2023年运营转型知识题库.docx

《2023年运营转型知识题库.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年运营转型知识题库.docx（22页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、中国铝业贵州分公司运营转型运营转型知识题库2023年6月5日的基础上有服务意识。51、 5s管理推行的11个环节：成立推行组织；拟定推行方针及目的； 拟定推行计划和日程；说明及教育；前期的宣传造势；导入实行；考 评方法拟定；评选结果；评分结果公布及奖惩；检讨修正、总结提高；（ID 纳入定期管理活动中。52、 5s活动四方法：定点照相、红牌作战、看板作战、颜色管理。【记录过程控制】53、 记录过程控制（SPC）是应用记录技术对过程中的各个阶段进行评估和监 控，建立并保持过程处在可接受的且稳定的水平，从而保证产品与服务符合规定 规定的一种质量管理技术。它是过程控制的一部分,从内容上说重要是有两个方

2、 面：一是运用控制图分析过程的稳定性，对过程存在的异常因素进行预警；二是 计算过程能力指数分析稳定的过程能力满足技术规定的限度，对过程质量进行评 价。54、 记录过程控制（SPC）解决的两个基本问题：一是过程运营状态是否稳定， 可运用控制图这一记录工具进行测定；二是过程能力是否充足，可通过过程能力 分析来实现。55、 什么是记录过程控制（SPC）：记录一一基于概率的决策方法。过程一一 所有反复性的工作或环节。控制一一监控工序运营。记录过程控制就是运用记录 方法对生产过程中的各个阶段进行控制，从而达成改善与保证质量的目的。56、 记录过程控制（SPC）特点是非常合用于反复性生产过程，它可以帮助我

3、 们：对生产过程做出可靠的评估；拟定过程的记录控制界线，判断过程的 能力和过程是否失控；为过程提供一个初期报警系统，及时监控过程的状况以 防止不合格的发生；减少对常规检查的依赖性，用定期的观测以及系统的测量 方法替代了大量的检测和验证工作。在TS09000及QS9000中也提出了在生产 控制中应用SPC方法的规定。57、 记录过程控制（SPC）的原理有两个，一是运用过程控制的理论，即对产 品制作构成的要素：人、机、料、法、环及测量，就是我们称的“5M1E”，构成 了我们做产品的输入信息，最终产品质量怎么样，我们要通过“记录”方法来调 查人、机、料、法、环及测量是否处在合理的状态，不断调整和优化

4、“5M1E”， 这就是“过程”的规定，就是要“记录”。第二，产品被制造出来并不代表我们 可以发明利润，质量怎么样是由顾客的评价来决定的，通过了解顾客的声音调整 我们的“5M1E”，以求提高产品质量、创导致本优势，取得利润。因此我们有必 要对生产过程进行SPCo58、 控制图是运营图、控制线和中心线的结合体。控制图在车间广泛运用， 以监控工序表现，提供对工序的实时控制并为讨论工序表现提供一种共同语言； 作为一种监控系统，在需要对外部环境因素变化作出反映时提出预警以及时采用 补救办法填补损失。59、 如何运用控制图满足客户需求？所有的数据应当落在规格界线之内；过程控制界线决定将出现何种分布，控制界

5、线应当在规格界线之内；在控制 图中，通过减少波动过程对中来最大限度地满足客户规定。60、 按照数据的特点控制图可以分为两类，一类为计量型控制图，一类为计数型控制图。61、 用控制图分析、解决问题的几个环节：根据以往数据收集和整理，正 常波动找到波动范围，找到界线：通过过去的数据可以预测未来；通过控制 预测，可以做到更低的单件成本，更高的低成本，更高的有效能力；不同的过 程提供了共同的语言，使对过程赋予了可比性；在范围内的波动认为是普通因 素，跳到范围以外的我们认为是特殊因素所致。对范围内的波动采用系统措施， 缩小波动，对范围以外的波动采用局部纠正措施。62、 分析用控制图与控制用控制图重要区别

6、体现在5个方面：运用的时机 不同样，在了解过程的情况下使用分析用控制图，控制用控制图是用于生产现场 的。分析用控制图需要计算控制线，控制用控制图不需要计算控制线，其控制 线是给定的，不能经常变化。控制用控制图的样本针对每一个子组，是对样本 进行控制。而分析用控制图开始至少收集25个子组，每个子组至少5个数，100 个以上样本数据，30个子组最佳。分析的时间不同样，分析用控制图是收集 好25个子组样本以后分析计算，而控制用控制图是每个子组都要分析判断。 分析用控制图是了解过程是否受控用，能力是否满足规定，控制用控制图是我们 为了保持受控状态而使用的。63、 用控制图分析、解决问题的几个环节：根据

7、以往数据收集和整理，正 常波动找到波动范围，找到界线；通过过去的数据可以预测未来；通过控制 预测，可以做到更低的单件成本，更高的低成本，更高的有效能力；（4）不同的过 程提供了共同的语言，使对过程赋予了可比性；在范围内的波动认为是普通因 素，跳到范围以外的我们认为是特殊因素所致。对范围内的波动采用系统措施， 缩小波动，对范围以外的波动采用局部纠正措施。【0EE整体设备效率】64、 OEE（Overall Equipment Effectiveness）即为设备综合效率，是一个衡 量设备整体设备效率的指标，即机器和流程的效能。OEE是一种度量方法，通过 它可以度量一台设备或一条生产线的赚钱能力。

8、对一台设备或一条生产线来说, 越高的OEE就是最终产出好产品越多，从而使单位产品的成本减少，保证生产线 准时完毕任务。OEE还是一个分析工具，运用OEE方法可以辨认出瓶颈工序设备 的时间效率损失，使隐藏的或损失掉的产能释放出来。65、 OEE=可用性X性能X质量二可用时间开动率X性能开动率X合格品率X 100%。其中，可用时间开动率是设备操作时间与可用时间的比值；性能开动率是 设备在一定期期内实际产出与理论（预定）产出的比值；合格品率是在一定期期 内，设备所生产的合格产品与产品总量的比值。66、 导致OEE减少的六种损失是：（1）故障（或停机），是指较大设备设备的 异常状况，在设备运营或检修记

9、录中有记录的停机时间；（2）设立时间（换模时 间），是指设备需要更换模具或进行生产设立所产生的停机时间；（3）小停机，是 指在设备运营或检修记录中无法记录的小的设备停顿时间，由于没有记录所以往 往被忽略；（4）速度损失，是指设备低于设备设计速度所导致的产能损失；（5） 废品，是指生产出的不合格且需要报废的产品所导致的产能损失；（6）返工，是 指需要重新加工所导致的产能损失。其中故障（或停机）、设立时间（换模时间） 属于闲置损失；小停机、速度损失属于速度损失；废品、返工属于质量损失。67、 由OEE分析得出两个改善方案：提高产量以增长收入；减少可用时间以 减少成本。【TPM全员生产维护】68、

10、TPM意思是“全员生产维护”，是一种全员参与的生产维修方式，其要点 就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修 活动，使设备性能达成最优。69、 TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参与。全效率： 指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方 法都要涉及在内。全员参与：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参与， 特别注重的是操作者的自主小组活动。70、 TPM的目的可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、 速度损失为零。【能源效率】71、 “能源效率”定义为：减少提供同等能源服务的能源投入。72、 能源消耗由增值

11、活动、从属活动、浪费三部分组成。73、 提高能源效率的压力重要来自于三方面，需要各大公司纷纷行动起来。能源对运营支出的影响；监管压力；公众舆论。74、 节约能源法第七十二条规定：生产单位超过单位产品能耗限额标准 用能，情节严重，经限期治理逾期不治理或者没有达成治理规定的，可以由管理 节能工作的部门提出意见，报请本级人民政府按照国务院规定的权限责令停业整 顿或者关闭。现有电解铝公司达成限额限定值的规定，也必须逐步进行技术改造, 在“十一五”末能耗水平达成新建公司能耗水平标准。75、 中国公司开展能效改善工作仍面临很多挑战：技术系统方面；管理体系方面；理念与能力方面。【设备策略】76、 设备策略是

12、世界一流维修系统的关键组成部分，旨在最大限度地减少设备维修的总成本和由此导致的停机时间。77、 设备策略可通过3个杠杆加以优化：通过重新设计、操作方式改变来 减少高成本的故障；权衡、优化防止性和故障维修；在整个生命周期内优化 备件成本。78、 MTBF MTTR 的概念和计算方法：MTBF (Mean Time Between Failures) 即故障间隔平均时间，是设备在发生故障前正常运营的平均时间，计算公式为： MTBF (时间/次)二总运营时间/总故障次数;MTTR (Mean Time To Repair)平均 维修时间，是维修某设备平均所需时间，计算公式为：MTTR (时间/次)=

13、总修复 时间/故障次数。79、 常用的周期性测试技术：振动分析，热力分析、固体颗粒磨损分析、气体/液体损耗分析、电磁分析、压力/泄露分析。【业绩管理】80、 绩效是指公司员工在一个时间段和一定条件下完毕某一任务所表现的行为和所取得的工作结果。81、 绩效考核是对绩效的一种检测，是用一定的方法和手段对组织或员工某一阶段的绩效进行考核和评价。82、 业绩管理是保障组织正在使用对的的行动以实现其战略目的，并且传递 价值给社会的重要途径。绩效管理是公司管理者与员工，在目的与如何实现目的 上达成共识的过程，也是帮助员工成功地达成目的和促进员工取得优异成绩的管 理过程。83、 缺少良好的业绩管理往往是众多

14、运营问题的主线因素，重要表现在：指标体系不健全；目的难以设定；考核方案缺少操作性；业绩沟通不充足；业绩管理系统僵化。84、 卓越业绩管理五要素：建立清楚的指标、目的值分解及设定、有效跟踪业绩(目视化管理)、进行积极的业绩对话、问题解决机制，结果及行动实行。85、 设计关键绩效指标(KPI)通常有三个环节：找出与公司最高层的战略目 的相联系的驱动因素；找出具有重大影响力的关键业绩指标；把关键业绩指 标层层分解到各个岗位上。86、 “SMART”原则:(1)简朴(Simple)；可测量(Measurable)；可实现 (Achievable)；相关(Relevant)；时间(Time-bound)

15、 87、 关键业绩指标，可以用三种方法为它们拟定业务目的：方法一自上而下 的目的设定；方法二将自身的关键指标与最佳做法进行比较；方法三自下而上的 目的设定。【目视化管理】88、 什么是目视化管理？目视化管理是一种着重生产关键流程并实时监控关键部位的系统。89、 目视化管理可以：实时确认提醒以消除生产中的问题；加快工厂内部的 流通；创建“一眼纵观全局”的效果；以目视化的方式进行沟通，加快对流程偏 差和异常的应急；涉及反映行动计划(其中包含升级机制)；在不需要电脑的情 况下几分钟内知晓设备的状态。90、 目视化管理需要做到：自我解释、自我控制、自我提高。91、 目视化管理的原则：视觉化-一标示、标

16、记，进行色彩管理；透明化一一 将需要看到的被隐蔽的地方显露出来；界线化一一标明正常与异常定量管理界 线，使之一目了然。92、 目视化管理的要点：要能从远处也能辨认出来；任何人使用都同样 方便、同样准确；在想要管理的地方做标示；任何人都容易遵守，也容易更 改；易知对的与否，任何人都能看得出来：有助于把作业场合变得明亮、整 洁；有助于维持安全、快乐的环境。93、目视化管理的方法：定位法、标示法、分区法、图形法、颜色发、方向法、影绘法/痕迹法、透明法、公告法、地图法、备忘法。94、 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目 了然地表现，重要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化

17、管理活动。它通过 各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文献上、脑子里或现场等隐臧的情报 揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而可以快速制 定并实行应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的 手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。95、 建立看板管理制度的五个原则：最高决策者必需全力支持；必须搭 配相关管理制度；作业标准化是基础条件；看板使用数量愈少愈好；看板 要可以系统化呈现。【理念和行为】96、 运营转型中所指的“理念”是我们对某种事物的观点、见解和信念。97、 运营转型中所指的“能力”是在个人在职业生涯中获得的知识、技能、才干和经验的组合。

18、98、 运营转型中所指的“行为”指受思想支配而表现出来的外面活动。99、 成功实现运营转型需要提供对的的策略和系统、完善的技术解决方案和 流畅的管理协调机制，规定有可连续执行的能力来实行改善措施，必须转变一群 人的理念、能力和行为。100、 人的行为由五个基本要素构成，即行为主体、行为客体、行为环境、行 为手段和行为结果。101、 人的行为千差万别，但其基本特性是共同的：自觉性、因果性、目的性、 连续性、可塑性。102、 影响力模型有四个关键杠杆一一树立楷模、培养信念和加强理解、通过 正式的机制进行加强、通过人才培养和技能提高进行加强。【问题解决与技巧】103、 问题是与抱负或目的存在差距的，

19、期待解决的情形或状态。它涉及需要 问答或解释的题目；期待解决的矛盾或疑难；关键或重要之点；异常的事件或意 外。104、 发生型问题，是指与目前的“抱负状态”的差距。也就是说，发生型问 题是既定的“抱负状态”（基准值，目的）和现实的差距。105、 设定型问题，是指通过解决“发生型问题”而达成既定的“抱负状态” 与更高的“抱负状态”之间的差距。也就是说，设定问题是重新设定更高的“抱 负状态”（基准值.目的），故意识地发明出来的差距。106、 治标不治本是大多数公司碰到问题以后的典型反映。出现这种典型反映 的典型因素重要表现在：一是短期着重于维持生产，“无暇”顾及分析其主线因 素；二是高层管理人员没

20、有树立一致的楷模，没有带动并形成一种良好的习惯； 三是不一致的管理文化和纪律，导致员工碰到问题后不同限度的反映；四是“灭 火能手”能得到“英雄”的称号，再被规定灭火，而非找到问题的根源；对于防 止了问题发生的员工没有激励政策，久而久之,便无人看重分析问题的主线因素。107、 治标不治本将对公司业绩管理产生严重的负面影响，重要表现在：一是 只是治标将使问题变得更糟，问题不久会再次出现，由于主线因素没有得到解决。 二是管理层和工人将他们的大部分时间用于灭火，而不是进行业绩对话和依据主 线因素解决问题，或是提前研究、预测问题产生负面影响前的征兆，并将其消除 在萌芽状态。三是长期的治标不治本会导致业绩

21、管理水平低，生产率低下，从而 影响业绩。四是频繁的“灭火”式治标不治本地“解决”问题，会打击员工工作 信心，导致员工士气低落，影响正常操作。108、 分析、拟定问题的主线因素，依据主线因素制定解决方案并实行行动， 从主线上消除问题，避免问题复发，对于提高员工信心，提高公司业绩管理水平, 进而提高公司业绩有着举足轻重的作用。109、 问题解决七环节程式法以事实为依据，遵循二八原则，通过问题树寻找根源，是一套结构化的问题解决方法，可认为整个公司发明出更好的环境。110、 问题解决七环节程式法：界定问题；把问题分解成议题；去除不 必要的议题；建立具体的工作计划；分析重要议题；汇总研究成果，建立 论据

22、；准备你的故事。111 问题解决往往受多种因素的影响，涉及个体或团队的已掌握的知识、心 智技能、动机情绪、思维定势、个性特点等。112、 常见的问题解决工具有“五个为什么主线因素分析（可以解决大多数 平常工作问题）、7类QC工具（可以解决相对复杂的工艺、质量或操作问题）、 六西格玛（可以解决复杂的设计、工艺、工程或质量的问题）以及问题树（可以 解决复杂的、业务问题）等。113、 七类QC工具由记录学工具演变而来，可以通过简朴的图形方法对平常工 作中碰到的相对复杂的工艺、质量、操作问题进行量化和分析。重要有检查表、 伯雷图、鱼骨图、直方图、散布图、流程图和控制图。114、 问题树又称逻辑树、演绎

23、树或分解树等。逻辑树是将问题的所有子问题 分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展，直至找到主线因素。它可以：（1） 帮助团队在分析问题时理清思绪，不进行反复和无关的思考；（2）保证解决问题 的过程的完整性；（3）促进问题的解析，将工作细分为一些利于操作的部分；（4） 提供焦点和透明度；（5）明确地把责任贯彻到个人；逻辑树是所界定的问题与议 题之间的纽带；它能在解决问题的小组内建立一种共识。问题树可以成为一个组 织构思和制订问题解决办法的有力工具。115、 问题树的作用：通过建立问题树，可以全面、系统地分析问题，找到问 题的主线因素，便于采用改善措施。最适合用来解析和定义分析，它是有效的沟 通和

24、规划工具。116、MECE原则,即相对独立,无限穷尽。【领导力基础】117、 领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力，是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领 导活动效果的个性心理特性和行为的总和，领导力是领导者素质的核心。118、 在变革管理中，我们要促进理念和行为转变，要从四个维度来开展实践 工作：角色楷模，理解和信念，正式机制和能力建设。119、 领导力的主线是为组织塑造楷模角色，转变理念和行为，有效地转变理 念/能力，进而转变行为，可以应用影响力模型。【宣贯通稿】120、 CBS是什么？ CBS是公司业务系统的简称，是英文“Chalc

25、o Business Systems”的简写。它是一套具有公司特色的，代表公司最新管理理念和管理水 平的，可作为模板在所属公司复制应用的业务系统。它具有四个特点：一是实行 总部战略的业务指导原则；二是公司上下统一的工作方法和语言；三是推动连续 改善的标准与总结分享最佳实践的平台；四是加速人才培养速度，吸引优秀人才 加入。121、 运营转型的目的是什么？用3年左右的时间构建适合公司战略转型需 求，符合主导产业特点，易于复制推广的公司业务管理系统(CBS),并在该系统 布效运营的机制下，实现运营管理水平的连续提高。122、 运营转型转什么？简朴的说就是转理念、转方法、转机制、转文化。通 过转变观念

26、改变行为，进而达成在运营系统、管理架构、理念和能力方面的转变, 促进各业务管理系统向着精益文化模式转变。123、 运营转型与公司战略转型的关系是什么？ 一个成功的世界级公司必须具 有三个要素：远大的战略目的、卓越的战略执行和先进的管理理念、手段和工具。 公司己经将战略目的定位为“打造最具成长性的世界一流矿业公司”，但在此外 两个要素上我们仍然存在很大差距，要达成卓越的战略执行和先进的管理理念、 手段和工具，就必须有卓越的运营和执行力来做保证，运营转型正是为了达成卓 越的战略执行和具有先进的理念、手段和工具而开展的管理变革。因此说，运营 转型是基础管理的抓手，是实现公司战略转型的基础，是战略转型

27、的重要支撑。124、 运营转型与平常管理是什么关系？运营转型提倡运用合适、科学的方法【运营转型为什么】1、一个世界级的成功公司，需要具有三个要素：远大的战略目的、卓越的战略执行、先进的管理理念、手段和工具。2、运营转型能帮助中铝强化基础管理，实现一流运营效率，并且运营转型不是 孤立的，是与创先争优、治庸问责及中铝的管理理念高度一致的。效益和竞争力: 在不增长额外投资的前提下，大幅全面改善各工厂的运营指标，有效减少成本， 实现公司扭亏增盈的目的，显著提高市场竞争力，并开发和推广精益的标准化的 “中国铝业生产系统”；理念行为：全面改变从一线员工到高层领导的理念和精 神风貌，发明努力进取、连续改善的

28、公司文化，使得运营转型成为常态；人才队 伍：培养员工的管理能力和技能水平，培养一批变革骨干和运营专家，为公司的 连续进步奠定人才基础。3、运营转型是公司最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目的而故意 识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、理念、制度和 流程的连续改善来实现主线转变。目的：实现极具挑战性的阶段性业绩目的；同 时，运用精益的原则，建立一套适合中铝的业务体系（CBS）；方式：运营体系， 管理架构，理念和能力三管齐下；由最高管理层发起和领导，公司全员参与：分 阶段、分环节层层推动。4、运营转型是运营体系、管理架构以及理念和能力上三管齐下。运营体系的改 造注重于消

29、除生产中三大损失；管理架构的优化在于建立良好的业绩考核体系， 明确部门职权划分，以及建立一套系统化的解决问题的机制；通过运营转型转变 员工理念及提高员工能力是保证运营转型的成果可以得到固化和连续提高的关 键。5、从运营转型六个成功要素开展实践：领导带头，并确立明确目的；系统方法 的全面运用；严谨的项目组织和绩效支持；建立核心团队，获取和传播知识；组 织的全员参与；连续改善活动从项目到线经理。6、转型相称艰难，大部分转型努力都无法完全成功，究其因素，重要还是人员 优化平常管理行为，提高运营管理能力，所以运营转型就是平常的管理工作。各 公司要找准切入点，逐步将运营转型的理念、方法和工具自觉运用到公

30、司管理的 方方面面。防止为结合而结合，导致运营转型的转变和效果被原有的习惯和模式 所淹没。125、 为什么说运营转型是“一把手”工程？运营转型是一项具有复杂性、艰 巨性、持久性的系统工程，是“管主线、管基础、管长远”的大事，是一场脱胎 换骨的革命。运营转型规定通过运营系统、管理架构和理念能力的优化哺育，不 断提高公司运营绩效，既要汲取传统经验，又不能被经验所束缚；既要提倡管理 创新，更要从能力哺育、机制优化入手；既要重视业绩改善，更要注重哺育连续 改善的能力。这些都需要“一把手”调动公司的一切资源，发挥各方面优势亲自 提倡并参与，是真正的“一把手”工程。126、 运营转型的基本原则是什么？领导

31、重视是关键、全员参与是基础、科学 方法是主线、深化改革是动力、专业化团队是保障、信息建设是支撑。127、 运营转型工作分为哪几个阶段？从时间节点和工作内容来说，运营转型 分为启动阶段、巩固深化阶段和连续改善阶段。各个阶段在具体实行过程中目的、 方法、环节和推行的方式会有所不同。128、运营转型三大要素是什么？运营系统、管理架构、理念和能力。129、 全员生产维护（TPM）方法环节是什么？监控和使用整体设备效率、依靠 自主维护、规范维修过程、部署防止维护、培养能力。130、运营系统致力减少的三种损失是什么？浪费、波动性、不灵活性。131、 运营转型解决问题的重要工具与方法有哪些？ “运营转型的重

32、要方法和 工具有：“运营转型五步法型“7步化问题解决”、“二八原则” “5个为什么”主 线因素分析、“业绩对话可视化”、“问题解决透明化”、全员生产维护（TPM）、目 视化管理等方法，以及价值流图、能耗桥、问题树、设备整体效率（OEE）、伯雷 图、鱼骨图等工具。132、目视化看板的作用是什么？目视化看板能真实反映生产流程状况，能真 实反映生产过程中存在问题和所采用的措施。通过看板可以体现“一对多”，使 信息可以直观的横向和纵向沟通，有助于问题快速解决。133、 运营转型收益基准值如何设定？运营转型的收益基准值按照本公司运营 转型启动前3个月的加权平均值设定，涉及各项技术指标、消耗指标、原材燃料

33、、 中间产品价格及动力价格等。若前3个月的部分指标值（或价格）不可以真实反 映公司的正常水平，则需进行合理的修正，并要提出具有说服力的修正因素和修 正依据，报公司运营转型领导小组审定。134、 部分公司未达成预期转型效果重要因素是什么？从经验来看，重要因素 是组织惰性、项目管理不善、缺少配套激励机制、缺少合理目的、缺少核心人才 等。135、 全因素分析与优先级排序之间的关系是什么？全因素分析注重通过研究 现场情况发现问题，自身是为了解决问题，实现系统的优化。但解决问题的过程 是一个渐进的过程，而资源是有限的，涉及时间、资金的投入，以及人力资源成 本都是有限的，所以就需要按照优先级排序的原则解决

34、问题。136、 运营转型顾问、骨干团队发挥什么作用？运营转型顾问、骨干团队是做 管理和指导的团队，这个团队不代替技术服务组，也不能替代课题攻关组，其重 要职责是应用运营转型技能和经验，为各岗位开展运营转型提供方法、方式上的 支持，为具体的管理行为献计献策，当好参谋。137、 “一把手”如何抓好运营转型？运营转型工作是“一把手”工程，这里 的“一把手”不仅是指公司的党政一把手，也涉及公司生产经营管理各层级的“一 把手”。各级组织、各生产单元的重要负责人要带头转变观念，统一思想，既要 从公司生存和发展的战略高度充足结识运营转型的必要性和紧迫性，又要做好充 足的思想准备，要有不怕暴露问题、敢于否认自

35、我的勇气和决心，全面查找管理 中存在的问题和局限性，认真分析因素，制定整改措施。特别是要克服因循守旧、 保守的思想，敢于突破，敢于创新。同时重要应做好但并不限于以下几点：全 面筹划做好设计师。创建愿景，配置资源，激励别人采用行动。加强自身培训 做好顾问。为运营转型做出具体指导，激励员工斗志。亲历亲为做好实践者。 领导者做的比他们说的更重要，他们的行为比他们的言语更具有说服力。因此， 要亲自带一个项目或者试点，树立楷模，不仅要当运动员，更要做领跑者。虚 心学习做学生。尺有所短寸有所长，虚心学习，不断提高自己的认知，接受员工 的建议和意见。【领导发言】138、熊总在西南铝推动运营转型会议上的发言提

36、出：一一板块建设需要四个重要保障：运营转型保障；科技创新保障； 资本平台建设保障；能力和文化保障。一一推动运营转型六个关键：领导重视是关键；广泛参与是基础； 科学方法是主线；深化改革是动力；专业团队是保障；信息建设是支撑。一一四个到位：结识到位；培训到位；组织保障到位；考核到位。 139、罗建川总裁2023年10月17日在中铝贵州公司调研时指出：越推动运营转 型、管理提高，取得的效果就越好，得到的好处、尝到的甜头比当初的设想就越 多。运营转型、管理提高要连续开展才干见到成效、体现效果，不也许一蹴而就、 立竿见影。140、刘祥民在兰州分公司运营转型工作座谈会上的发言中提出：、关于运营转型工作的结

37、识：运营转型不是一次技术行为，不是一次生 产管理中单方面的行为，更不是一次仅仅着眼于当前消除浪费的活动，而是一场 涉及到公司管理全过程、所有专业、所有人员的，一场在总结以往经验基础上， 敢于明确更加卓越目的的自我挑战，是此后一个长期的攻坚工程。运营转型过程中值得注意的事项：一方面，要进一步明确运营转型的工 作重心。第二，要进一步深化和完善绩效管理，发挥好绩效管理的引导作用。第 三，要扎实开展全方位培训，大力培养和建立运营转型骨干队伍。第四，要坚定 信心，切实做好激励和再分派，调动全员参与的积极性。第五，要勤于总结、善 于总结。、要千方百计地解决管理动力的层层衰减现象。141、分公司刘亚平总经理

38、在贵州分公司运营转型启动大会上的发言指出：我们 必须充足运用好“运营转型、管理提高”以及“市场化、开放型”两个轮子，同 时，紧密结合在广西分公司召开的现场会部署，突破传统的管理思维，去查找存 在的短板和薄弱环节，运用精益化生产手段，全面强化基础管理，从公司标准制 度、运营管理、人力资源等各个层面制定出具体措施，从主线上解决存在的问题。方面的因素。7、五步法是指开展工作的五个环节，即准备、诊断、设计、实行、固化完善。具体内容为：准备（3周）：建立强有力的变革团队，集中培训、全员宣贯、统 一目的。了解管理流程、业务流程等整体运营情况，收集前期数据，了解浪费、 波动性和不灵活性的限度。规划初期行动方

39、案。诊断（4周）：进一步现场收集 数据，从运营系统、管理架构、理念和能力三个方面进行系统的评估诊断。找出 所有损失的源头，并加以量化，拟定损耗构成。了解业务管理流程中的缺陷，找 出管理架构上的缺陷。了解员工的想法和困扰，以及重要利益关系方之间的信任 限度。编制全面系统的诊断报告。设计（2周）：明确阶段目的，通过对标分析 寻找改善方法，进行优先排序，制定具体举措和行动计划。编制完毕整体实行计 划，并分专业小组编制完毕各自的多级实行计划，明确时间节点和负责人。实行 （9周）：依据整体实行计划和多级实行计划，逐步实行各项关键改善举措。拟 定所需资源，辨认和控制实行风险。组织协调关联的各项举措。实行、

40、跟踪并连 续完善方案。改善和完善支持运营系统的管理架构，制定培训工作计划，强化理 念和能力。固化完善：完善流程并使之标准化，建立可复制、推广的标准模板， 保证连续改善。根植运营转型理念，使之成为一种管理文化和行为的方式。8、从2023年10月起，中铝公司计划用三年左右时间分三步运营转型，建立“中 铝业务系统”：成功试点转型推广全面转型（实现中国铝业业务系统 （CBS）O9、在运营转型的工作中，我们在公司层面发现了一系列的挑战：运营体系：许 多生产数据存在记录方法不统一、与财务端数据存在一定差异、信息整理不及时 等问题，影响公司用准确的、定量的方法来分析和跟踪具体生产问题；对于一些 核心的生产问

41、题，如电解槽工作电压是否越低越好，炭块质量是否越高越好等， 存在很多不同的见解，导致生产条件无法稳定。管理架构：跨部门的协作存在较 大的障碍，部门之间的职责划分也不够清楚;在用何种组织架构来推动运营转型, 以及相关运营转型的职业发展规划等问题上有很大的差异。理念能力：部分中高层管理者对运营转型的结识相对局限性，在具体工作上提供的支持也比较有限;中层和基层的干部在掌握运营转型的工作方法上仍需进一步的培训。10、 运营转型五步法的工作重点是：致力于变革的实行，涉及建立工作流、能力培养、建立标记管理、注重质量、指导经理。11、 运营转型如何实现连续改善？.对计划实行阶段开展的工作进行改善 汇总，对可

42、行的方案、措施，要纳入规程、标准或者相关的管理制度和流程，逐 步固化下来，达成连续改善的目的。.假如预计方案、措施不可行或者实行碰 到了困难，可以再通过诊断、设计、实行，从而进入新的改善循环。.对工艺 中的关键控制工艺编制单点教程，通过单点教程来规范一线员工的操作行为，保 证计划目的的实现。、通过业绩指标进行审计和监督、对新的改善措施进行优 化、排序和计划、运用PDCA模式、稳定和优化这一模式。【精益基础】12、 精益生产是以丰田生产方式（TPS）为代表的、建立在准时化观念上的拉 动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战。精益生产激励员工在最短的时间 内生产出满足我们客户需求的产品，并消除所有的

43、浪费，以取得最大的利润的经 营战略。核心就是彻底的消除所有的浪费。13、 精益生产的终极目的是精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”: “零”运送（Products多品种混流生产）;（2） “零”库存（Inventory消减库 存）；（3） “零”浪费（Cost 全面成本控制）；（4） “零”不良（Quality 高品质）； （5）“零”故障（Maintenance提高运转率）;（6）“零停滞（Delivery快速反映、 短交期）；（7） “零”灾害（Safety安全第一）。14、 精益生产方式两大支柱：准时化、自倬力化。【损失与浪费】15、 运营系统致力减少的三种损失是：浪费、波动性、

44、不灵活性。16、 生产波动性五大来源是：人员、设备、原料、流程/方法、环境。17、 不灵活性有四个方面的表现：产品、产品组合、产量和交货。18、 一般来说，我们的工作由三部分组成：浪费；增值工作；附带工作。19、 浪费、增值工作、附带工作之间是对立统一的关系，是一个工作中的三 个部分。浪费是一项不会带来产品增值的工作，它只会带来资源的白白损耗。增 值工作是一项会直接增长产品价值的工作（例如零件组装），它是一项能让顾客 心甘情愿地付钱购买产品的有益的工作。附带工作是一项不会直接增长客户价 值，但却是维持作业所必要的工作（例如在厂内移动以取得组装所需的原料）。20、 价值是由客户而非生产厂家决定。

45、另一方面，价值就是客户认为重要的 东西。换言之，“价值”就是要想顾客之所想。21、 我们通常所说的浪费是指会增长成本但不会增长价值的工作。我们的目 的是减少浪费，提高附加价值的比重，进而减少成本。22、 一般来说，在工厂中最为常见的浪费重要有七大类，分别是：（1）过量 生产（2）等待（3）运送（4）过度加工（5）库存（6）返工（7）移动。23、 过量生产就是生产的时间、速度与数量超过客户的需求。过量生产的浪 费又叫制造过多过早的浪费。过量生产，提前用掉了生产费用，不仅没有好处， 还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了连续改善的机会。有些公司由于生产能 力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，

46、增长了在制品，使得制品周期 变短、空间变大，还增长了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来 庞大的库存量，利息承担增长，不可避免地增长了贬值的风险。24、 过量生产的危害：过量生产会导致其他重要的活动无法进行。过量生产 的物品最后成为库存或废弃物，导致其他浪费。解决这些过剩产物需要更多的资 源与成本。消除过量生产浪费的方法：只有根据客户的需要去生产客户所要的东 西才干杜绝过量生产。25、 等待就是人员或机器等待上一个工作周期的完毕。由于生产原料供应中 断、作业不平衡和生产计划安排不妥等因素导致的无事可做的等待，被称为等待 的浪费。生产线上不同品种之间的切换，假如准备工作不够充足，势必导

47、致等待 的浪费；天天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时导致人员、设备闲置不用； 上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的 存在，也是导致等待浪费的重要因素。消除等待浪费的方法：尽量将各作业环节 工作量平均分派，同时运用合理库存来减少等待时间26、 运送是指在各流程间人员或物品做不必要的移动。运送的浪费也叫搬运 的浪费。一般来说，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都 属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、反复移动等动作浪费，并由此带 来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用浪费。消除运送浪费 的方法：设计密集合理流畅的作业流程配备充

48、实的工作内容，将运送的环节减到 最少。27、 过度加工是指加工作业的限度超过客户所规定的标准。过度加工的浪费 也叫过度加工的浪费，重要包含两层含义：第一是多余的加工和过度精确的加工, 例如实际加工精度过高导致资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备， 还要增长生产用电、气压、油等能源的浪费，此外还增长了管理的工时。消除过 度加工浪费的方法：每个流程都要根据客户所指定的明确标准来进行加工。28、 库存就是没有附加价值的原料、在制品或成品在库房中形成堆积。按照 过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。而精益生产 的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将 故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不 平衡等问题所有掩盖住了。减少库存浪费的方法：制定合适的库存量标准，同时 透过批次规模的减少与流程稳定性的改善将库存量降到最低。29、 返工就是一个流程的工作被反复作业或被迫进行的补救工作。它直接导 致原料的浪费及供货时间的延长