《战略管理（第三版）案例分析要点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理（第三版）案例分析要点.docx（18页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、（教育部经济管理类核心课程教材）战略管理案例（Strategic Management: Cases）（第三版）徐飞编著中国人民大学出版社2016年11月案例6失去用户价值的企业什么也不是案例基本资料失去用户价值的企业什么也不是日前，由百度贴吧血友病吧被卖引起的舆论风暴一夜席卷互联网，从而牵扯出更多 热门疾病贴吧被卖的曝光消息。而被卖的血友病吧被植入医疗骗子的推广信息，严重的话可 能造成患者死亡。这次处于风暴中心的百度，与其说遭遇巨大的信誉危机，不如说是价值危机，网友开始 掂量，自己曾经无比信任的百度贴吧已经变味，它还能否提供自己需要的价值？如果已经不 能，还值不值得继续关注？这种怀疑是对自由
2、市场上任何商业行为的釜底抽薪。就连百度这 样的庞然大物也难以招架，紧急展开危机公关，李彦宏的抱歉，浅层看是浪子回头的自我反 省，中层看是挽回信任的奋力一搏，深层看其实是为了保住给客户提供价值的资格。百度贴吧12年来为亿万用户创造了难以衡量的巨大价值，这是它成功的核心原因。去 年，百度引入“合伙人制度”，通过让权威公益组织介入贴吧管理，以期为用户提供更准确 的信息、让用户得到更多价值。这个思路本来正确，然而实际操作中的“合伙人制度”却被 网友调侃成“合伙骗人制度”，成为出售贴吧渔利的一个幌子，说好的“为客户创造价值” 突然转身，变成“为自己创造价值”，这无疑是背弃自身的立命之本，假如用户集体“出
3、走”, 偌大的百度商业帝国将变得毫无价值。当然，有人说百度“卖节操”，背后有资本市场施加的压力。要知道平衡资本利益与用 户的价值需求这本身就是上市公司必须妥善处理的一道难题，短期来看两者相互矛盾，向用 户让渡价值难免拉低财务报表，降低资本市场信心；然而长期来看两者却是相辅相成，提高 产品和服务的价值，市场必然在未来加大回报资本的力度。就在事件愈演愈烈之际，百度正式对外宣布：百度贴吧所有病种类吧全面停止商业合作， 只对权威的公益组织开放。舆论风暴开始逐步平息，然而这件事的影响不应就此止步，它再 次让我们亲眼看见，企业存在的意义就是创造用户价值，得之者昌，失之者亡。百度曾经有 一个好的开始，希望往
4、后它能继续在中国企业中发挥好积极的引导作用。资料来源：张俊涛：失去用户价值的企业什么也不是，载人力资源报，2016-01-25o案例分析要点（1） 百度如何失去顾客价值的。（2） 百度失去顾客价值的原因。（3） 百度如何增加顾客价值。（4） 市场对百度的态度。（5） 百度面临的行业环境。案例7魅族手机:5倍增长背后的竞争战略案例基本资料魅族手机：5倍增长背后的竞争战略2014年，退隐三年多的黄章宣布复出，带着魅族公司开始新一轮转型，并引进了阿里 巴巴6.5亿美元投资。魅族论坛上，有人夺奖黄章复出后魅族的进步很大，黄章回复说：“我 只做了一件事，就是引入资本运作融资，员工股票期权激励。你所看到的
5、进步都是员工团队 的努力付出。”有了充足的弹药和人才，魅族通过以下途径，强化竞争优势。(1)提速产品开发。魅族转型最能被外界感知的，就是新产品研发速度大大加快。在 过去，魅族每年只发布一款产品。而现在，魅族几乎每个月推出一款新产品。升级产品组合 魅族公司过去每年新品的价格都固定在2499元。转型之后，魅族三个品牌分别适用高中低 端市场的组合呼之欲出。(2)加大营销力度。创始人黄章在内部复出讲话中自嘲，“人们说我们是神一样的产品, 猪一样的营销，乌龟一样的老板，窝在家里，不出来应战: 过去，魅族不做任何营销推广， 现在，魅族的整体营销预算提高到原来的几十倍。(3)渠道发力。魅族的渠道比拟丰富：自
6、营电商、平台电商、运营商渠道、社会渠道, 还有一千多家魅族专卖店，这是魅族独有的渠道优势。(4)聚焦。仔细观察一下，我们会惊异地发现，中国手机市场上，魅族竟然是为数不 多的只做手机的企业。这本身就是巨大的优势。(5)本钱领先。一向以溢价著称的魅族已经成了价格杀手。MX4发布后，1799元的价 格令很多其他品牌的用户妒火中烧，在网上还引起了一场风波。价格，也成了魅族现阶段的 竞争优势。(6)差异化。很多人认为国产手机已经高度同质化。总裁白永祥对我说，国产手机可 以提高的地方太多了，怎么能说已经同质化了呢？手机里包含的人文、质感、调性、品位， 都是魅族未来努力的方向。魅族的转型得到了消费者的认可，
7、然而面临的挑战依然十分艰巨。即便如此，魅族这一 年来的实践也告诉我们，一个落后的品牌，完全可以发力追赶遥遥领先的对手，并大幅缩小 差距。正如黄章所言，龟兔赛跑，谁能笑到最后？资料来源：柯恩：魅族手机：5倍增长背后的竞争战略，载商业评论，2015 (8), 1879页。案例分析要点魅族竞争战略的具体内容。(1) 魅族竞争战略的背景。(2) 魅族竞争战略的制定与实施。(3) 魅族竞争战略的优势。(4) 黄章的企业家精神。案例8宜家家居低本钱战略及核心竞争力解析案例基本资料宜家家居低本钱战略及核心竞争力解析1943年，17岁的瑞典人英格瓦坎普拉德创立了宜家(IKEA)公司。公司起初经营文具 邮购业务
8、，以后逐渐开展成以家居业为主的销售公司。2003年，宜家家居已成为了全球最 大的家居用品零售商，销售万余种系列产品，拥有遍布全球43个国家和地区的180家连锁 店。宜家家居在低本钱战略的设计和实施上都具有独到之处。为了控制本钱以到达本钱领先 目的，并在竞争激烈的市场中取得优势，宜家家居主要采用三种低本钱方法：模块化家具设 计方法、有限服务、全球生产管理及物流体系。1 .模块化家具设计方法和宜家效应。为节约费用，宜家家居放弃了家居行业普遍使用的 由商家替顾客组装家具的方式，创造了模块式家具设计方法。它将家具分成假设干模块进行分 别设计和建造，并且能够很方便地组装成一套家具。当顾客购买宜家家具时，
9、需自行组装。 更为可贵的是，各个模块还可组合成不同造型、不同用途的家具。不仅节约了本钱，还为顾 客提供了创造空间。宜家家居还创造了 “平板包装”的设计概念。宜家家居的产品被设计为 可拆卸折叠并组装的包装方式，减少了库房占用空间，降低了运输费用，减少了仓储和运输 本钱。2 .有限服务。宜家家居采用有限服务的方式来节约本钱。节约人工费用主要包括两个方 面，一是当顾客购买宜家家具时，需自行运回并组装；二是在其门店中不设专职导购，而是 采用体验式营销手段，让顾客自主了解并选购其产品。此外，与其他商家不同的是，宜家家 居不采用大规模传媒形式的广告进行宣传，而是采用以本钱较低的宣传册形式来宣传自己的 产品
10、。在宜家商场随处可见宜家商品的宣传册，详细介绍了宜家商品的相关信息，其中有专 门的板块设计，可大大缩短顾客寻找商品的时间。3 .全球生产管理及物流体系。宜家家居的产品、价格实行全球一体化战略。在挑选供应 商方面，宜家家居开展了一套独特方法，通过竞争机制制约各种产品的价格。一方面，各个 区域都派有采购小组，通过其相互竞争以降低产品价格；另一方面，在同一区域内通过不同 供应商竞争，以到达再降低产品价格的目的。为到达防止因产品专利而受制于供应商的目标, 宜家家居特别重视产品设计权的保护，对每个产品都拥有设计专利，可以很好地摆脱供应商 的束缚。资料来源：袁近远：宜家家居低本钱战略及核心竞争力解析，载商
11、业经济，2016 (2), 48-50页。案例分析要点宜家家居低本钱战略的具体内容。(1) 宜家家居的核心竞争力是什么。(2) 宜家家居低本钱战略的原因。(3) 宜家家居低本钱战略的设计和实施。(4) 宜家家居低本钱战略的优势。(5) 宜家家居顾客价值的表达。案例9三问壳牌收BG案例基本资料三问壳牌收BG2015年4月8日，荷兰皇家壳牌（以下简称壳牌）宣布计划以470亿英镑（约合700亿美 元）收购英国天然气集团（以下简称BG）O壳牌将为BG的股票支付3.83英镑现金与0. 4454 股壳牌B股股票，相当于每股收购价13.5英镑（约合20.1美元），成为国际油气行业近10 年来规模最大的一桩并
12、购案。壳牌为何出手？近年来，壳牌加大了上游投资力度，20102014年累计投入1318亿美元，但效果甚微， 储量接替率大幅下降，油气产量更处于近10年新低。2014年，在出售上游一系列非核心资 产后，壳牌油气储量和产量分别下跌6%和4%。上游业务增长乏力，加之2012年以来公司经 营业绩也持续下滑，2013年净利润大幅下跌38. 7%。2014年初，壳牌发布盈利预警，更换 了 CEO,并推出一系列战略调整措施。但2014年过去了，壳牌的业绩没有明显好转，公司 亟待转折性的优化措施来挽救上游利润下滑、经营业绩情况不良的态势。为何是BG?壳牌认为，未来化石能源在能源消费中仍占主导地位，天然气将快速
13、开展，到2030年 可能会超过石油，成为最主要的能源来源。这坚定了壳牌大力开展天然气的决心，注重开展 天然气产业链各环节的竞争优势。同时，壳牌希望利用科技和规模上的优势，开发有竞争力 的深水油气资源，使之成为公司未来开展的核心动力。无疑，在这一点上，BG完美契合了 壳牌的这一战略方向。经过十多年的开展，BG已经成为一家拥有强大勘探能力的上游油气 生产商，以及横跨液化-采购-船运-销售全产业链的LNG供应商。其业务遍布全球五大洲24 个国家和地区，2014年集团营业收入为192.89亿美元，拥有618.5亿美元总资产。收购给壳牌带来了什么？壳牌与BG合并，在规模实力上不仅具备了与其他业界大佬竞争
14、的基础，而且形成了强 强联合和业务互补的效果。壳牌和BG均是领先的LNG生产商。此次强强联合，新壳牌LNG 权益产能将到达3300万吨/年，继续稳坐全球LNG第一把交椅，进一步扩大了行业竞争的领 先优势。从地域分布来看，双方在全球15个国家形成业务互补。壳牌发布的预计称，两家公司合并后，每年可减少开支25亿美元，将主要来自勘探支出减 少、运输和营销费用降低，以及管理运营效率提高等。资料来源：张皓洁、林毅、刘晓斌、朱英：三问壳牌收BG，载中国石油石化，2015 （8）, 47-49 页案例分析要点（1） 壳牌的战略态势特点。（2） BG的战略态势特点。（3） 壳牌并购战略的具体内容。（4） 壳牌
15、并购战略的原因。（5） 壳牌并购战略的制定与实施。（6） 壳牌并购战略的优势。案例10佳能多元化战略拓展商务办公市场案例基本资料佳能多元化战略拓展商务办公市场在整个行业并不景气的情况下，2013年佳能彩色A3复印机比2012年增长了 70%,彩色 激光打印机比2012年增长了 22%。彩色耗材也实现了两位数的增长。而这一切得益于佳能（中 国）实行的多元化战略。2010年，佳能（中国）董事长兼首席执行官小泽秀树提出了 “商务元年”的战略，希望 商务办公产品能够像数码相机产品那样取得突飞猛进的增长。四年之后，这个战略成效初显。 日前，在广州举行的佳能博览会上，佳能（中国）商务影像方案部高级总经理江
16、原大成介绍说, 这两三年来增长最好的是彩色打印机和彩色复印机以及商务影像方案，反映出中国近几年办 公需求的变化。江原大成说，佳能（中国）商务影像方案部近几年每年都有比拟稳定的增长。 目前，佳能不但推出了针对大企业的解决方案产品，还特别推出了针对中国中小企业量身定 制的产品,如Smart Contro I智控打印。据了解，佳能政府及大客户部的客户主要来自政府、金融和医疗行业。这个部门分为负 责全国和负责华北、华东、华南、华西的5个销售部门。江原大成说，政府客户在佳能商务 办公产品销售额中的贡献占比约30%。政府是我们一个很重要的优质客户，所以我们强化 了销售组织队伍，今年我们希望政府行业的销售额
17、还能够维持在总额的30%左右。目前，复 印机产品及解决方案在政府行业的销售贡献比例最大，激光打印机、激光多功能机以及硒鼓 贡献最大的是金融行业。”随着智能手机以及平板电脑的普及，移动办公也越来越普遍。针对这样的事实和需求， 佳能近年所推出的办公打印产品都带有Wifi功能。佳能现在正在开发相关新产品，预计会 在今年初夏推出，以满足办公用户对于移动办公的需求。资料来源：郑燃：佳能多元化战略拓展商务办公市场，载经济参考报，2014-04-10o案例分析要点（1） 佳能多元化战略的具体内容。（2） 佳能多元化战略的原因。（3） 佳能多元化战略的制定与实施。（4） 佳能多元化战略实施的内外部环境。（5）
18、 佳能多元化战略的优势。案例11电子商务的真面目案例基本资料电子商务的真面目在我们心目中，Linkedln的原有形象是：高市值、互联网、社交网站，想象中的玩法 是：不断烧钱扩大会员数量，获得大量广告收入，再做平台开拓多样收入，贯穿始终的是时 髦的花样网络营销。前期的Linkedln确实是这么玩的。但今天的Linkedln,主要营业收入近50%来源于与 大公司招聘有关的工具软件销售，这个业务以30%的速度在增长。更“老土”的是，全公司 7, 000人中有将近2, 000人是B2B销售人员，而且销售方式还是我们鲜少再提及的呼叫中心 和成交阶段的面对面销售。Linkedln做的其实是一个互联网背景下
19、地道的B2B生意，可不 是什么社交生意和平台生意。唯一不同的是，在丰富与深刻的大数据挖掘与分析基础上，销 售更加精准和自动化，新销售人员可以做到在两小时内被培训上岗。这些现实，是否有点摧毁我们对互联网公司“高大上”的认识和希慕？一、朴素的理念：商业的本质其实是“传统的”。还看Linkedln,它的赢利模式其实 是非常简单与清晰的：一是会员费，二是广告收入，三是招聘工具与产品销售。它赚取的是 雇主机构的钱，与传统的猎头没有本质的商业差异。它的商业逻辑是提供更加完美的价值以 获得雇主机构的认可、忠诚和长期买单。二、有效的出路：找寻属于自己的商业力量。回看我们生活中的那些电子商务公司，它 们靠B2c
20、起家，但今天还有几个是纯粹的B2C?京东、苏宁、淘宝、天猫、唯品会、1号店， 都在努力朝B2B转换。尽管都号称并擅长互联网营销，但实际上今天都负担着吸引新用户与 促进老用户交易的巨大压力与高额本钱。于是，这些曾经的B2c垂直门户，其实已将重点悄 然转向平台面对进驻商家的B2B业务。尽管他们也仍在经营商品，但留下的一定是交易大数 据分析出的“好商品”，利润也大多来源于B2B的佣金、服务和平台费。这与二房东似的线 下模式有本质的商业差异吗？之所以要谈这个逻辑，就是看到无数被电子商务冲击的企业，在转型路上盲目地快速去 实体化，简单地去中间化，造成空心模式，过程悲壮而艰难。所以，品牌运作可以虚虚实实，
21、 不嫌概念多，但商业本质要实实在在。否那么，看似你忽悠着别人，其实你把自己也给忽悠了。 资料来源：李志宏：电子商务的真面目，载商业评论，2015 (10) , 34-36页资料来源：李志宏：电子商务的真面目，载商业评论，2015 (10), 34-36页。案例分析要点电子商务的本质。(1) 电子商务的开展逻辑。(2) 当前电子商务与以前电子商务的区别。(3) 电子商务与企业的关系。案例12纳什均衡与“看不见的手”案例基本资料纳什均衡与“看不见的手”纳什均衡拓展了博弈论这一学科,使其从理论走向现实，如今被广泛应用到经济学研究、 国际贸易、外交博弈甚至哲学理论的研究上，它早已不仅仅局限于经济学范畴
22、。纳什均衡属 于非合作均衡，即博弈各方不可以互相沟通，因此存在信息不对称的情况。在此条件下到达 纳什均衡时，对于博弈各方来说，每个人都以为自己获得了最高利益。简单来说，就是你好, 我好，大家好，然而局外人并不这么认为。例如经典的“囚徒困境”，假如两个同伙抢劫犯A、B被抓，隔离审判(两人没有任何信 息交流)，警察给出的条件是：假设两人都保持沉默，那么两人皆被判刑1年；假设一人沉默，另 一人揭发他，那么沉默者被判刑20年，而揭发者无罪释放；假设两人互相揭发对方，那么两人都被 判刑5年。这时，A、B囚犯的心理活动如下:1 .假设对方选择沉默，而我选择揭发，那么我会被无罪释放；2 .假设对方选择揭发，
23、而我也选择揭发，那么我只被判5年(较低刑期)；3 .假设我选择沉默，对方很大可能揭发，我会被判20年。所以，“我”选择揭发。双方通过博弈，到达纳什均衡的结果是互相揭发对方，所以都 被判5年。值得一提的是，纳什均衡外表上否认了亚当斯密的“看不见的手”理论。因为纳什均 衡理论认为：在非合作博弈中，每个人所选择的最优策略并不能导致这些人在总体上的策略 最优。而“看不见的手”理论那么认为：由于每个人都基于个人利益最大化进行理性的选择， 所以社会利益能到达最大化。显然，这两个理论相悖。然而，事实并非如此简单。对于“囚徒困境”，虽然A、B都招供对于他俩不是最正确选择, 但是对于没参与博弈的第三方，即警方而
24、言，因为成功使两人招供，而获得了最大成绩。另 外，在现实中，博弈双方可以共享信息，两个囚犯有权聘请律师，通过律师传递双方的意向， 最终结果可能是两人都保持沉默。总而言之，纳什均衡考虑的是博弈各方的利益，适用于非 合作博弈，而“看不见的手”理论考虑的是社会总体利益，即博弈各方与非博弈各方都考虑 的情况。资料来源：枫子：纳什均衡与“看不见的手”，载光明日报，2015-05-29o案例分析要点(1) 纳什均衡的内涵。(2) “看不见的手”的内涵。(3) 合作博弈与非合作博弈的区别。(4) 企业管理中博弈论的应用。案例13战略联盟的“做”与“不做”案例基本资料战略联盟的“做”与“不做”如果不能战胜对方
25、，就加入对方。基于这个理念，企业之间纷纷建立起了战略联盟。但 战略联盟中有很多都注定失败，因为建立联盟的初衷就是错误的。要提供联盟的成功率，企 业应当注意以下事项。首先，让我们看看“不要做什么不要为了修正弱点而结盟。劣势方从联盟第一天起就处在另一方的支配下。也许联 盟双方贡献相当，但劣势方不会成为平等的合作方。 不要同“为了修正弱点而结盟”的公司结盟。如果结盟，你的公司会“继承”对方 的弱点。 不要给予专利技术许可。专利使用权是你的重要“战略武器”，不要放弃对这一“武 器”的控制权。 不要围绕产品或市场结盟。大多数联盟之所以失败，是因为结盟是为了利用某些产 品或者市场的相似性。这很少会成功。接
26、下来，我们看看联盟中该做什么。 为了发挥某种独特的优势而结盟。只有独特的优势才能持久。 和具有独特优势的一方结盟。独特优势的联姻是最理想的。 在双方都没有获取对方独特优势的能力或欲望的情况下结盟。这是成功结盟的关 键。如果一方有获取另一方优势的意图，就会失去信任。 围绕能力结盟。与其围绕产品和市场结盟，不如围绕特别的技能和技术结盟，以后 再生产更多的产品，拓展更多的市场，成功的可能性将成倍提高。资料来源：安德鲁孙：战略联盟的“做”与“不做”，载商业评论，2015 (12), 16页。案例分析要点战略联盟的要义与本质。(1) 战略联盟的形成。(2) 战略联盟的关键环节。案例14虫妈邻里团：小资本
27、玩转生鲜电商案例基本资料虫妈邻里团：小资本玩转生鲜电商如果将由大平台、大资本运作的生鲜电商比作“过江龙”，那么小资本可以选择做个“地 头蛇。从上海“虫妈邻里团”的成功实践中，可以看到一场“强龙压不过地头蛇”的好戏 在物流本钱、仓储本钱、重复购买率、损耗率、利润率等生鲜电商的关键运营指标上， “虫妈邻里团”实现了完胜。做生鲜农产品，会遇到两大难题：第一个问题是没有销路，由于做不到连续稳定的供应， 无法与正规渠道建立合作；第二个问题是高本钱的有机食品卖不了高价钱，因为无法与陌生 消费者建立信任。经过种种探索，“虫妈邻里团”用“社区+社群”(依托社区建立社群)的方法解决销 路问题。社区意味着用户处在
28、共同的地点，社群意味着用户有共同的兴趣。基于共同地点上 的共同兴趣，就是“社区+社群”模式。这种模式有什么优势呢？社群来自于共同的兴趣，“虫妈邻里团”的成员大多是全职妈 妈，她们都比拟担忧食品安全问题，都想吃到美味安全的水果。在社群里，顾客先下单然后 平台再去采购，这就解决了库存问题。社区指的是共同位置，带来的好处是消费集中，能大 幅降低物流配送的本钱。用比拟“笨”的方法建起社群翻开销路之后，“虫妈邻里团”再次用比拟“笨”的力、法 建立信任。他们前期销售从进口水果开始，因为消费者对进口水果有天然信任，国产水果短 期内没有方法建立信任。当然，进口水果也存在品质差异，有A货和B货之分。虫妈团队确立
29、 了一个原那么，绝不以次充好。他们坚持拿A货不拿B货，时间长了，消费者会留下一个印象： “虫妈邻里团”的水果真的好吃。好吃的认知带来的结果是高频的重复购买。而且，充满自信的消费者经过理性选择之后， 乐意把自己发现的好东西提供给他人，使得“虫妈邻里团”的用户持续增长。由于解决了效率和品质问题，“虫妈邻里团”短短一年多就建起了近300个微信群，覆 盖200多个中高端社区和企事业单位，加上公众号的订阅用户，目前已服务2万多户家庭。“虫 妈邻里团”的产品毛利率约23%,营业净利润率约9%。这显然是门不错的生意。资料来源：刘润：虫妈邻里团：小资本玩转生鲜电商，载商业评论，2016 (5) , 1677页
30、。案例分析要点虫妈邻里团商业模式的具体内容。(1) 虫妈邻里团的核心竞争力。(2) 虫妈邻里团战略态势的特点。案例15七大措施让无印良品起死回生案例基本资料七大措施让无印良品起死回生无印良品成立后的头十年是一帆风顺的开展期，到了第十个年头出现了首次利润下降的 状况。危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎成0, 2001 年上半期出现了第一次赤字。我在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长，从利润为0 出发，带着无印良品重新出发。力挽狂澜的七条改革措施：1、狠心处理大量不良库存。改革的第一个举措是处理了大量不良库存，我认为有这么 大的不良产品的库存，公司是不可能
31、重振旗鼓的，所以要把这些库存处理掉。2、关掉10%的店铺。关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改 革，而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架，是我作为社长必须要去思 考的问题。3、构建研发、设计、企划一体的功能体系。让全世界的消费者一起参与到产品研发中， 寻找生活中常年爱用的一些东西，把它作为无印良品研发的一个灵感来源，重新以设计来赢 得消费者。4、量化销售端开店标准。当时做了很多的定量判断的标准，开店城市的平均消费收入 指数是多少？城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确 什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。5、力降运营本钱至3
32、0%o分子是运营本钱，分母是销售额，就是整个的经营本钱要占 到销售额数量的30%。2004年的经营费用占整个费用的34.1%,要降到30%。通过很多方式 要把这个本钱降下来，比方说削减无用的出差，削减无用的加班等等。6、建立全员参与更新的员工手册。无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费 人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员 工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内 容相关。7、完整系统的员工教育体系。无印良品是终身雇佣制，有人才委员会这样一个体系， 一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公
33、司干40几年，要通过岗位教 育、轮岗等各种方式来培养他，这就要通过人才委员会来实现。这一块的培养能占到整个人 培养的80%o资料来源：松井忠三、卞小草：无印良品前社长：我靠这7个措施才让无印良品起死回生，载微信 公众号“正和岛商学院”，2016-03-31 o案例分析要点(1) 无印良品利润下降的原因。(2) 无印良品的措施要点。(3) 无印良品战略的制定与实施。(4) 无印良品面临的内外部环境。案例16德勤：重构绩效管理目录案例1中科集团：从机会导向到战略导向案例基本资料案例分析要点案例2思科“自研-收购-联盟”混合战略的解析及启示案例基本资料案例分析要点案例3华为的理念创新与制度创新化案例
34、基本资料案例分析要点案例4星巴克的伙伴哲学案例基本资料案例分析要点案例5优步(Uber)为何这么生猛案例基本资料案例分析要点案例6失去用户价值的企业什么也不是案例基本资料案例分析要点案例7魅族手机:5倍增长背后的竞争战略案例基本资料案例分析要点案例8宜家家居低本钱战略及核心竞争力解析案例基本资料案例分析要点案例9三问壳牌收BG案例基本资料案例分析要点案例10佳能多元化战略拓展商务办公市场案例基本资料案例分析要点案例11电子商务的真面目案例基本资料案例分析要点案例12纳什均衡与“看不见的手”案例基本资料案例分析要点案例13战略联盟的“做”与“不做”案例基本资料案例分析要点案例14虫妈邻里团：小资
35、本玩转生鲜电商案例基本资料德勤：重构绩效管理为了衡量每名员工的表现，必须对其有清晰的认知，这是德勤新系统的目标之一。实现 这个目标面临两大挑战：一是特殊评分者效应；二是如何精简传统评估、工程打分、共识会 议和最终评分流程。第一个挑战，需要我们在评判方式上进行微调。以前我们会向很多人征求他们对组员的 意见，比方通过360度测评或直接反应调查问卷等方式。现在我们发现，只要问直接组长就 够了，关键是，问的问题发生了变化。在评价别人技能时，人们可能会标准不一，但如果让 他们为自己的感觉和意愿打分，就不容易出现偏差。为了解员工个人绩效，我们没有让组长 为组员的技能打分，而是让他们为自己将对组员采取的行动
36、打分。在每个工程结束时（或长 期工程完成1/4时），我们让组长就以下4个问题作出回应。 根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励（衡 量所有表现，以及对组织的特殊贡献，选项从1分“强烈不同意”到5分“强烈同 意”）。 根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作（衡量与他人合作的能力， 以同样的5分制选项打分）。 此人濒临表现不佳的境地（判断可能有损客户或团队的问题，选择“是”与“否。 此人如今已具备晋升条件（衡量潜力，选择“是”与“否”）。也就是说，我们不关注组长对组员的看法而关注组长如何对待组员。当我们将一年的数 据累计起来后，根据相应工程的期限衡量各项数
37、据，获得了供管理者参考的丰富信息，可用 于后续规划、开展路径或绩效模式分析。这些数据点集合很简单，但十分有效。我们发现，管理者使用这些数据结果能够大幅节 省时间，每年用不了 200万个小时，就可把节省的时间用于员工未来开展上。除了这些连贯的、可计算数据外，评判薪酬时我们也将一些无法计算的因素纳入考量， 比方所在年份工程任务的难易程度，以及对组织在工程之外所作的贡献。这些数据是评判薪 酬的基础，而非最终标准。薪酬的最终意见由员工的直接领导达成，或者由总览全部绩效流 程以及横向比对多组数据的几位领导决定。资料来源：马库斯-白金汉、艾什利古铎：重构绩效管理，载销售与管理，2015 （11）, 122
38、-125 页。案例分析要点德勤绩效管理的特点。（1） 德勤重构绩效管理的原因。（2） 德勤新型绩效管理的优势。（3） 德勤绩效管理的可推广性。案例基本资料案例分析要点案例15七大措施让无印良品起死回生案例基本资料案例分析要点案例16德勤：重构绩效管理案例基本资料案例分析要点案例1中科集团：从机会导向到战略导向案例基本资料中科集团：从机会导向到战略导向在浙江慈溪市慈东工业区，慈溪中科众茂环保热电既是这里的“清洁工”也是 “能量源”中科实业集团（控股）（简称“中科集团”）将中科院工程热物理 研究所研发的固体废弃物处置技术规模产业化，利用燃烧垃圾产生的热量进行热电联产，原 来的垃圾填埋处，变成了处理
39、后的灰渣填埋厂，园区的供热问题也得到解决。截至2014年 6月底，已累计供热48万吨，累计供电5.4亿千瓦时。今天，中科集团已成为国内固体废弃物处置行业优秀的环境服务商，其在浙江镇海、浙 江慈溪、山西汾阳等地投资建设的垃圾燃烧发电工程已顺利运营，在四川绵阳、广西防城港、 山西晋城等地的工程也正在积极建设中。中科集团将技术成功转移转化的经验是什么？中科集团副总裁方建华是集团环保板块的主要负责人，也是环境领域的专家。“搞过科 研的人都知道，一项研究在实验室取得成功并不一定就能产业化。产业化过程中会出现很多 问题J方建华说，这需要科研院所和企业作为对接双方取得共同认知，“科研单位不应该将 自身成果过
40、分放大，而企业也不能奢望一个基础研究成果或技术革新拿来就能用，而是应该 优势互补，发挥各自所长，合作推动科研成果的转移转化J任何成功都不是一蹴而就的。“我们是中国科学院的企业，背后有强大的科研人员作支 撑。”副总裁沈波说，在建设中，他们与科研人员紧密合作，不断发现问题、不断解决问题。 “电厂建成以后，也成为一个不可多得的科研大平台。现在，中科院生态中心等科研院所的 科学家们正在就二英阻滞等相关课题展开科学研究J在集团党委书记、总裁张国宏看来，科研成果的转移转化能否成功，市场机制起着决定 性作用。“市场有需要，才是成功的前提。这也促使我们思索，在未来的成果转移转化中应 该如何做。我们认为，现在已
41、经到了从机会导向向战略导向转变的时刻了，也就是说，要根 据市场需求进行预判，进而选择科研工程进行投资。”张国宏说，“如何以创新驱动开展，这 是一个复杂的话题，我们也在总结其中的经验J资料来源：齐芳：中科集团：从机会导向到战略导向，载光明日报，2014-08-19o案例分析要点（1）中科集团成功关键因素。（2）中科集团战略导向的重点。（3） 中科集团从机会导向到战略导向的原因和意义。案例2思科“自研-收购-联盟”混合战略的解析及启示案例基本资料思科“自研-收购-联盟”混合战略的解析及启示“自研-收购-联盟(bui Id-buy-partner)n是思科将收购战略、联盟战略与内部自主研 发提到同等
42、战略高度，根据公司开展与市场业务需要灵活运用，有机结合。根据来自通讯企 业内部的一些研究资料，其“自研-收购-联盟”三种战略的投资与收入比重约是30% ： 60% ： 10%o自1990年上市，公司年收入从6900万美元上升到2014财年的471亿美元，这种创新 性的、混合的多战略组合支持了思科的持续强劲的开展。(一)自研战略一宽容并鼓励员工内部创业思科公司非常重视自研，每年投入40多亿美元(约合10%以上销售收入)到自研中， 内部研发团队不仅要持续提升，更要在核心技术方面实现突破，保持领先。在其他公司普遍 维持高度集权的产品开发与管理的模式基础上，思科进行了开拓性的变革，建立企业内部创 业(
43、I ntrapreneur i a I )的机制，支持员工成立类似附属公司的小型自主团队，思科以投资 者的身份帮助附属公司开展，如果团队创业失败，思科只损失有限的资源和资金投入；但如 果成功，思科有优先权进行收购，使它回归成为内部的产品团队。支持企业内部创业的方式 激励了有创造力的员工，一方面他们保持着与公司的雇佣关系，另一方面又拥有了自由研发 创新的特权。而对于思科来说，这一机制也调动了员工的积极性，同时防止了他们自立门户 后成为对手。(二)收购战略一专业并“善良”地接纳新成员思科的收购成绩与历史令人瞩目，从1993年至2015年6月公布的收购企业数(含进行 中的1项)已达179家，其中20
44、00年的收购高达23起，之后互联网泡沫突然破裂，在被称 之为“IT业的冬天”的期间，思科的收购也未停止。通过激进的收购战略，思科基本垄断 了路由器和相关设备的技术，从而建立了在互联网网络设备行业的垄断地位。(三)联盟战略一开放和科学地管理合作业务思科运用联盟增强产品与解决方案开发能力、拓展销售渠道以及服务支持等领域的资 源，与IBM、英特尔这类在各自领域有相当稳定市场份额的大企业维持好的合作关系也有助 于巩固市场地位。与收购业务一样，思科也建立了约200人的联盟管理团队，主要由技术、 行业专家以及MBA几类人才组成，团队职责主要是制定联盟战略并监控实施，维护联盟关系， 管理联盟活动等，每项联盟
45、都有来自管理层(通常是高级副总裁级别)的赞助人(executive sponsor),负责对应合作伙伴的业务和关系管理，联盟的成功与失败直接影响赞助人的个人 绩效考核。资料来源：张玲：思科“自研-收购-联盟”混合战略的解析及启示，载商业经济研究，2016 (1), 99-101 页。案例分析要点(1) 思科混合战略的具体内容。(2) 思科混合战略的原因。(3) 思科混合战略的制定和实施。(4) 思科混合战略的优势。案例3华为的理念创新与制度创新案例基本资料华为的理念创新与制度创新华为的理念创新最核心的是“核心价值观”创新以客户为中心，以奋斗者为本，长期 坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。华为从创立之
46、日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。 华为“核心价值观”为上述四句话，其中前三句话是一个闭环的系统。“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。28年以来，华为持续进行组织变革，但变 革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。整个组织的所有神经末梢、任 何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织本钱都只能围绕客户这样一个方向。“长期坚持艰苦奋斗”，是中华民族的传统精神。华为依靠什么机制来驱动一代代的华 为人，在28年里面向客户长期艰苦奋斗？相当重要的一点是华为选择了 “以奋斗者为本” 的价值评价和价值分配的准那么。华为的价值理念首先肯定的是劳动者，是面向客户需求的奋
47、 斗者、贡献者。华为不断从劳动者中识别谁是“奋斗者”。为什么28年来，华为能够始终坚持价值观不走样地落地和实施？很重要的一点是“长 期坚持自我批判”。华为有个内部网站叫“心声社区”，是全球大公司里最开放的内部网站之 一。在这个内部网站，可以看到对公司各级领导，甚至对任正非的尖锐批评，也能看到对公 司重大决议的尖锐批评。华为所讲的自我批判，不是简单地否认，核心是纠偏，是建设性的 自我纠偏。资料来源：田涛：华为的理念创新与制度创新，载企业管理，2016 (3), 6-11页。案例分析要点(1) 华为的核心价值观。(2) 华为的企业文化。(3) 华为企业文化的普及与培育方式。(4) 华为的战略目标。
48、案例4星巴克的伙伴哲学案例基本资料星巴克的伙伴哲学星巴克高速成长背后的原动力是什么？ CEO霍华德将好成绩归功于星巴克全球的员工 及其统一的信念行业领先的伙伴(相当于合伙人)机制和创意的服务机制，中国区总裁王 静瑛也同样强调核心在“人1971年星巴克在西雅图起家，1987年霍华德入主后，将其体验文化定位于“第三空间” (顾客在生活中除了家、公司以外最常去的第三个地方)，为顾客提供的不只是一杯咖啡。王 静瑛说，星巴克对于每一名公司成员来说，也不只是雇主。霍华德曾说，星巴克从来不只为了赚钱而存在，他一直努力将其打造成一家独特的公司： 在这里，最重要的资产是“伙伴”，伙伴第一，其次是顾客，最后才是股东。每年的“伙伴 家庭日”上，霍华德常会亲自出