《基于定位视角的商业地产项目运营模式研究 附房地产商业模式的创新趋势.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于定位视角的商业地产项目运营模式研究 附房地产商业模式的创新趋势.docx（6页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、基于定位视角的商业地产项目运营模式研究摘要：近些年来，中国的房地产市场尤其是商业地产市场蓬勃发展，全国各 地出现大量的商业地产项目。定位对于商业地产项目成功与否有着战略性的意 义。本文从商业地产的发展现状和特征分析入手，深入探讨定位在商业地产项目 开发中的重要性，通过各种运营模式优缺点的比较分析，笔者认为产权持有式的 运营模式是最有利于商业地产项目进行清晰定位规划与执行的运营模式。关键词：定位视角；商业地产；运营模式；研究一、商业地产发展现状近几年来，随着中国经济的快速增长，中国的房地产开发进入高速成长期。 2000年以来，全国各大城市房屋开发量持续增加、房价飞涨，引起了社会各界 的广泛关注。
2、国家近几年来出台了一系列的政策，从严格限制土地开发、加强对 开发企业资格限制、提高开发企业贷款条件、对购房者进行限购以及对炒房者客 以重税等措施来遏制房价的飞速上涨。在当前新政策对住宅市场的重压之下，商 业地产项目为地产开发商提供了另一种选择。商业房地产在国外已有近百年的历史，在20世纪60年代的美国蓬勃发展， 现已经走向成熟并进入多元化发展阶段。而中国的商业房地产起步于90年代， 并从2002年开始初步进入高回报的快速成长期。从总体来说，随着中国经济的 迅速发展，全国各地出现大量的大型商业地产项目，发展劲头很足，但是，由于 开发商实力、设计团队水平以及市场等原因，各商业地产项目开发的结果不一
3、而 足。有众多成功的案例，如万达、广州天河城SHOPPING MALL、上海的新天 地酒吧街区；也有很多失败的案例，如北京巨库、郑州火车站商圈的恒泰服饰广 场；有的规模很大，如一些大型的购物中心，开发面积达到几十万甚至上百万平 米，有的规模很小，只有几百平米。二、商业地产的特征商业地产即用于商业用途的地产。广义上，商业地产指的是用于批发、零售、 餐饮、休闲等经营的地产形式，而狭义上，商业地产项目主要指用于零售的地产 形式。商业地产在运营模式、功能、用途及市场价值认定等方面与普通住宅、公 寓、别墅等房地产形式有着明显区别。1、投资性强。商业地产项目被投资者作为一种投资回报率较高，而且收益 比较稳
4、定的一种投资工具，投资者的目的在于通过投资获取高额收益，其收益的 高低决定着商业地产项目的价值的水平。如果商业地产不能通过商业经营产生高 额的回报，那么项目的价值就会大打折扣。2、开发难度大。对于住宅项目开发商来说，只要将房屋销售出去，配置良 好的物业管理，项目就即可宣告结束。而商业地产项目建成以后，还需要对项目 进行招商、运营，经营管理的复杂性非常强，对开发商的实力要求非常高。3、回收期长。商业地产的回收期一般在10年左右，收益高的项目可6-8年 收回投资，而收益低的要12-15年，甚至20年以上才能收回投资，投资者承受 着巨大的经济与市场的双重考验。4、开发风险大。住宅地产可以通过一次性俏
5、售房屋收回投资，而商业地产 的回收期长，受经济环境、社会环境以及管理水平的影响非常大，商业地产投资 的风险很大。三、商业地产定位的重要性定位的概念是在上世纪七十年代由美国营销学家里斯和特劳斯提出的，定位 的提出被认为是营销史上的一次革命，对企业开展市场营销活动产生了重要的影 响。定位指的是企业为产品设计独特的形象并将这一形象传递给顾客，最终在市 场上的顾客心目中树立一个独特的形象，确定一个重要的地位。市场定位的重点 不是企业对产品做了什么，而是通过一系列市场行为对顾客的心理产生影响，让 顾客可以清晰的辨别不同的品牌或产品，寻找其中的差别，并让顾客找到亲睐和 光顾的理由。定位在企业的营销活动中是
6、至关重要的，是企业应对激烈市场竞争的有力武 器。而在商业地产开发中，项目的定位对于项目是否能够成功开发发挥着决定性 的作用，在项目运作、市场形象识别、项目价值提升等方面都具有重要意义。1、合理的定位是项目运作的基础。商业地产不是简单的地产与商业的叠加, 开发之前，要在深入的市场调查的基础之上，对项目所处的宏微观环境进行全面 扫描分析，根据项目自身与市场状况，对项目进行广泛、系统的整体设计、规戈U, 为项目确定差异化定位，深挖项目的市场价值，在形象、功能上、业态组合、运 营模式等方面进行精确描画。商业地产项目的开发与运营包括前期定位、招商、运营管理三个环节，这三 个环节是相辅相成，不可或缺的，它
7、们决定了整个项目的命脉。而商业地产项目 的前期定位，决定了整个项目未来发展的方向，是项目的核心与灵魂。开发商是 否能在寻找商机、利用自身资源掌握市场商机的基础上，进行精准的市场定位以 及专业化运作是商业房地产项目能否成功开发的关键所在。如果定位缺失、定位 错误或是在执行中出现重大的偏差，最终会导致开发商投资失败，蒙受巨大的经 济损失。2、清晰的市场定位有利于项目的形象识别。在激烈的市场竞争中，通过清 晰合理而又个性化的市场定位，可以为项目树立独特的市场形象，使投资者和消 费者能够轻松识别项目与其他项目的区别，并成为市场上的一道亮丽的风景，吸 引市场的广泛关注。3、成功的定位有利于项目价值提升。
8、在商业地产项目正式投入运营之前， 项目的价值是建立在市场对项目未来盈利能力的良好预期的基础之上，成功的市 场定位能够让投资者和消费者对项目未来的运营情况充满期待。而在项目投入运 营之后，得到市场广泛认可的市场定位是项目得以顺利运营，获得丰厚收益的有 效保证。止匕外，市场定位有利于顾客忠诚的建立与开发商品牌的推广。成功的定位能 够吸引大批的投资者和经营者，为他们创造丰厚的利润；能为项目留下良好的市 场口碑，吸引投资者和经营者进行再次合作，形成顾客忠诚，也有利于开发商打 造高知名度的地产品牌。四、商业地产项目定位的内容对商业地产而言，定位对整体项目的未来运作具有战略性意义，指引着项目 发展的方向和
9、前景，是项目运作的基础与指导原则。商业地产的定位主要包括客 户定位、业态定位、功能定位、形象与规划定位等等。1、项目的客户定位。项目的客户定位中包含了三类人群：项目的投资者、 项目物业的经营者以及未来到项目店铺进行消费的消费者。在进行客户定位的时 候要兼顾三类人群，进行综合筹划，以广泛认可的市场吸引力来满足商户和投资 者的利益。2、项目的业态组合定位。业态定位是商业地产项目定位与规划中非常重要 的一个环节，它决定了整个项目的空间布局、建筑规划。科学合理、符合市场需 求的业态组合定位能提升项目的市场吸引力，成为项目销售或招商的亮点。商业 地产项目的经营可涉及多种业态：百货商店、购物中心、专业店、
10、超市等等。大 型的商业地产项目可以在确定主力业态的基础之上，辅助性引进多种业态形式， 使业态之间相互配合，为市场提供多样化又具有吸引力的服务。3、功能定位。不同的业态形式为市场提供不同的商业功能。目前，商业地 产项目通常为市场提供以下几种功能：购物功能、休闲功能、娱乐功能和服务功 能。现代人消费需求的多样化对商业地产的功能定位也提出了多样化的要求，因 此，商业地产项目在功能定位设计时要充分考察所处商圈的配套功能，使各项功 能相互配合，来满足消费者多样化的需求。而对于大型的商业地产项目来说，其 功能定位本身就应该是综合性的，在确定主要功能的基础之上，引进多种业态， 为市场提供多样化的服务。例如，
11、大型的购物中心中，除了要合理规划各大主力 销售店、专卖店之外，配以一定比例的餐饮、游乐等形式，以购物带动餐饮、娱 乐，让餐饮、娱乐促进购物，集购物、餐饮、娱乐、休闲于一体，增强项目整体 对消费者的吸引力。4、规模、形象与规划定位。商业地产项目规模的确定要综合考虑市场、竞 争状况以及开发商实力等因素，遵循适度原则。大规模的项目能够引起市场关注, 吸引眼球，但是开发、运营难度大，销售或出租的单位面积收益也会相应降低。 在项目形象与规划定位上，要充分研究目标客户群体的需求，符合目标客户群的 利益与审美，参照市场上的竞争对手的运营情况。五、商业地产经营模式对项目定位的影响商业地产项目是否成功主要在于招
12、商交付后的实际运营与推广状况，只有通 过商家的经营，项目的价值才能被真正体现出来。全国各地的商业项目的运作模 式各不相同，有的项目采取整体开发的形式，通过收取租金进行经营；有的商业 地产项目打包上市，形成商业地产金融。目前，国内的商业地产项目大致有以下 几种不同的运营模式：不租不售，自行经营、只租不售、只售不租、租售结合以 及售后返租。这几种运营模式之间的区别主要在于：是将所有权留在开发商手中 自营或出租，还是将所有权给投资者，由投资者决策未来的经营方向。也就是说, 从产权的角度来划分，商业地产项目的运营主要可以分为产权持有是和产权销售 式两种。1、产权持有式的运营模式，包括不租不售和只租不售
13、，有利于开发商进行 统一管理，能保持整体项目定位的一致性。开发商可以进行统一招商、统一营销、 统一服务、统一物业管理等，利于项目统一市场形象的建立，不会因为产权分散, 业主意见不一致而导致无法统一经营。并且，通过这种运营方式的成功运作，开 发商还可以通过地段升值获利。目前，中国市场上比较成功的商业地产项目，例 如：万达、华润以及北京金宝街项目等，都以开发商持有物业自主经营为主，而 且销售部分仅限于住宅和写字楼，对于商业物业部分则坚决持有。但是产权持有 式的运营模式对开发商的经济实力、市场判断能力、项目设计和运作能力、管理 水平等都提出了非常高的要求，开发商独立承担全部市场风险。如果开发商实力
14、不足以采用产权持有式的运营模式，则只能根据实际情况选择销售部分物业或销 售全部物业的方式。当然，如果项目能够进行整体俏售、统一运作而非零散俏售、 分散经营，既可以快速收回资金，又能保证项目运营的统一性。2、产权销售式的运营模式包括：只售不租、租售结合和售后返租。国内很 多商业地产中住宅、公寓、写字楼等项目的底层和各类商业街、商品市场则采用 商铺出售，零散经营的模式。对开发商来说，这种运营模式最大的好处在于能够 快速回笼资金，减轻开发商的资金压力；在将物业售出后，开放商的项目就基本 结束，项目运作相对简单，可以大大降低市场风险。但是，开发商失去了享受物 业和土地升值的收益的机会，收益水平相对较低
15、，而且其最大的弊端在于：由于 开发商将所有权转移给投资者，其在项目招商中就失去了话语权和决策权，无法 将项目进行统一经营。由投资者分散进行招租的方式最终会造成项目定位混乱， 经营方向不一，经营理念不同，管理水平参差不齐，市场服务不一致等，最终导 致项目经营的失败。在市场上，有很多成功定位最终却以失败收场的惨痛教训可 以证实这一点。例如，在2004年11月，号称首家体现是卖场的北京“巨库”项目在红红火火 的开业半年后就宣告项目失败停业。此项目的定位非常清晰，以“食、装、秀、 玩“四大主题区构造一体化的大型体式卖场，打破传统店铺经营，主要面对35岁 以下的时尚年轻群体。在项目整体规划设计、LOGO
16、设计等整体商业环境打造上 非常炫酷，与其定位非常吻合。但是实际上，卖场在开张营业后，各商铺并没有 按照卖场统一规划而进行经营，经营类别杂乱，风格迥异，目标顾客不一，四大 主题区之间在经营上没有明显区别。整个商场在经过半年的惨淡经营后，所有商 户联名要求退租，这个热闹一时的项目最终宣告失败。巨库项目设计成功却以失 败告终的最根本原因在于项目采取产权销售的运营模式，在卖场招商和运营的过 程中，业主没有按照开发商的策划进行经营，最终导致项目策划方案没能得到有 效实施，市场经营混乱，最终项目以失败告终。又如，上海的某酒店式公寓在销 售后采取统一返租的方式，但项目最终因业主意见不统一，管理公司无法将项目
17、 进行统一运作而引起了纷争。商业地产项目的定位对于项目最终是否能够成功起着举足轻重的作用，在项 目的实施上，产权分散销售式的运营模式很难以保证项目的市场定位的落实，而 由产权统一持有式的运作模式才能够保证项目前期的定位能够得到有力实施。参考文献：1王学东著商业房地产投融资与运营管理，清华大学出版社，2004年 8月第一版2艾里斯、杰克特劳斯著定位，中国财政经济出版社，2002年2月第 一版3喻颖正、章伟杰、林旭东著中国商业地产项目（全业态）开发运营指 南，暨南大学出版社，2005年房地产商业模式的创新趋势房地产企业的商业模式，是指房企获取土地资源之后，以多种开发形式建设 物业产品及公共配套设施
18、，如住宅、商业、工业园区、养老社区、城市综合体等, 并以租赁、销售或合资等方式进行项目经营管理，最终获取增值利润的模式。从行业和企业自身发展阶段来看，起步之初，房地产业经历了以“卖住宅”“卖 底商，“卖户型，为主的粗放式发展阶段。随着市场环境转变、竞争态势加剧和消 费结构升级，房地产业逐步进入了“卖标准.卖品牌”“卖配套、并强调市场定位 的多元化、精细化发展阶段，“复合地产商”“综合服务商”应运而生。特别是近年 来，住宅地产领域的“黄金时代”渐行渐远，高库存率、低利润率已成为房地产业 的“新常态”，加之房地产本身属于波动、起伏较为明显的周期性行业。因此，创 新商业模式，既是房企的应对策略，也是
19、经营的长远战略，是企业与企业之间竞 争的“最高形态，面对新的宏观环境，如何通过创新商业模式突破发展瓶颈，已 成为众多房企关注的焦点问题。一、典型房地产企业商业模式比较分析针对万科、金地、绿地、万通四家具有代表性的本土房企，进行商业模式方 面的比较分析（见表1）。具体来看，作为房地产业的“领导品牌。万科于1988年率先完成股份制改 造，1991年实现上市运作，1993年确立了以中端住宅作为主流产品的核心业务 板块，并探索出一整套管控流程和制度体系，同时，万科快速积累客户资源，形 成了较高的品牌价值和规模效益。根据中国指数研究院等机构发布的中国房地 产品牌价值研究报告显示，万科品牌估值达到近40。
20、亿元，同比增长15.8%, 强势地位进一步凸显。依靠在研发上的大力投入和工厂化生产、绿色节能建筑技 术应用、目标客户细分等，万科始终在激烈的市场竞争中保持领先。而金地以房地产金融作为支撑平台和发展基础，通过多元化的金融运作获取 充足资金，其业务组合以住宅为主，以社区综合运营为特色。在此过程中，充分 发掘资金对房地产业务的推动作用，与国内外基金、银行合作开发融资产品，并 自主搭建了融资平台，通过股权融资、债权融资、海外融资、基金融资、信托融 资等方式多元筹资。同时，其项目选址一般在城市内环以外区域，更为看重产品 的增值潜力，定价优势较为明显。进入20世纪90年代后，我国城市化从沿海地区向内陆全面
21、延伸，此时，绿 地加快了全国市场布局，其商业模式既迎合了城市化进程中建筑层次提升的迫切 需求，也实现了与外部经营环境的互动共升。正是基于这种互动，使绿地获得了 房地产开发最为宝贵的资源低价土地。由此我们可以预见到，尽管土地市场 化机制培育了众多优秀民营房企，但是拥有良好内部经营环境的国有企业，在资 源、资本、资信方面仍然具备先天优势。此外，从万通的销售额上我们可以看出，它和万科、金地、绿地并不在同一 个数量级上，但是万通的成功也给予我们很多启示。尽管不是业内的“航空母舰 但是拥有先进理念和较高收益的企业，在一定领域内仍然保持着长久和旺盛的生 命力。他们对市场的精确细分、提供的高端服务、创新的订
22、制业务，使其在竞争 对手中独树一帜。综上所述，我们可以得出成功商业模式的必要条件，即房企必须具备良好的 内在经营环境，必须契合外在的宏观环境，并有效克服现存商业模式的瓶颈，依 靠源源不断地创新、创造，逐步由提供建筑转向提供服务、由输出产品转向输出 技术、由产业发展转向产融结合。二、房地产商业模式的创新趋势未来一段时期，房企新的商业模式必定会层出不穷，综合来看，主要体现在 以下三个方面：1 .更加注重价值链创新在价值链创新方面，根据其集合程度可以划分为五种类型，分别是：地产开 发型、房产开发型、物业持有型、金融投资型和综合开发型。在这五种类型中，地产开发型、房产开发型、综合开发型均为传统的房地产
23、 商业模式，而随着商业零售、总部办公、旅游休闲、教育养老、酒店餐饮等需求 的较快增长，物业持有型也日趋普遍。因此，我们在这里着重探讨金融投资型商 业模式。众所周知，无论经济环境如何变化，房地产金融密集的属性，决定了资 金始终是房企重要的经营要素之一。因此，保证现金流稳固，将是房企应对变革 的基础。从长远来看，基于专业能力和品牌优势，通过房地产金融整合外部资金，将 优质资产打包上市、发行REITs或类REITs,将成为房企商业模式的创新方向。在此期间，我国金融业的迅猛发展，将有效促进房地产证券化，同时，房地产证 券化的有序发展，还可使居民拥有更多的金融产品和投资工具，便于自主理财和 组合投资，这
24、也将进一步拓展房地产的金融投资渠道。因此，金融性投资和服务 性投资模式将成为房地产业的主导商业模式。2 .更加注重产品特色和精准定位目前，成熟房企都逐渐形成了完整的产品系列，并具有鲜明的产品特色。例 如：万科开发的中端住宅产品，广泛对接了我国庞大的“中产阶层”消费群体；绿 地住宅项目的“海派建筑”风格，更加符合赫、浙、沪一带消费者的文化审美观念; 金地已推出“名仕好格林”“风华”“未来”等8大系列标准化产品，满足了不同阶层 的消费价值观，承载了更多元、更丰富的生活内容和生活体验，并依托旗下互联 网金融平台，围绕客户“选家、筑家、居家 提供置业理财、消费金融等衍生服 务。同时，以商业模式为依托，
25、房地产项目在区域选择上，应定位于城市化的发 展阶段，符合经济运行的客观规律，顺应国家战略布局和产业政策导向。此外，在“互联网+”引发的“头脑风暴”中，房企营销模式和管理模式随之改 变，只有用好互联网、020等“利器”，推进“互联网+营销”“互联网+服务，等跨界 融合的商业模式创新，才能将专业化、集成化等全方位的服务功能“一网打尽”， 才能借“互联网”的东风顺势做强做优做大。3 .更加注重与核心竞争力紧密融合企业的核心竞争力具备内部易于复制性和外部难以模仿性的特点。在供求关 系加速转变和“后房地产时代”的市场压力下，无论是围绕产品、产业整合资源， 还是依托自身的某些优势创新商业模式，房企都要以较
26、强的核心竞争力为支撑。 现实中，很多成功的商业模式正是企业核心竞争力和盈利手段的“再创造例如: 万科“单一产品开发、加速周转、区域快速推进”的商业模式，是构建在优秀的管 理体制和成本系统、标准的产品设计和生产流程、出色的品牌运作和客户沟通、 多样的融资渠道和筹资平台等基础之上的，这些都是万科不可替代的核心竞争 力。而绿地依据其和谐、稳固的政商关系与资源整合能力，也探索出一套独特、 高效的商业模式。房地产业还有一类以建筑施工或建筑设计起家的企业，他们利用在工程建 设、规划设计等方面积累的技术实力，从市场和客户的需求出发，跳出传统模式、 打破思维框架，探索引入新型生产方式和服务方式，开创了“建筑一开发”“设计 开发”的一体化经营模式，这同样是商业模式的成功创新。