员工定编定岗方案.docx

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1、员工定编定岗方案定编定岗是确定公司编制和岗位设置的统称。前者是公司各部门的具体划分，后者是 各部门具体工作岗位的人员构成，两者密不可分。定岗定编是一种科学的用人标准。主要根据公司战略开展规划，结合现阶段业务方向和 规模，本着精简机构、节约用人、提高效率的原那么，规定各类人员必须配备的数量，基本解 决公司各工作岗位配备什么素质的人员，以及配备多少人员的问题。依据公司目前的规模、产值，按照公司战略开展规划设计的业务内容、模式，对公司未 来2-4年产值进行合理预测后，确定适应开展的基本架构和规模，根据全面管理和工程制管 理的需求，确定基本原那么，依据和方法，界定权限和职责，拟制本方案。一、定编定岗基

2、本原那么（一）工作原那么1、战略规划导向原那么。以公司战略开展为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接，提 升工作流程的速度与效率。2、现实开展结合原那么。以现实岗位状况为基础，创造岗位价值发挥条件，考虑组织结构、 环境变化、流程再造、方式转变等对职位的影响和要求，强调岗位对未来的适应。3、人员工作融合原那么。考虑任职者的职业素质与个人特点，表达职位对人的适应，处理 好岗位与人的矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。4、岗位价值分析原那么。分析职责、任务、业绩、资格，研究岗位价值链上环节作用， 岗位之间关系，流程中的位置与角色，各要素互动与制约关系等。（二）定编原那么1、科学合理原那么。以企业

3、开展目标为中心，依据人力资源管理的一般规律和计划期内 的企业目标业务量和各类人员的工作效率，从实际出发，科学、合理进行定编， 确定各类 人员的数量以及它们之间的比例关系。2、比例协调原那么。正确处理直接与非直接业务人员的比例关系；正确处理直接与非直接 经营人员内部各种岗位之间的比例关系；合理安排管理人员与全部员工的比例关系，使各类 人员的比例关系协调。3、专业指导原那么。圆通是高科技企业，定编应以专家和业务骨干为主，定编工作专 业性、技术性强，涉及到业务技术和经营管理的方方面面，要把具备比拟高理论水平和丰富 业务经验的领导和骨干纳入参与定编工作。质量部（14人）分层职位定编层级备注管理层部门经

4、理1部门经理级已定岗1人部门副经理1部门经理级暂不定岗执行层标准化工程师1部门专员级已定岗1人质量专员（内审员）1部门专员级暂不定岗技术档案管理1部门专员级暂不定岗保障层整机检验3已定岗2人部件检验1已定岗1人结构检验1已定岗1人来料检验2已定岗1人过程检验2已定岗2人说明：保密和情报档案室（X人）10分层职位定编层级备注管理层主任1部门经理级执行层1部门专员级1部门专员级1部门专员级保障层2文员级5文员级2文员级文员级文员级文员级说明：软件部（X人）分层职位定编层级备注管理层部长1部门经理级执行层1部门专员级1部门专员级1部门专员级保障层2文员级5文员级2文员级文员级文员级文员级说明：11硬

5、件部（29人）分层职位定编层级备注管理层部门经理1部门经理级已定岗1人部门副经理1部门经理级已定岗1人执行层射频模块主任设计师1一、二级设计师缺岗射频控制模块主管设计师2二、三级设计师已定岗1人射频信道模块主管设计师2二、三级设计师缺岗射频信号源模块主管设计师2二、三级设计师定岗1人天线主管设计师1一、二级设计师缺岗数字信号处理主任设计师1一、二级设计师缺岗FPGA主管设计师1一、二级设计师已定岗1人FPGA设计师3二、三级设计师已定岗1人DSP主管设计师1、二级设计师缺岗DSP设计师2二、三级设计师已定岗1人底层驱动主管设计师1一、二级设计师已定岗1人底层驱动设计师2二、三级设计师已定岗2人

6、数字算法主管设计师1一、二级设计师缺岗PCB设计师2二、三级设计师已定岗1人保障层调试、检查员4技术员级缺岗文员1文员级缺岗说明：1、调试、检查文员为PCB裸板检查、PCB装配检查、器件的首件调试，常规技术问题解决 的人员，该类人员具备中级的装配、调试经验，射频模块需要2人，数字信号处理需要2人。2、需配置29人，已定岗11人，缺岗18人。12综合集成部（32人）分层职位定编层级备注管理层部门经理1部门经理级已定岗1人部门副经理1部门副经理级已定岗1人执行层工程总设计师3一级设计师暂不定岗主管设计师6一、二级设计师己定岗3人工程设计助理8二、三级设计师已定岗1人机械结构设计师3一、二级设计师已

7、定岗2人工业产品设计师2一、二级设计师已定岗1人结构设计助理3二、三级设计师已定岗1人标准化师1二、三级设计师暂不定岗产品工艺设计师2二、三级设计师暂不定岗保障层技术文员2文员级已定岗1人说明：1、目前实际定编定岗人员为n人，根据公司五年开展规划，实际需要定编定岗人员 为32人，其中管理层2人，执行层28人，保障员工2人；2、 急需配置主管设计师2人，工程设计助理2人；2、产品工艺设计师2人，其中机械工艺及电气工艺设计各1人。工程部（X人）13分层职位定编层级备注管理层部门经理1部门经理级执行层1部门专员级1部门专员级1部门专员级保障层2文员级5文员级2文员级文员级文员级文员级说明：信息技术部

8、（X人）分层职位定编层级备注管理层部门经理1部门经理级执行层1部门专员级1部门专员级1部门专员级保障层2文员级5文员级2文员级文员级文员级文员级说明：工厂（XX人）分层职位定编层级备注管理层部门经理1部门经理级执行层1部门专员级1部门专员级1部门专员级保障层2文员级5文员级2文员级文员级文员级文员级说明：14科技园区（XX人）分层职位定编层级备注管理层部门经理1部门经理级执行层1部门专员级1部门专员级1部门专员级保障层2文员级5文员级2文员级文员级文员级文员级说明：定岗定编的硬约束是人力本钱投，人力本钱投入在一定时期内总是有限的，在投入有限 的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管

9、理要做的是，在一定时期内，如 何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最正确组合。15（三）定岗原那么1、因事设岗原那么。根据职责设岗，岗位和人应该是设置和配置的关系；不因人设岗，暂 时找不到合适的人也要设置某种岗位，防止职能缺失，职责混淆，职责不清。2、分合协调原那么。通过整体规划来实现岗位的明确分工，且在分工基础上有效地综合， 使岗位间职责明确且上下左右之间又能同步协调，发挥最大的企业效能。3、最少岗位原那么。在节约人力本钱的前提下，尽可能加快岗位之间信息传递的时间, 减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。4、规范创新原那么。规范制定各岗位名称及职责范围，对

10、企业脑力劳动的岗位规范不 宜过细，适当留有创新的余地。5、客户导向原那么。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。6、常态管理原那么。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。二、定编定岗基本依据（一）总体依据1、开展战略目标围绕把公司做大做强，成为行业中的重要企业和实现上市这个战略开展目标，明确要 做的事情，疏理相应的岗位，确定需要的人才，实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配， 到达“人尽其才、才尽其用”的目标。2、企业工作流程定岗定编的具体设计，需要先理顺工作流程，“人、岗、事”的匹配，“事”是基础, 同样的“事”可以采用不同的流程，不同的流程必然带来岗位设置的不同，优化的流程可以 给出最有效的

11、岗位设置。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。3、核心岗位比例各种核心岗位和普通岗位设置是有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关 系。各种非直接经营岗位确实定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直 接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成 的，是工作流程不断优化的积累。(二)机构设计依据1、组织机构设计依据(1)公司未来开展、管理及工程部制管理下的工程开发模式对组织设置的要求;(2)公司市场、业务拓展和现实完成签约工程对组织设置的要求；(3)参照国内相似规模高科技行业组织设置标准；2、部门职责划分依据(1)部门

12、职责的制定依据在改善调整后的组织架构部门职责模块基础上，综合采取组织 分析法、价值链分析方法展开。(2)从公司的三大核心业务“传统业务、新增业务、科技园区”活动对各部门的主要职 能进行了分析，从而明确各部门的关键使命和主要职责。(3)根据未来公司集团化管理和工程制管理的需求，重新划分公司各部门管理权限，明 确公司各部门之间的管理权限，划清部门间职责边界，进一步理顺部门职责划分。(三)岗位设置依据1、工作分析：岗位基本工作、工作权限、人事权限、财务权限、业务权限、工作协作关 系、内部协调关系、外部协调关系、能力要求、隶属关系(向谁汇报、同级是谁、下级是谁、 与其他同事的权利和责任的划分)、工作量

13、化等。2、组织分析：主要表达在公司人员的任职资格，充分考虑现有人员的整体素质情况，结 合同类企业人员素质要求，结合现实，着眼开展，按照各部门职责范围划定岗位，以事定岗、 以岗定人。3、同步协调：在分工基础上有效综合，各岗位职责明确，能上下同步，左右协调，尽可 能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的决策速度和适应能力，规 范岗位名称及职责划分。4、内在关系：对岗位价值链上每个环节应发挥的作用进行系统思考，包括该岗位对组织 的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，内在各要素的互动与制约关系等。三、岗位设置基本形态根据公司实际和开展需要，定岗定编具体设计形态有基于

14、任务的岗位设置、基于能力的 岗位设置和基于团队的岗位设置三种形态。（一）基于任务的岗位设置.将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形态的岗位进行落实，使 岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，便于管理者实施监督管理。（二）基于能力的岗位设置明确工作目标，按照工作流程的特点层层分解到岗位，职责比拟宽泛，对员工工作能力 要求全面，岗位任务种类为复合型。好处是岗位的工作目标和职责边界比拟模糊，高素质员 工不会拘泥于岗位设定的职责范围，有能发挥特长的余地。（三）基于团队的岗位设置这是更加市场化、客户化的设置形态，采用为客户提供总体解决方案为中心，把企业内 部相关的各个岗位组合起来，形成

15、团队进行工作。最大特点是能迅速回应客户、满足客户的 各种要求，同时.，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。这种形态 对企业内部的管理、协调能力要求很高。四、定编定岗基本方案（一）公司组织架构公司组织架构图（二）职位族分类根据公司经营开展战略、人力资源政策定位、组织机构设置、业务流程以及现行的职位 状况，按照功能相近性、任职资格同质性划分原那么，对公司现有岗位进行了职位族的分类。1、决策层级与职位分类最高决策层：董事长、副董事长、监事、董事、总经理。2、管理层级与职位分类根据公司战略开展规划及公司人事管理制度，参照高科技企业管理实践经验，结 合实际，着眼开展，把企业管理体系设

16、计为五个层级，分别是：决策层、督导层、管理层、 执行层、保障层。将管理层设计为五个级别，分别是：总经理、副总经现（总监、总工、厂 长）、部门经理、部门主管、部门专员、办事员。（三）管理层分级、职位、层级、编制总表分层职位定编层级备注决策层总经理1总经理级副总经理4副总经理级督导层财务总监1副总经理级技术总监1副总经理级总工程师1副总经理级副总工程师3部门经理级总经理助理1部门经理级管理层部门经理11部门经理级工程经理4部门经理级工厂厂长1副总经理级科技园主任1副总经理级执行层部门专员、助理XX部门专员级保障层办事员XX文员级五、部门层分级、职位、层级、编制总表行政人事部（45人）分层职位定编层

17、级备注管理层部门经理1部门经理级部门副经理1部门经理级已定岗1人执行层行政专员4部门专员级已定岗2人人事专员（劳动关系）1部门专员级暂不定岗人事专员（招聘）1部门专员级上定岗1人人事专员（培训1/文化）1部门专员级暂不定岗人事专员（绩效考核）1部门专员级急需定岗人事专员（薪酬福利）1部门专员级暂不定岗保障层接待员3文员级暂不定岗资料管理与文印1文员级暂不定岗驾驶员6文员级已定岗3人保安10文员级已定岗3人保洁7文员级已定岗2人炊事员4文员级已定岗2人水电工兼办事员3文员级已定岗1人说明:1、岗位设置是按研发基地、红光工厂、科技园所需人员定编定岗；2、目前实际定编定岗人员为15人，根据公司五年开

18、展规划，实际需要定编定岗人员为45人，其中管理层2人，执行层9人，保障员工34人。财务部（11人）分层职位定编层级备注管理层部门经理1部门经理级已定岗部门副经理1部门副经理级暂不定岗执行层会计主管1中、高级会计师暂不定岗会计3初、中级会计师已定岗1人本钱会计2初、中级会计师已定岗1人出纳3初、中级会计师已定岗1人说明：1、 公司出纳定编3名，分别定位在公司、工厂、科技园；2、 目前实际定编定岗人员为4人，根据公司五年开展规划，实际需要定编定岗人员为n人，其中管理层2人，执行层9人。市场部（11人）分层职位定编层级备注管理层部门经理1部门经理级暂不定岗执行层大区经理4部门专员级已定岗4人售前技术

19、支持2部门专员级已定岗1人保障层销售助理（女）3文员级暂不定岗销售内勤1文员级已定岗1人说明：1、定编方案是按照完成两亿销售目标设定；2、为建立公司大市场营销体系打基础作准备；计划部（10人）分层职位定编层级备注管理层部门经理1部门经理级已定岗部门副经理1部门副经理级暂不定岗执行层计划总调度1一级专员级暂不定岗计划调度2二级专员级已定岗1人采购主管1、二级专员级暂不定岗采购3二、三级专员已定岗3人保障层统计文员1文员级说明：1、目前实际定编定岗人员为6人，根据公司五年开展规划，实际需要定编定岗人员为10人， 其中管理层2人，执行层7人，保障员工1人。企划部（10人）分层职位定编层级备注管理层部门经理1部门经理级暂不定岗部门副经理1部门副经理级暂不定岗执行层筹划主管1一、二级专员级暂不定岗研究员2二、三级专员级暂不定岗副研究员2一、二、三级专员级暂不定岗助理研究员1二、三级专员暂不定岗保障层情报人员1文员级暂不定岗统计文员1文员级暂不定岗说明：1、目前实际定编定岗人员为0人，根据公司五年开展规划，实际需要定编定岗人员为10 人，其中管理层2人，执行层6人，保障员工2人。9