组织行为学案例优秀5篇.docx

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1、组织行为学精选案例优秀5篇篇一：组织行为学精选案例篇一组织行为学精选案例案例一：固定工资还是佣金制白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去，到另一家公司去谋高就呢？ 这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化。刚开始他对固定工 资很满意，后来取得了销售成绩后，就不满了，建议采用佣金制，遭 到经理拒绝，就辞职而去。分析这个案例要应用组织行为学讲的文化 传统对管理风格的影响激励理论、公平理论、强化理论来进行分析。组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日本企 业重视企业精神，以人为本的文化特色，所以强调采用固定工资制。 这种工资制和佣金制各有利弊，要适应于不同的文化背景与企业的不 同开展

2、阶段。根据激励理论，一个人的成就需要激励，成就需要具有 挑战性，能引发人的快感和奋斗精神，对一个人的行为起主要的影响 作用。从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人，他取得了 成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满足小白的更多需求，他 自然就要辞职了。再从公平理论来分析。公平不能激励人，只有不公平才能激励人，人 们是否得到激励，不会由他所得到什么报酬来定，更重要的是他们比(2)首先，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领 导执行。第二，选择一些工作任务，分析这些工作的激励因素是什么。 第三，除去因袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作任务是可以 结合成一个整体的。第四，邀请职

3、工讨论重组工作任务，强调完成工 作任务的激励因素，侧重分析工作内容。第五，职工参与设计与实验 丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六， 允许生产可能有所下降。第七，允许对实验存在不同的意见，以实验 结果说明工作丰富化的成就。案例2霍桑实验1、霍桑试验采用了那几种组织行为学研究的具体方法？ 2.在对人的看 法上，通过霍桑试验，你可以得出哪些不同于传统看法的结论？参考 答案：霍桑实验的资料使梅约开展出了一种对人性的十分不同的观点，既提 出了关于社会人的假设：(1)社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系那么是形成人们 身份感的基本因素。(2)从工业革命中延续过来的机械化，其

4、结果是使工作丧失了许多内 在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里找回来。(3)跟管理部门所采取的奖酬和控制的反响比起来，职工们会更易于 对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反响。(4)职工们对管理部门的反响能到达什么程度，当视主管者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。案例3李强的心理测试.李强是一个什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？1 .他现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工 作适合他吗？ 3.李强的职业生涯设计与开发存在什么问题？1 .张林是一个什么类型的人？它的个性和需求是什么？从文中看，张林是一位工作稳定，从事药

5、品推销行业的中年男性。他 下过乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他先后从事了三种 共四份工作。他虽然几次调换岗位，并小有成就，但他并不得志，没 有真正实现其自身价值。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他 的某些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的，也就是说，当前的职 业对他来说并非最正确选择。张林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型；具有多血质 气质。性格划分属于外向、独立、理智的类型。他的个性使他对当前 的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他多年形成的正直、 善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他 对自己所在单位所给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。张

6、林的需求侧重是分阶段的，既有物质的，也有精神的，在前期主要 是要让自己的价值得到组织和社会的成认，努力寻找独立开展自我能 力的机会，希望获得管理工作和获得提升。在后期，面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力，那么希望有较高报酬的、并且不与自 己价值观念发生冲突的工作。2 .在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题？张林的自我知觉有一定问题。主要表现在张林对自己还缺乏非常清醒 和理性的认识。包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作 和职业，自己在活动中所担任的角色，自己与他人和周围事物的关系, 以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题，不是十分清楚, 这一点在他前2项工作的

7、选择过程中更为明显，以致造成前期择业和 工作的失败。他的药品推销员工作，是经过能力测试后的选择，相对 理性化了，因而也取得了较好的效果，但他仍然存在着困惑与痛苦， 如他所说：生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什 么？至今我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。另外，就一般意义来讲，人对自身的认识总是存在着一定的局限性， 难以完全把握，正如俗话所说：“当局者迷，旁观者清”。因而张林寻 求与心理医生的谈话和沟通，来抒发自己的内心感受和解决自我认知 问题就是一个再正常不过的选择。3 .张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性张林的工作态度也存在一定的的问题。虽然他对工作是

8、认真并积极的, 也取得了一定成绩，但他对目前的工作与开展状况，仍然存在着某些 矛盾状态和心理失衡。另外，他对今后的工作与职业开展，也存在着定的堕性，有些安于现状，缺乏再开展和迎接挑战的动力。对此，我们可以运用态度改变理论，如菲斯廷格的认知不协调理论， 帮助张林消除目前的认知不协调状态，最终到达自我的认知平衡和实 现态度的改变。这里张林应该首先认识到自己目前的工作状态存在着某些惰性与缺乏, 过分安于现状，自己追求自我实现价值的愿望也还没有完全实现，所 以，应当激发起内心寻求更大开展的动机，增强自身的工作动力，付 出更多的努力，来实现自己人生的目标。另外，作为组织，也可以根据张林的特性和专长，给他

9、提供更多的机 会和更大的平台，更好的满足他的物质的和自我实现的需要，更充分 的调动他的积极性。比方，是否可以安排他做公司的培训师或负责一 个区域的业务销售（如主管）等。4 .张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么 工作适合他吗？张林先后做了三类共4项工作。（1）他开始做本钱会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个 性是不适合的；（2）他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获 得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的，他不能容忍 为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去。（3）他在推销员的岗位上是 胜任的，但也希望谋求更大的开展，获得组织更多的成认，这点没有 实现。同

10、时，推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不 择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度亦有矛盾。他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师、 培训师或社会工作者。5 .张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？张林的早期职业生涯设计是不甚合理的。关键是他对自己的个性特点 和各种职业特点缺乏深入的分析和了解，因而造成早期职业生涯的不 甚成功。如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来， 也不利于自我的开展。但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人，虽已年过50,他还是可 以在对自己和职业有着较深了解的情况下，做出适当调整，以取得更 大的成就。但需注意的是，他的再

11、次调整工作一定要对情况有深入的把握，并要 相当的慎重。案例4领导的困惑请大家可以运用所学过的领导理论分析老鲍的领导特征；老鲍为什么调出研究所？老鲍的行为有什么特点？如何认识领导 者权力的来源？1、老鲍的领导特征是：民主式的领导，以理服人，以身作那么；在领导 上各施其长、各施其能，分工合作；分配工作时，尽量照顾个人之能 力、兴趣、爱好；对下属的工作安排具体，使其有较多的选择与灵活 性；在与别人谈话时，用商量、协商、甚至民主的口气，下达命令的口气少；积极参加团体活动，与下级相处融洽，所有政策由群体讨论 决定，是个很民主的领导。2、老鲍离开研究所主要是因为老费的到来造成了对老鲍威信和权力的 冲击，取

12、代了老鲍的位置。而老鲍又是个性格内向、谦虚谨慎的人， 所以对自己的前途失去了信心，没有勇气面对将要发生的事情，而且 他又不喜欢明争暗斗。经过一番深思熟虑后，选择了调离研究所。3、由文中可以看出，老鲍是个工作认真负责、谦虚谨慎的人。在领导 方面又是一个很民主的人。在工作上以身作那么，能以自己的行为影响 别人。对自己有正确的估价。在为人处世方面，能够很好地处理上级 的关系。但他又是一个性格内向的人，对自己没有足够的信心，这最 后导致调离研究所。4、领导者权力的来源：领导者的职权来至于职位的权力，这种权力是 由领导者在组织中所处的职位所决定的。它由上级和组织赋予，在职 就有权，不在职就没有权。而权威

13、是来自于领导者个人的权力。权威 并不随职位的消失而消失，而且权威对人的影响是发自内心的。权力 的基础又分为五类：（1）惩罚权，它来自恐惧感；（2）奖赏权，它 来自下级追求满足的欲望；（3）合法权，它来自传统的习惯观念（4） 模范权，它来自下级对上级的信任；（5）专长权，它来自下级的尊敬。 惩罚权、奖赏权、合法权属于职权，模范权和专长权属于权威。这几 种不同的权力对下级产生的影响效果和个人满意程度是不同的。案例3-2张厂长的困惑(1)张厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理 论分析家厂长的领导方式？(2)如果你是张厂长，你该怎么力、？1、该案例中，张厂长只是根据惯例主观地采取了迟

14、到不罚款，而对早 退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，张 厂长取消了迟到罚款的规定受到工人的好评，这说明在这个问题上张 厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究， 没有了解工人为什么会出现早退的现象，就作出了早退罚款的决定。 他实际上是采取了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式 的领导方式。2、鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，张厂长 应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4,在充分与工人讨论 协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人 洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执 行的障

15、案例3-3王义堂现象说明了什么？1、王义堂现象说明了什么？ 2、在当前，研究王义堂现象有何现实意义？1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很 重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和 成熟、而管理又比拟混乱的情况下，具有很好的效力。2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：A、国企改革应首先从 企业领导人入手；B、国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行， 落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。C、国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同 组织利益相结合。案例6-2:陆振华的“斑马”牌乡镇蚊香厂(1)

16、根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结 构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？(2)鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？参考答案：(1)我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用 的是一种职能制(或直线职能制)组织结构。它的优点是能充分发挥 各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效 的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是 科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门 协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这 种组织结构比拟适合于企业成立和开展的初期。(2)根据钱德勒的组织结构理论

17、和权变思想，一个组织的外部环境的 变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的开展策略。新的策 略应导致内部结构的改革，否那么策略将归于无效。鲍发建议的产品型 结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要开展，就 应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改革原有的直线职能制 的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点 是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员 调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新工程；它打破了传 统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向和横向的联系，使集权和 分析很好地结合在一起，适应于产品多样化的开展阶段。这种结构的 缺点是

18、稳定性差，易于变化；由于人员的经常调动，有时也给正常工 作带来一些影响。案例5达纳公司的沟通(1)麦斐逊在接任达纳公司总经理后着重对公司的哪些方面进行了整 顿？(2) “切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不 老的秘方”这句话是什么意思？结合本文说说麦斐逊改革的原那么是什么？(3)在文中，麦斐逊对钟表记时出勤的看法，你认为怎样？你是赞同 他的观点还是持反对意见？ 分析案例角度分析案例首先要站好角度，案例分析应注意从两个基本角度出发：当 事者的角度。案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和 思考，设身处地的去体验，与主角同命运。全面综合的角度。这是综合型案例而言的。要针对

19、相关案例选用恰当的理论知识来分析案例。案例分析的具体技巧案例分析包括两个互相关联的方面：第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的 分析（包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机会，找出问题产 生的原因及问题间的主次轻重关系，拟定各种针对性的备选行动方案, 提出它们各自的支持性论据，进行权衡比照后，从中找出抉择，制定 最后决策，作为建议供集体讨论。）第二方面是以严密的逻辑、清晰而条理的口述方式，把自己的分析表 达出来。案例分析过程包括以下几个主要步骤：确定本案例在整个课 程中的地位。找出此案例中的关键问题。确定是否还有与已找出的关键问题有关的问题。选定适合分析此案例所需采取的

20、一般分析方法。案例分析一般可采用三种具体的分析方法：系统法。就是把所分析的组织看成是处于不断地把各种投入因素转化 成产出因素的一个系统。别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定。从这个案例看， 小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经 理还请最正确销售员吃饭，通过内部刊物进行表彰。而小白所在的中日 合资公司，没有看到，小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的 需求有所不同，来积极强化小白这种需求，而是拒绝这种需求，小白 辞去工作职务是理所当然的。案例二：青田乳胶制品厂1、姜、汪二人解决了进口设备存在的总是得到厂里的奖励后，为什么 大家对这个事不平？姜、汪二人也很i曳气准

21、备调走呢？2、事到如今，请你给陈厂长出些点子。这是一个企业开发新产品进行技术改革的案例，分析这个案例要应用 学过的公平理论、强化激励理论来分析。青田乳胶制品厂在引进技术 时，由于没有进行技术论证价格情况及售后服务，受到了损失，在外 方专家无力解决技术难题的情况下，厂领导自力更生组建攻关小组， 解决了技术难题，这个决策是十分正确的。解决了生产难题，提高了 劳动生产率，收到了好的效果。但发给攻关小组奖金后，却出现了问 题。主要原因是：厂里在发给公关小组奖励时，首先奖金和公关小组 的付出相比微乎其微，同时又缺乏必要的精神鼓励，造成公关小组受 挫折后，想调离该厂，其次其他小组人员奖金得到的少，对公关小

22、组 产生的不满情绪，说怪话，向上级告状，从公平理论来说，他们的劳 动没有得到应得的报酬，心理不服气，也是可以理解的。第三，对于行为法。这种方法，在分析时看眼于组织中各种人员的行为与人际关 系。决策法。就是要使用各种规范化、程序化的模型和工具评价并确定各 种备选方案。明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。将分析转化为口头发言的有效形式。分析案例应注意的问题在案例分析中要做好学习记录；对撰写案例的方面分析报告要简明扼要，一针见血，开门见山，一般 不超过2500字。要用一句话把案例分析的主要成果概括出来，并成为 报告的主题。篇二：组织行为学案例篇二案例1贾厂长的无奈江南某机械厂是一

23、家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型 企业。厂长贾明虽然年过50,但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天 都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排， 到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着 他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的 威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活 也确实过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管 呢！贾厂长这么说也这么做。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经 营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。

24、每天从两眼一睁 忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会 他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂 长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他屡次被市委市政府评为市 先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交 给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作, 总担忧下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是 好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不 便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾 厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，

25、工会主席在了解情况后， 做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重 新了解情况，结果本来平息了的xx又闹起来了。象这样的例子在厂里 时有发生。虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏 赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，本钱费用 急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长 决定在全厂推行本钱管理，厉行节约，他自己以身作那么，率先垂范。 但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义 的外表形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的 监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门 的撮

26、合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设 备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流, 如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术 和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力, 合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他， 亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生 产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意 不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂 长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，

27、但贾厂长最终 没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过 后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示 怀疑，决定推迟合作事宜。贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为 下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。【问题】1、贾厂长在该厂属于（）。A.基层管理人员B.中层管理人员C.高层管理人员D.专业管理人员2.贾 厂长之所以感到无奈，其主要原因是（）。A.将本属于其部下完成的 工作都“事必躬亲”地亲自做了B.本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在 了一边C.几乎大事小事都包揽无余D.以上三个都正确3、如果你是贾厂长，你认

28、为以下哪个做法最不可取？ （）A.决不让 自己超量工作B.把下属能干的事授权下属去干后，仍不忘奔命于繁琐的管理事务中C. 抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等D.授权他人 然后就完全忘掉这回事4、根据卡特兹的三大技能，你认为贾厂长目前最需要加强的是（）。 A.技术技能B.人际技能C.概念技能D.领导技能5、案例中贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，并亲自办理。这种 “老黄牛式耕耘给组织所带来的回报并未如人所愿，这是因为他违背 了（）。A.例外管理原那么B.统一指挥原那么C.集权与分权相结合的原那么D.权责对等原那么6、根据明茨伯格的管理者角色理论，贾厂长出席与外国公司的合作签 字仪

29、式时所扮演的管理者角色是（）。A.挂名首脑B.谈判者C.领导者D.资源分配者案例13三种不同的领导方式布莱克和穆顿开展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的 基础上，提出了管理方格论。他们认为：有效的领导者，应该既关心 人，又关心工作，二者必须兼顾。在管理方格论中有五种典型的领导方式:1.1贫乏型一对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来 完成任务和维持人际关系。只做一些必须做的工作。也就是说，只要 不出错，多一事不如少一事。9.1任务型只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权 力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰 降低到最低限度，是一种“专

30、制式”的领导。1.9乡村俱乐部型一对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建 立良好的上下级关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。5.5中庸之道型一对人和工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏, 力求找到二者之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以 及与之相适应的一定的士气。9.9团队型一对人和工作的关心都到达了最高点。这种领导者能将组 织的目标与个人的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职 工关系协调，士气高昂，大家齐心协力地完成任务。职工感到个人与 组织是同命运的。请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中 的情形。案例A:任厂长 某汽车公司装配厂的

31、任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做 法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂 5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们 使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。 他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开 会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机 会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场 走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话, 通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的 “不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。他对下属关怀

32、备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里 该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。当然，任厂长也成认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信 只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。案例B:严厂长某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是 最好的领导方式，所谓的“亲密无间只会松懈纪律。他一天到晚绷着 脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和 下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得 严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂 长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导

33、者, 无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所 以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地 理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工 作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时, 严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。久而久之，严厂长 感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承当责任，他们对工作并非 很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。案例C:赵厂长赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭 时，他开始出任该厂的厂

34、长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又 是有情的。对工人既要把，螺丝，拧得紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂 长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属 参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们 “评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。 他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之 间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有 感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才 能信服，才能对我行使权力颁发通行证他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的 观念；推行融效率与人

35、于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职 工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的 生产率；遵循系统管理和专业化分工的原那么，综合考虑管理幅度和层 次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结 构体系；突出了产品质量和降低本钱两个重点。在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。【问题】1、任厂长的领导风格属于（）。A. 9.1任务型；B. 1.9乡村俱乐部型；C. 9.9团队型2.严厂长的领导风 格属于（）。任务型；B. 1.9乡村俱乐部型；团队型3. 赵厂长的领导风格属于（）。任务型；乡村俱乐部型；C. 9.9团队型4.根据管理方格论, 下面哪

36、位厂长的领导方式最有效（）。A.任厂长；B.严厂长；C.赵 厂长5、严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指 挥，他违背了（）。A.集权与分权相结合的原那么；B.统一指挥原那么；C.例外原那么6.作为一 厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（）。A.直线职权；B.参谋职 权；C.职能职权7、任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种（）手段。A.正强化；B. 负强化；C.惩罚8、赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才 有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发通行证赵厂长强 调的领导影响力来源于（）。A.法定权；B.奖惩权；C模范权9、有些厂长通过赋予工人更多的工作

37、和责任，并且用表扬和表示赏识 来激励下属。但不幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪 个理论可以最好地揭示其原因（）。A.双因素理论；B.需求层次理论；C.强化理论案例10谁的方式更有效？高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最 新报告：销售额比去年同期下降了 25%、利润下降了 10%,而且顾客 的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名 销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论 解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是 因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过 时，我看到员工们都在各处

38、站着，聊天的、煲 煲的，无处不有， 而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经 营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们 必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为 现在有必要安装监听装置，监听他们在 里谈些什么，并将对话记 录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次, 如果不听的话，马上请他们走人部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对 意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好 的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的 才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所

39、以解决问题的方式应该 从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性， 促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花 大力气对员工进行专门培训。然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星 期的例会上汇报要采取的具体措施。【问题】1、高总是一位（）领导。A.专制型B.民主型C.放任型D.中间型2.高总对员工的看法是基于 （）o A.泰勒制B,人际关系学说C.Y理论D.超Y理论3.李燕对员工 的看法属于（）假设。A.经济人B.社会人C.自我实现人D.复杂人4、根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（）。 A.高关系，低工作B.低关系，高工

40、作C.高关系，高工作D.低关系，低 工作5、当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如 果他们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于（）。A.正强 化B.负强化C.惩罚D.自然消退6、高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于（）。A.非 正式沟通B.环式沟通C.平行沟通D.口头沟通7、根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是（）。A.人际技能B.技术技能C.概念技能D.领导技能8.销售部经理李燕在该 公司中属于（）。A.基层管理人员B.中层管理人员C.高层管理人员D.专业管理人员9.你 认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适（）。A.高总的 方案和李

41、燕的方案都不会产生效果B.高总的方案和李燕的方案都会奏 效一些自己不干，还说三道四的人，想拿报酬的人，领导没有进行必要 的批评教育。由于以上几点原因，使这个厂面临困境。面对这个厂出现的问题，陈厂长首先应果断决策，利用激励理论，对 厂里有贡献的人，应用强化激励理论，强化时要确定一个目标行为， 强化时，实事求是，恰如其分起到鼓励先进，鞭策落后的作用。大胆 鼓励和表彰对企业作出贡献的姜、汪二人，使他们在物质上和精神上 得到满足，安心和努力为企业作贡献。其次要加强与员工之间的信息 沟通，消除员工之间的不满情绪，使员工了解事实真相，克服看问题 的片面性，消除员工之间的说怪话的不满情绪的隐患。再一点就是对

42、 那些说三到四，不想为企业多做贡献，又想多拿报酬的人，领导不应 迁就，必要时或采取行政处分手段。案例三：确定合适的营销方案1、为了明确合适的营销方案，该厂讨论产品是否提价时采用了哪些决 策方法？2、在群体中应如何决策？这是一个典型的群体决策的案例，参加的人面对面进行座谈，统一思 想，这种决策的主要优点强调不同意见的提出，加强对每种意见的注 意力，并表达自己的意见，并集思广益。但这种方法也有局限性，不 利于充分发表意见，过分依赖个人的主观的判断，在这个意义上说有 一定的冒险性。C.高总的方案更可行，没有严格的规章制度，工人的工作效率不会有 保证D.李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接

43、受和服 从也是无效的10.针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变 理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？ 10. 分析要点：根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S = f (L, F, E),据此，领 导的有效性主要取决于：(1)领导者的特征；(2)追随者的特征；(3)领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力 与任务结构。高总裁采取的是专制型或任务导向型的领导方式。根据 菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个因素(上下级关系好、任 务结构不明确和职位权力弱)分析中，该公司的领导环境中度有利或 不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领

44、导 方式不是很有效。篇三：组织行为学案例篇三案例：公司是他的你能怎么办?雷吉娜。法西奥卡(Regina Fazio Maruca)约翰。米乐哈文(John M.Milhaven)艾乐基公司是哈里一手创立的，可这位老板现在却处处牵制着公司的 开展?？日午后3点45分，艾乐基生物科技公司的研究总监布拉德。 芬纳兰和资深科研究专家莱恩。塔纳卡正在公司地下餐厅的一个角落里喝着咖啡。作为公司的第二和第三把手，他们这个时候一般不会在 这里出现，而多半是呆在实验室里埋头工作。但是，最近情况有些不大对劲。公司正在开发一种新疫苗，用于对猫 过敏的人群。在临床试验的第一阶段一切还很正常，到了第二阶段情 况有些不妙

45、，这意味着该产品可能无法进入第三阶段的试验，更别提 推向市场了。此时，员工流动率也在不断上升，一方面是因为新疫苗 的前景不明朗，另一方面是员工对公司的创始人兼首席科研官(Chief Scienfic Officer)哈里。休斯顿越来越不满。在许多员工的眼中，休 斯顿像是生活在梦幻世界里。此刻，布拉德和莱恩坐在餐厅角落的桌 子旁，盘算着如何能把这位沉迷于自我世界的公司一把手从梦中唤醒。“我怎么也想不到，他竟为了小小的T恤衫大动肝火，掀起了这么大的 一场xx!”布拉德难以置信地摇头，脸上充满了厌恶之情。“我早料到了。莱恩说。他把手中的泡沫塑料杯捏成一团，向布拉德 掷去”先是慢慢挥动前臂，然后猛地一

46、掷。看上去像是投球动作的即时 重放，但实际不是。球像在半空中凝固了，然后，喻，的一声，正好砸 在击球手的脑袋上，他顿时倒地，一动不动浑身冰凉。他彻底失败 了。”“不要拿你的棒球来开玩笑了。”布拉德无可奈何地摇摇头，“我真的需 要帮助，你有没有什么好的点子，我指的是管理方面，而不是科学上 的？ ”莱恩想了一会儿，干脆地说：“让海斯回来。”马克。海斯曾担任公司 的总裁和首席运营官达三年。当时正是哈里把海斯带到了公司并任命 他负责公司运营，哈里的亲友团所组成的小型董事会也同意了这一任 命。哈里本人没有任何商业背景，他是一位才华横溢的科学家，拥有 美妙的想法和火热的激情。他给海斯的任务就是管理公司和筹

47、集风险 资金。问题是，哈里不让海斯履行分内的职责。确实，哈里招募海斯的初衷 是给公司带来经营意识和商业头脑。在海斯任职的早期，哈里不止一 次在员工大会上不厌其烦地强调职业经理人对公司的重要意义，称职 业经理人能“帮助我们把梦想变为现实。”然而，在实际工作中，他却捆住了海斯的手脚。哈里没有或者说根本 不愿意授权给其他人。海斯面对着一大堆责任和压力，却无法采取行 动。当海斯转向董事会寻求支持和公正时，他发现自己面对的是哈里 的兄弟、大学室友、表亲以及哈里一个关系较远、脾气古怪的朋友。 海斯不得不与这些人展开争论，而这些人就是艾乐基公司目前的全部 出资人。没有股东会对公司施加利润压力，甚至也不会提出

48、破产要求。 董事会全体成员都坚定地站在哈里一边，哈里告诉我们该做什么，他 们就会毫不犹豫地执行。当哈里需要一个职业经理人时，他们表示同 意；当蛤里提出海斯不适合这个职位，而且公司可能并不需要职业经 理人时，他们又连连点头称是。“海斯？ ”布拉德做了个鬼脸说，“不知道我们能不能找到他。他好像得 了严重的胃溃疡，正在一个康复中心接受治疗。”“是，没错。”莱恩说道：“设法让他回到这儿来，我们承诺提供他终生 所需的胃药。不，还是告诉他哈里要退休下台了吧。或者我们说哈里 性情有了很大转变，他现在乐意让下属干自己分内的事。”“不，还有更好的主意。”布拉德兴奋地坐直了身子，“我们可以告诉他, 哈里让步了，他现在成认公司必须赚钱，至少在一段时间内应当如 此。”他突然打住了。“唉，见鬼。”他嘟嚷着，颓然地向后倒在椅背上，“我 不应该让T恤衫把这一切搞砸了。”他把皱成一团的杯子扔回给莱恩。 “我怎么也没想到他竟然威胁要炒了我。我猜测，他肯定感受到了巨大 压力，否那么他是不会那样大发雷霆的。“现实就是这么残酷。”莱恩假设有所思地说。没人期望艾乐基公司一开始就赚钱。生物科技公司在开展初期很少有 赚钱的，而艾乐基公司成立了不过9年。但是随着早期临床数据的一 片大好，公司很快从原先的3名员工开展到目前的50个人。问题是在 当前试验数据不理想的情况下如此庞大的员工队伍很可能把公