动而产生非理性行为。二、公平理论（单选）（0 7-4）美国行为科学家亚当斯根据社会心理 学中的认知失调理论于2 0世纪60年代提出了公平 理论,也称社会比较理论,或等价理论。（论述）（0
42、3 -4）依据公平理论,试述人们在产生不公平感 时如何重新确立公平感。（1） 亚当斯认为，职工的工作态度与生产积极性，不仅 取决于他（们）所获报酬的绝对量，并且还取决于他 （们）所获报酬的相对量。（2） 不公平条件下人们的心理与行为表现。亚当斯认为，假如有人产生了不公平感，他会采用特定的 措施，调整自己的主观结识或行动以满足其需要。他们可 以通过采用下列方式中的任何一种，重新确立公平感；改变自己的投入与收益。若觉得自己投入多了，会故 意识地减少对组织的奉献；若觉得自己的收益少了，会采 用措施谋求更多的报酬。改变别人的投入与收益。若觉得别人投入少了，会千方百 计地使别人加大投入；若觉得别人收益大
43、了，则会规定管 理者减少别人的收益。既改变自己的投入与收益,又改变他们的投入与收益。通过自我解释，使得客观上的不公平变为主观上的公 平，达成自我安慰的目的。所谓的“精神胜利法“，就是 一种导致虚假公平感的方法。调换一个比较对象,该对象不是收益比自己小，就是投入 比自己大，或兼而有之。人们常说的“比上局限性，比下 有余“，就是通过改变比较对象，以获得主观上的公平感。为了摆脱由不公平感所导致的情绪波动，以及心理上 的不平衡，往往通过发牢骚、泄怨气，或制造人际矛盾等 手段,去得到“新的补偿假如一个特定环境总是合人感到不公平，员工就会规 定离开这个环境,到组织中另一个地点或部门工作,甚至 是调出组织。
44、总之，对于被激励者来说，（不）公司感的存在会（弱） 强化他的行为动机。因此，激励者应当努力发明一种公平 感，以强化被激励者的行为动机。第四节行为改造型激励理论（论述）（06-4） 一、强化理论强化理论又称行为修正理论,其代表人物是美国的心理学 家和行为科学家布尔赫斯弗雷德里克斯金纳。1、强化的含义。强化是指对某种行为肯定或否认的后果（奖励或处罚）能 在一定限度上决定该行为此后是否会反复发生,换言之， 只要控制行为的后果（奖或惩），就可以达成控制和预测人 的行为的目的。2、强化的类别。依据作用发挥上的差异,强化可以划分为积极强化、悲观 强化、处罚、消退四种,它们既可单独使用。积极强化，也称正强化
45、,是指对某种行为予以鼓励、 肯定、奖赏，使之更加频繁地发生并不断强化。悲观强化,也称负强化,是指通过撤消、解除悲观行为 后果（处罚）以鼓励积极性行为的方法，悲观强化也是一 种奖励，只是奖励的方式显得“悲观”。处罚是指对某种悲观行为采用具有警戒性的强制措 施，以期减少这种行为出现的概率或消除这种行为的方 法。消退是指撤消对某种所谓的“积极”行为的强化，以减 少该行为出现的概论或消除这种行为的方法。消退发挥的 是克制、制裁作用，本质上是一种处罚。3、强化的原则（1）设立目的体系。（2 ）快速反馈，及时强化。（3）奖罚结合，以奖为主。私人管理以赚钱为目的，以利润为导向，私人部门或组织 只有依靠获取利
46、润而生存发展。私人管理追求的是个人的 利益的最大化，保证利润是私人管理的底线。2、 管理主体公共管理主体广泛，且成扩展趋势，它不仅涉及据于核心 地位的政府,还涉及各类非政府公共组织。多选公共管理提供的是公共产品或准公共产品，它们具 有不可分割性、非市场性、非排他性。私人管理的主体是简朴而清楚、或个人（厂长、经理、董 事长）或从属于私人的组织机构（公司、公司）。3、 管理依据公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公 共权力、委托权力。在国家法律制度许可的范围内，私人管理依据的是私人权 力和市场权威。单选私人管理中的权威非政治性权威，可称之为市场权 威或经济权威。4、 管理对象公共管理以公
47、共领域为对象。多选私人管理以私人领域为对象。重要表现为经济组织 的商业活动、会计活动、财务活动、技术活动、安全活动 的管理以及计划、组织、指挥、协调、控制等各项职能活 动。私人管理以市场为导向，强调平等竞争，追求利润最 大化。5、 管理过程（判断说明）（084 ）现代公共管理的过程充满政治气氛, 受制于周密的政治安排，比如依法行政、民主权利行使、 加强监督、阳光政府、回应性政府等。私人管理享有较为充足的自主权、自治权，是相对而言封 闭的管理，比如“商业机密”技术安全“等。其管理 过程虽然也受得外在各种权威的影响，受到政治环境的制 约，但这种影响和制约与公共管理无可比拟。简答四、管理在社会发展中的作用（1） 管理是维系人类正常社会生活的条件。单选（034）国家的作用，除去阶级统治的一面外， 事实上就表现为一种社会管理职能。